美國離岸服務外包模式

　　美國是開展離岸服務外包最早也是最多的國家，在全球外包開支中，美國約占2/3，2000—2004年，美國對海外各類承包商的投資年增長22.5%，幾乎是此前5年的1.5倍。2007年，美國整個IT行業23%的職位都設在海外。美國首選的離岸目的地國是印度，據統計，美國本土90%企業的60%的軟件開發外包到了印度。這是因為美國跨國公司為了降低服務成本，為顧客提供及時、優質的服務，常常實行整體性外包，即把某些服務的整個流程而不是某一項功能外包出去，這就要求接包方不僅具有廉價、能干的雇員，且具有良好的項目管理能力和組織協調能力。

　　由于美國大型跨國公司廣泛采用事業部制組織結構來管理企業，外包決策在事業部層就可以做出。各事業部具有較大的權利，彼此之間相對獨立，其所開展業務的價值鏈環節也各不相同。在這種情況下，各事業部從自身利益出發，紛紛將各種輔助性或非核心的服務活動整體外包出去，即直接將某些不影響企業核心能力的價值鏈環節外包給印度等成本低、質量有保證的國外企業來運營。實行業務外包后的跨國公司比外包前顯得更精干，使得公司能更好地將企業資源集中到核心業務中去。由于外包后的公司業務部門減少，管理更加簡單，組織結構猶如一個倒立的大寫英文字母T”，因此，我們把美國跨國公司的離岸服務外包模式稱為倒T型”模式。美國IBM公司的外包活動就是這種模式的典型代表。據《華爾街日報》稱，IBM在2003年將美國本土4730個編程工作崗位轉移到了印度等國。2005年，IBM又將呼叫業務外包給了擁有9000名員工的印度本土呼叫中心Dakshe-Services公司，并在印度大規模招聘雇員，招聘14046人。與此同時，IBM宣布進行全球裁員1萬至1.3萬人，美國本土和歐洲成為重災區”。IBM的雇員在印度與美國等地一增一減的做法看似矛盾，實則是IBM應對離岸外包的有效選擇。隨著IBM的各事業部紛紛將軟件編程與測試及呼叫服務等客戶管理職能外包，公司總部相應的職能機構已經沒有存在的必要，精簡人員與組織部門就順理成章了。

　　日本離岸服務外包模式

　　自20世紀90年代初以來，日本經濟一直處于低迷狀態，增長乏力，這給日本企業的生存形成了巨大壓力。隨著世界范圍內服務外包熱潮的推進，日本企業也緊隨美國企業之后，加入了離岸服務外包活動的行列。但其外包模式受到日本文化和公司治理結構的深刻影響，不同于美國。在日本，由于單一民族文化的影響，企業間的關系是金字塔型”的，這在日本制造業尤其是大型汽車制造企業如本田、豐田等企業中表現得尤為明顯。位于金字塔頂端的企業處于支配地位，與它形成直接供給關系的企業稱為一級接包商，與一級接包商形成直接供給關系的企業稱為二級接包商，如此類推。上下游企業因長期業務形成了固定的業務路徑及彼此信賴的企業間和人際間的穩固關系，這造就了日本企業間特有的金字塔型”結構關系。

　　在日本離岸服務外包尤其是離岸軟件服務外包領域，企業之間的金字塔型緊密關系同樣存在。在金字塔型”外包模式中，作為總接包商（一級接包商）的企業從最終客戶那里承接項目，進行總體設計和任務切割后，將各模塊工作再分包給若干個二級接包企業，二級接包企業還會再尋找三級或四級接包企業幫助它一起完成模塊的設計、代碼轉換或測試工作，當任務細分到這一層次后才有可能實行離岸外包。因此，日本的軟件離岸外包業務多數屬于三級接包或四級接包。日本的最終用戶在發包的時候，不僅希望總接包商具有很深的行業知識與業務咨詢能力，并與本企業有良好的信任關系，而且希望它有足夠的資金抗風險能力和在日本本地承擔法律責任的能力。因此，總接包商一般都是日本本地規模較大的企業。在日本，客戶不會清楚地將自己的需求用嚴格的文檔方式表達出來，總接包商需要根據客戶的業務特點，邊與客戶溝通，邊進行系統的咨詢、策劃、設計。這要求總接包商對用戶的業務細節非常了解，因此國外廠商一般不可能進入日本的總接包商行列。在日本，能夠作為總接包商承接大型客戶系統開發的企業只有30多家，如NEC、SONY和富士通等。這些企業往往控制著軟件設計等高端業務，在對整個項目過程進行認真切割后，再將那些技術含量較小的低端業務外包給中國等臨近國家。中國企業只能接到一些被轉了二手、三手甚至更多手的外包，這就是為什么我國承接的日本軟件外包單量規模普遍較小的原因。

　　歐盟離岸服務外包模式

　　除英國外，歐盟的離岸服務外包業務開展得較晚，總量也不太大，這導致某些人在分析外包問題時容易忽略歐盟外包的一些特性。除英國與美國大致相似外，其它歐盟國家尤其是德國、法國和荷蘭的跨國公司在開展離岸服務外包的過程中，由于受到各自嚴厲的法規約束和自身市場情況的限制，采取了橄欖型”離岸外包模式。

　　歐盟跨國公司與美國跨國公司一樣擁有較多的事業部單位，不同的是，歐盟跨國公司的各事業部之間關系緊密，這使得各個事業部業務所屬的價值鏈環節有可能求同存異”，即在保留各自特殊的價值鏈環節的前提下，合并或重組那些具有相同或相似功能的價值鏈環節。在歐盟發達國家，尤其是德國，法律和工會一度成為企業實行業務外包的最大障礙。歐盟國家的法律大多規定企業不能隨意解聘雇員，而工會又不斷要求增加工人工資、減少勞動時間等福利待遇。但由于美國、日本等國的離岸服務外包熱潮的推進，歐盟地區的跨國公司越來越明顯地覺察到企業正在全球市場競爭中逐步失去昔日的優勢。為此，德國等歐盟國家的政府和工商企業正在采取措施，積極尋求獲得工會方面的讓步，以降低勞動力成本。并重新制定法律，實行各種經濟改革，為離岸服務外包鋪平道路。

　　美國、日本、歐盟三種離岸服務外包模式比較分析

　　形成基礎不同。美國奉行自由競爭的市場規則，堅決制裁各種形式的壟斷，美國聯邦法院在本世紀初對微軟的反壟斷訴訟就是其中一例。美國跨國公司實行兩級中心管理模式，將業務活動劃分為國內部門和國際部門兩大板塊，其中國內部門行使國內各機構總部的職能，對本土市場的經營活動負有協調與控制的職責。這使得跨國公司的各事業部擁有較大的權限，并且互相之間在一定范圍內展開競爭。各事業部作為獨立的利潤中心，各自從自身利益出發直接進行業務外包活動，在國內總部不干預的情況下，不會過多考慮其它事業部的外包情況。這種由各事業部直接管理外包活動的方式催生了美國跨國公司的倒T型”離岸服務外包模式。

　　日本企業的跨國經營是在政府支持下由綜合商社主導完成的，這些綜合商社擁有壟斷競爭優勢，并在多個行業逐步形成寡頭壟斷的局面，這使得日本跨國公司大多實行金字塔型”的總部集權組織結構，在服務行業也不例外。在日本企業中，公司文化一直扮演著重要角色，無論是年功序列制還是終身雇傭制，都曾對日本跨國公司在上個世紀70—80年代所向披靡的超強競爭力做出了重要貢獻。雖然在長時間的經濟停滯局面下，終身雇傭制難以維系，但仍深刻影響著所有日本企業。為了緩解就業壓力，在政府的號召下，日本跨國公司將其絕大多數工作崗位留在了國內。由于日本最終用戶對接包方的要求極其苛刻，且其具體需求常常需要接包方通過多次的溝通與反饋才能明晰，因此，只有日本本地的規模較大的接包商能夠勝任。另一方面，日本的分級開發體系要求上游接包企業向下游接包企業提供詳細的作業指示文件，這使得代碼轉換和軟件測試等的離岸外包成為可能。這些共同造就了日本跨國公司的金字塔型”離岸服務外包模式。

　　歐盟跨國公司也普遍采用類似美國企業的事業部的組織結構，但其在管理上采用的是分權模式，本土各部門的經營活動與國外子公司一樣很少受到公司總部的控制。但由于歐盟市場相對狹小，本土各事業部為了共同開發市場，提高整個公司的利潤率，常常并肩作戰，將某些功能相似的價值鏈環節重組為新的業務部門。為應對嚴格限制離岸外包的國內法規，新組建的事業部中只有部分低端服務才能外包給國外企業去做，從而形成了歐盟跨國公司的橄欖型”離岸服務外包模式。

　　外包類型不同。在倒T型”模式下，美國跨國公司為了掌握核心競爭力，將資源集中在最具競爭力的公司主業上，常常將不影響企業核心能力的價值鏈環節整體外包。與美國模式不同，在日本跨國公司的金字塔型”外包模式中，僅將價值鏈環節中某些細小的、具體的服務功能外包出去，以利用國外低廉勞動力在這些業務方面的嫻熟技能。而在歐盟跨國公司的橄欖型”外包模式中，由于外包業務大多屬于新組建的事業部，雖然它們的附加價值都很低，但并不僅限于單一功能的服務外包，少數價值鏈環節也會采用整體性外包形式。

　　管理方式不同。在倒T型”外包模式下，美國跨國公司的各事業部一般在事業部內成立一個外包管理小組，負責對外包服務提供商進行篩選、監督、評價和考核等工作。由于日本企業外包的大多屬于細小的低端業務，其對外包活動的管理相對簡單，它們往往只須任命一位經驗豐富、知識面廣的業務經理來全權負責管理離岸外包事務就可以了。對于歐盟跨國公司的橄欖型”外包模式，外包活動常常發生在新組建的事業部中，這些事業部在成立之初就設有專門的外包管理機構，由事業部直接管理各種形式的外包活動。

　　實施效果不同。美國企業的倒T型”外包模式直接把某些業務流程外包給國外接包方，外包活動進行得比較徹底，外包業務的技術含量較高，甚至涉及軟件編程、工程設計及商務咨詢等。與此相反，日本企業的金字塔型”離岸服務外包則具有很強的不徹底性，外包業務的技術含量很低，僅限于交易處理、代碼轉換及軟件測試等。歐盟跨國公司的橄欖型”離岸服務外包模式表現出的外包程度介于美國與日本之間，外包業務的范圍從技術含量較低的呼叫中心業務到技術含量較高的會計業務，但以低技術含量業務為主。