目前，較為流行的一種價值鏈管理理念提倡將企業(yè)價值鏈中價值較小的環(huán)節(jié)進行外包。比較典型的例如耐克，只是專注于研發(fā)和營銷，而將制造交給成本低廉的制鞋企業(yè)，這些制鞋企業(yè)在不斷地進行更迭，首先是日本、西歐、韓國，然后是中國臺北、中國、印度。從這樣一個路線可以看出資本的逐利性，一直在尋找成本最低的外包策略。決定制鞋業(yè)的是勞動力成本，所以，最終耐克將制造工廠設到了人力成本低廉的中國。當然，如果中國進入到高福利的時代，勞動力成本像發(fā)達國家一樣，比如什么時候駕車比打的劃算了，那耐克的加工廠就會在那個時候轉移。這樣的生產(chǎn)外包是建立在滿足制造質量優(yōu)質，成本又低廉的基礎上的。

除此之外，還有許多虛擬經(jīng)營的企業(yè)，例如著名的派克蘭帝童裝，并不親自進行童裝的制作，而是將重點放在設計上。

外包的關鍵就是將自己不擅長的和價值創(chuàng)造最小的業(yè)務由外部承接，實現(xiàn)企業(yè)整體價值的增值。中國的國企改革某種意義上也是利用同樣的道理。原先的國企是大而全，有醫(yī)院、小學等等，好像一個小社會，在這樣的狀況下，我們又怎么能夠期望大象能跳舞呢？于是，國企改革中最重要的一環(huán)就是甩包袱。這就是將自己不擅長的一項進行外包的典型做法。正是通過這種甩包袱的做法，國企專注于經(jīng)營，重新煥發(fā)出活力。

與外包所對應的是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，達到協(xié)同的效果，降低成本，企業(yè)實現(xiàn)增值。那么到底企業(yè)應該如何在外包和一體化中進行選擇呢？

一般來說，大型的壟斷性質的企業(yè)會傾向于產(chǎn)業(yè)鏈條的整合，由于具有資本的優(yōu)勢，通過各種資源的控制，提高對于市場的壟斷力。而一些規(guī)模較小的企業(yè)為了進入競爭比較激烈的市場，則會選擇將精力集中在在自己的優(yōu)勢核心項目上。通過核心優(yōu)勢的超越或差異化，分得市場的一杯羹。當然企業(yè)的這種核心競爭力是要被消費者認可和接受的。

但是在實踐中企業(yè)對于非核心業(yè)務的判斷并不一定會明晰。一般會認為企業(yè)的物流屬于非增值環(huán)節(jié)，傾向于將其外包。但是這樣的標準是不能通用的。例如卓越網(wǎng)，則是自己擁有物流，目標是最大限度的滿足客戶需求。與傳統(tǒng)購物相比，電子商務存在著便捷的特點，足不出戶就可以訂購自己心儀的商品，但也存在缺陷，就是不能第一時間拿到物品。于是卓越就在物流上下功夫，因為物流是唯一與客戶面對面接觸的機會。目前兩大網(wǎng)上購書網(wǎng)站，當當和卓越在購買操作界面上是不分伯仲的，那么只有在物流、倉儲上下功夫了。也就是在品種和送貨速度上最大限度地滿足消費者。由此看到，卓越判斷是否非核心業(yè)務的首要標準是顧客的滿意度。由此類推，做日常消費品的企業(yè)是不是都應該以此作為判斷非核心業(yè)務的標準。所以，管理真的是藝術，而非純粹的科學，并不是隨便可以套程式的。企業(yè)的狀況千差萬別，簡單的模仿是要不得的。

房地產(chǎn)行業(yè)一直是外包做法的熱衷者，行業(yè)的龍頭老大“萬科”正是這種策略的堅定執(zhí)行者。除了“品牌”和“設計”“制造”，其他業(yè)務均外包。行業(yè)中也有反其道而行之的“異類”---碧桂園。碧桂園實行“一體化”，將設計、建筑施工、裝飾、物業(yè)管理均采用自有的模式，甚至還有自己的沙場、水泥廠、磚瓦廠和菜園子（用于小區(qū)內的超市）實現(xiàn)成本的成功控制。我們可以看到采用不同策略的企業(yè)都同樣獲得了成功。但為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？首先萬科采用業(yè)務外包的方式的原因有很多，我認為，主要是萬科在進行了大規(guī)模的擴張后，管控力和資金需求遇到挑戰(zhàn)，王石從而萌發(fā)了外包的念頭。并提出萬科的新標桿是“耐克”。筆者認為這個標桿的選擇有欠考慮，就像前面提到的日常消費品在經(jīng)過激烈的競爭后，質量不會成為日常消費品制造企業(yè)的瓶頸。行業(yè)進入門檻低，除了質量之外，顧客還看重款式與舒適性。作為運動鞋，功能也是消費者所重點關注的。所以耐克就將制造外包給性價比較好的發(fā)展中國家制造企業(yè)，而專注于自己的核心競爭力：研發(fā)與品牌。從紅海中殺出重圍進入藍海。萬科將標桿定為“耐克”不知道是否考慮了房子和鞋子的區(qū)別？人的一生中可以穿很多鞋子，作為女人，可能一年都會買入三四雙，按照女性的平均年齡80歲來算，扣除臭美不動的30年，大概一生中會消費100多雙鞋子。可是人一生可以買100多套房子嗎？不會！那么房地產(chǎn)業(yè)的核心競爭力又是什么呢？這么說是不是房地產(chǎn)行業(yè)不適宜外包呢？哈佛商學院教授克里斯滕森等學者認為，在產(chǎn)品發(fā)展的早期階段，產(chǎn)品的功能還遠未滿足主流客戶的需求，這時公司間的競爭是以產(chǎn)品性能為基礎。在這種情況下，整合性公司由于將價值鏈的各個環(huán)節(jié)都組織在同一屋檐下，相比非整合公司更具優(yōu)勢，能開發(fā)出性能更優(yōu)異的產(chǎn)品。然而，隨著技術的發(fā)展，產(chǎn)品性能已經(jīng)能滿足大多數(shù)客戶的需求，各公司紛紛把競爭重點放在了便利性、客戶定制、價格和靈活性上。這時，垂直整合非但沒有優(yōu)勢，反而很快成了劣勢，因此行業(yè)會趨向于分化。無論是哪一種階段，誰控制了價值鏈中相互依賴的環(huán)節(jié)，誰就能獲取更多的利潤。所謂相互依賴的環(huán)節(jié)，也就是那些公司仍然在力求以更好的產(chǎn)品性能滿足客戶的領域。這個結論印證了筆者上述對于鞋子和房子的觀點。所以，我更愿意相信萬科外包的出發(fā)點是應對管理和資金的挑戰(zhàn)，而不是與耐克的對標。

我們再來看看異軍突起的碧桂園：又是什么使它選擇一體化的策略呢？碧桂園的核心競爭力是低成本。在國民日益不能承受的高房價下，喊出“50萬元一套別墅”的口號，無疑在市場上賺足了人氣，碧桂園差異化地將目標消費者定位為錢不算太多又擁有強烈購房欲望的白領們，這群人對于價格具有相當?shù)拿舾行浴Ｓ捎诰哂械统杀镜膬?yōu)勢，促使碧桂園打出極具競爭力的價格。一體化的策略正是低成本的有利支撐。但是一體化需要企業(yè)具有較高的管控力（否則不協(xié)同帶來的反而是管理成本的上升）。而碧桂園是典型的家族企業(yè)，實行楊國強的家長式垂直式管理，管控力相當強。

由上面的對比分析，我們可以看到，外包策略的選擇需要考慮的是市場、消費者、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段等等眾多要素。即使是同一個行業(yè)，由于企業(yè)的千差萬別，對于外包策略的選擇也是不同的。

既然選擇外包的策略需要考慮非常多的要素，那我們就用最直觀的方法來判斷吧—讓財務數(shù)字來說話。基于成本降低的考量存在局限性，可以考慮選擇“利潤”指標來考量。為什么會用到會計上用的“利潤”一詞呢？因為，有可能單純的成本降低帶來的是質量的降低，進而是利潤的降低。例如考慮企業(yè)此塊業(yè)務外包后操作是否更加專業(yè)，其實也是在考慮“利潤”的高低。如果外包后的業(yè)務做的更加專業(yè)，給企業(yè)帶來更大的價值，即使成本升高，但收入也高了，最終的結果是“利潤”大了，那么這塊業(yè)務就應該外包。

考慮“利潤”同樣還是存在局限性，畢竟“利潤”所代表的只是“短期成績”，而不能實現(xiàn)企業(yè)在決策之后長期的動態(tài)的衡量。因為，每年企業(yè)利潤賬戶均會清零。例如：企業(yè)由于外包帶來的是質量的提升，消費者會由此被吸引過來。消費者的集聚就是一個較長的過程。

看來判斷業(yè)務是否外包還真是需要考慮周全，嘗試引入財務中的現(xiàn)金流折現(xiàn)的方式是否可以作為一種嘗試呢？這是筆者的一個設想，相信通過實踐的檢驗，答案自會清晰明了。

對于企業(yè)來說，無論選擇何種策略，都只能選擇最適合的，而不是選擇最流行的，也不是選擇最西方的。