“他是政法部門的信息化主管，可是當信息系統運行出了故障問題，他卻是“甩手掌柜”。他的觀點是： “絕不充當救火員的角色。信息系統有了問題，我不是靠自己動手去直接解決問題，而是要找出運維責任人和管理問題所在，防止再次發生。”繁雜的IT運維常常會令CIO苦惱不堪，但他的管理方式卻顯得簡單而且快樂。

　　這就是北京市高級人民法院(以下簡稱“北京高院”)技術處副處長王嵐生的信息化運維方法論。

　　信息系統每年需要一千多萬元的運維費用，很多人不理解。“這筆錢足以購買停滿一整院的汽車，但運維費用不同，別人看不到實物。就好比到了年底這些汽車都開走了一樣，我們拿什么給人交代？”王嵐生形象地比喻說。

　　在技術處埋頭苦干三年，建立完整的運維服務外包體系之后，北京高院擁有的近3億元信息化資產一目了然。7家外包商負責1700多項運維服務工作，由一站式服務電話處理北京法院6000多名法官的IT技術問題，實現了與審判業務深度融合。

　　如此一來，王嵐生輕松自在，對日常具體運維工作可以“甩手不管”，卻完全做到了運籌帷幄，無后顧之憂，成為超脫的信息化主管。他說： “信息化運維服務是一門管理的學問，并非是純技術業務。”

　　千萬元運維費用

　　“為什么要重視信息化的運維工作？道理很簡單，這是解決信息化建設究竟要做什么、給誰做的問題。”王嵐生在采訪中開門見山地談到。他認為，作為信息化主管部門，如果搞不清楚信息系統如何與法院業務工作深度融合，如何高效發揮系統功能和信息化資產的價值，就是失職。

　　王嵐生說，這些年我國電子政務建設初期是重硬件、輕軟件，重建設、輕應用。這些問題引發的后患是： 運維滯后于建設，管理滯后于需求，系統無效運行，信息難以整合。運維遠遠落后于建設步伐，缺失運維管理環節，信息系統不能最大化發揮作用，就好比一盤死棋，嚴重浪費了IT投資。

　　按照北京高院的信息化五年建設規劃，到2005年，北京高院進入大規模信息化建設階段，當時的應用系統已能基本滿足業務需求。這些大大小小的應用系統運行在近百臺計算機上？北京高院技術處只有12個人，他們察覺到困難所在。

　　這一年，北京高院搬到建國門南大街10號的新辦公樓。在新辦公樓里，僅辦公設備就有幾千臺，還有全市法院信息專網中80多個節點上的IT設備和系統，要讓這12個人保障全業務的運轉簡直是天方夜譚。

　　他們由此進行深入的思考： 信息系統如何才能運轉起來？系統為誰服務？怎么保障系統正常運行？技術處開始嘗試將運維服務當做一個產品外包出去。王嵐生分析說，這樣做有三個好處： 一是緩解了機關人員編制的問題，不需要額外占用編制; 二是解決了信息化建設后與應用的脫節問題，信息系統林林總總，但最終的使用人員并不完全清楚系統能夠提供多少服務，運維為兩者之間建立了溝通渠道; 三是能夠促進業務與IT的深度融合，專業IT人員把系統應用提煉出來，再告訴業務人員，可促進系統發揮更大的作用。

　　北京高院的運維服務外包可不是“哪里壞了就修哪兒”的觀念。在技術處看來，信息化的運維服務如果走到了這一步就是失敗的。王嵐生認為，信息系統是有靈魂的，讓它運轉起來的目的是為法院審判業務提供強有力的信息技術支撐，而不僅是保障硬件不壞、軟件運行的簡單概念。

　　在大規模信息化建設階段，王嵐生認為，信息系統是工具，目的是讓信息得到持續有效的應用，建立科學規范的運維管理體系，是推進電子政務由發展階段跨入成熟階段的重要環節。

　　3.6萬字技術需求書

　　2007年年初，北京高院技術處開始了大規模的需求調研，嚴格按照北京市信息辦等主管部門界定的外包范圍，在保證系統安全穩定運行的前提下，將技術相關的系統歸類在同標段委托組織公開招標。這一時期，技術處做出了3.6萬字的技術需求書。為保障需求書的準確性，他們邀請了由專家、學者等組成的第三方舉行先期預評審，最終形成信息化運維服務外包招標文件。

　　這3.6萬字是技術處和外包商花費了半年時間，一點點摸索出來的。同時，經過此次摸底調查，他們也搞清楚了北京高院的信息化資產，因為這是北京財政對年度運維費審核的重要依據。

　　“在運維服務外包管理模式中，對資產進行精細管理至關重要，明確在線運行資產由哪個運維單位負責、價值多少，為雙方簽訂資產保管協議提供重要依據。搞清楚資產總值，能夠真實掌握離線設備和備品備件情況，對及時配備器材、保障信息系統穩定運行有著重要的作用。”王嵐生說。最終的調查摸底情況是，北京高院的信息化資產近3億元，軟件資產約占30%，硬件資產約3萬余件套，這為接下來的運維外包業務流程和業務需求又奠定了一個基礎。

　　經過公開招標和評審，北京高院最終選擇了7家運維服務外包商，大多是以前參與過法院信息化建設的系統集成商。在此之前，北京高院每年也有幾百萬元的運維費用，屬于零敲碎打的系統維護，由各個系統集成商在做。

　　北京高院是完全吃財政飯的政法單位，每一分錢都來自財政撥款。如何讓政府主管部門清楚法院信息化運維工作的重要性和必要性，獲得財政支持，成為北京高院運維管理外包成功與否的關鍵問題。

　　王嵐生解釋說，要得到財政支持，必須建立公信度，將財政預算做精確，落實到運維服務外包的每一分錢上。運維外包可不像是購買硬件產品、軟件系統那樣，費用是可見的。“我必須要對財政說清楚每一分錢花在了哪里，不能沒有效益。”王嵐生說。

　　經過對信息系統認真細致的梳理統計，厚厚的3.6萬字招標書覆蓋了北京高院每一項信息化資產。在王嵐生展示的系統資產拓撲圖上，密密麻麻地畫著每一臺電腦、每一臺服務器(并標注出所運行的系統)的擺放位置、網絡布線的線路等。這些設備放置在一間間辦公樓的平面圖內，猶如軍事戰略圖。

　　在給主管部門的財政申請報告中，技術處清清楚楚地寫出每一分錢的用途。按照北京高院軟件和硬件的有形資產，折算為幾百萬元運維費用。其余的是按照信息系統算出的人工費用，大概也有幾百萬元，兩項相加，得出每年北京高院的運維費用在一千多萬元。

　　1250項信息服務內容

　　運維人工費用是根據業務流程和業務需求確定的。

　　摸清楚信息化資產之后，北京高院又開始梳理信息系統的流程關系和業務需求。王嵐生說： “這些需求是由技術處、外包商和第三方管理部門坐下來一點點摸索出來的。在細化資產管理的基礎上，做出了北京法院信息系統網絡流程圖，其目的是為了讓服務外包商了解這些設備之間如何關聯，構成的系統之間是什么關系，組成的網絡發揮了什么作用，為業務工作提供了哪些應用，系統之間出現故障又如何盡快判斷處置。”這與資產拓撲圖一脈相承。

　　接下來是明確業務需求。技術處根據法院審判業務梳理了665項核心業務應用目錄，根據法院各項管理需求梳理出1250項信息服務內容，實現了對北京法院全業務、全流程的覆蓋。王嵐生說，明確了業務需求是解決信息系統在做什么、運維工作干什么、信息由哪兒來到哪兒去的認識和管理問題。

　　有了這些基礎數據，清晰了法院業務需求，技術處和運維外包商坐下來，開始細化具體運維服務項目。“這其實就是討價還價、反復溝通的過程”。譬如： 在制定某項服務標準時，如果系統出現問題，需要的運維響應時間是多少，5分鐘還是10分鐘？最終可忍受的時間范圍是多久？在此項服務中，所需要的工程師是初級、中級還是高級？他們的工時是半小時、一小時，還是一天？

　　對于系統集成商(乙方)而言，他們當然希望響應時間越長越好，工程師的級別越高越好，工時也是越多越好，這直接關系到他們的服務費用。而北京高院則從甲方的角度出發，愿望正好和乙方相反。王嵐生作了一個生動的比喻： “其實這就像賣豬肉，有瘦肉、有肥肉，還要搭配上五花肉，盡量做到利益(營養)均衡。甲方和乙方反復溝通，盡量讓每一方都滿意，最后做到誰也離不開誰，捆綁在一起良性發展。” 運維管理就是一個博弈，即讓甲方付出更小的成本，又要滿足乙方合理的利益需求。

　　在長達兩年多的前期調研和溝通的基礎上，北京高院最終確定了8個大類163個信息服務產品，結合ITIL服務級別管理方法，精細化梳理定義了1980個具體協議要求。每一項都具體到了響應時間、服務標準、人工、工時等。這種嚴格的定義確保了服務質量，也為以后服務績效考核奠定了基礎。

　　王嵐生認為，運維服務外包是以系統信息流為引導，以服務信息應用為目標。利用專業公司的技術、智力、人力等資源，結合ITIL實踐方法論，但又不能照搬，走中國化道路讓ITIL落地，最終形成具有實用價值、可量化、可管理、可評估的信息服務“產品”，促進信息得到有效應用。

　　需要特別說明的是，如果出現硬件故障需要更換，這也是屬于外包的范圍之內，技術處只看系統的健康狀況，不再為瑣碎的日常管理所煩惱。

　　為6000名法官隨時服務

　　北京法院審判信息管理中心機房位于辦公樓的7層，這里提供一站式的信息技術支撐服務，可接聽全市三級法院6000名法官的電話、傳真、郵件、短信、即時消息等類型的服務請求，對受理的信息進行記錄、分類、分發。

　　王嵐生演示了服務流程： 他在辦公室用座機撥通了69800的服務電話，立即在服務臺顯示出撥叫電話的位置、房間號以及用戶名。工作人員熟練操作屏幕按鍵，可對服務請求進行分類記錄，如文檔、短信和電子郵箱、工作錄音歸檔整理等，還可調出王嵐生在2006年最早的一次服務請求電話錄音。

　　這是北京高院以110服務平臺為標準所建立的信息服務系統，又根據實際需求，更改了系統，定義了一套完整的服務體系。技術處作為運維工作的戰略決策層，行使運維工作中管理決策的職能。外包運維廠商組成運維委員會，隨時溝通并確定服務臺工作人員。

　　王嵐生介紹說： “這個服務臺正在建設運維管理知識庫，已經積累了3萬余條數據，為不斷優化服務流程和質量，不斷提高效率提供了有效支撐。”目前，該服務臺年電話量在8000次左右，大部分是來自終端的硬件需求。而系統方面的問題，早已經被解決了，這正是運維服務外包的優點所在： 早發現問題，確保運維健康運轉，保障系統和業務之間的高度融合，而不是像“救火員”那樣緊急滅火。

　　王嵐生站在中心機房，看著大屏幕上各法院實時的庭審視頻說： “如果系統發生故障，我不自己動手去解決問題，而是通過崗位責任制，弄清楚事故原因。進一步完善落實崗位管理責任制度，防止同樣的問題再次發生。”有了精細化管理制度負責處理日常技術難題，有了完善的運維服務外包體系在后臺運作，王嵐生的確可以做到“高枕無憂”了。

　　王嵐生總結說，信息化運維工作一般經過三個階段： 一是輔助業務階段，運維工作主要是以設備維修、保障系統正常運行為工作目標; 二是全面支撐業務階段，運維工作以服務信息應用為目標，并負責生成和整合信息內容與業務工作融合; 三是與業務深度融合階段，信息化與業務深度融合，信息資源得到全面共享，運維工作以信息資源全社會共享為工作目標。

　　王嵐生認為，北京高院的運維服務處于兩級半這個階段，下一階段將重點推進法院信息資源為全社會共享服務。

　　采訪手記：超脫技術

　　2008年年底，工業和信息化部副部長楊學山在北京高院實地調研考察后，總結了八個字： “深度融合，精細管理”，這是對北京高院信息化應用和運維服務外包工作的充分肯定。

　　面對記者的采訪，王嵐生毫無保留，又是演示又是講解，他已經不止一次地像這樣把經驗分享出去。外地來的“取經團”、行業內的專家學者，都可以從他那里得到詳細的資料介紹。在王嵐生看來，管理的快樂還在于分享，在于把自己的理念和經驗傳播出去。“管理的精髓都固化在我腦子里了，這些東西是拿不走的。”王嵐生說。

　　王嵐生介紹，在此之前，他們的團隊臥薪嘗膽，在長達三年的時間里，默默無聞地研討推進這件事情。在獲得實踐的肯定之后，才對外公布。是什么促使技術處持之以恒地推進，是什么促使他們想到服務外包這種方式？“除了堅持沒有第二條路可走，還要確保有一些好的人才。”王嵐生說。

　　從某種程度上說，設備維修、服務外包也來源于王嵐生的生活經歷。他曾經是知青，上山下鄉期間，愛好無線電，修好了幾千臺家電設備。這種愛好引導著他的工作。過去20年中，他進入過機械廠、五金公司、廣播電視局、公安局等單位，一直從事家電和廣播電視設備維修技術工作，直到調入北京高院從事通信業務，又開始和信息化打交道。他把對無線電的愛好轉變成為對信息化的鉆研，“只有掌握了信息化才能感受到輕松”。但他又不是技術論的癡迷者，能從管理層面深刻理解信息化建設和運維服務之間的關系。他認為，也只有這樣，做一個信息化管理者才能超脫，才能從煩瑣的事物中解脫出來。

　　歸根結底，王嵐生對信息化的管理方法是粗中有細，他不是“事無巨細、事必躬親”類型的信息化主管，但他能做到“舉重若輕”，這主要來源于他對信息系統的足夠了解，對信息化運維服務外包模式的成功應用。(文/吳玉征)