“西天”取經(jīng)

為了把博彥科技變成一家“世界級(jí)的軟件外包企業(yè)”，他曾像玄奘西行那樣到印度“取經(jīng)”。

2005年前后，印度塔塔等國際外包軟件巨頭開始在中國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，外包軟件行業(yè)開始進(jìn)入公眾視野，媒體都紛紛報(bào)道“軟件外包行業(yè)狼來了”。湊巧印度軟件行業(yè)協(xié)會(huì)Netscom在印度組織一個(gè)世界級(jí)軟件行業(yè)會(huì)議，王斌就跟團(tuán)開始了“西天取經(jīng)”之旅。

“當(dāng)時(shí)印度總理在會(huì)上發(fā)言說，印度現(xiàn)在的外包軟件產(chǎn)業(yè)規(guī)模是400億至500億美元，到2010年我們能否做到2000個(gè)億美元？這讓我們大開眼界——原來軟件外包的市場這么大。”從印度回來后不久，王斌經(jīng)過反復(fù)思考斟酌，最終下決心一心一意做軟件外包，并定下了把博彥科技打造成一家“世界級(jí)的軟件外包企業(yè)”。

“軟件外包行業(yè)門檻比較低，表面上看客戶面很廣，實(shí)際上客戶多反而會(huì)令企業(yè)迷失方向，什么客戶都抓，最后什么客戶都做不好。”經(jīng)過幾年的摸索嘗試后，王斌發(fā)現(xiàn)軟件外包行業(yè)存在典型的“二八定律”，即20％的客戶貢獻(xiàn)了企業(yè)80％的利潤，因此做軟件外包服務(wù)必須“傍大款”，抓住大客戶，只有業(yè)務(wù)上規(guī)模，才能維持雙方的利益，才能做大。

“軟件外包的銷售周期長而且多是一錘子買賣，機(jī)會(huì)成本很高。一旦與大客戶建立合作關(guān)系后往往十分穩(wěn)固，客戶不愿意輕易承擔(dān)置換供應(yīng)商的機(jī)會(huì)成本，而且增量空間很大，合作上幾年訂單就可能追加到一年幾千萬元標(biāo)的規(guī)模。 ”

為了更好地“傍大款”，提升客戶服務(wù)質(zhì)量，王斌決定在全球范圍內(nèi)為客戶提供貼身的本地化服務(wù)，博彥的全球服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)開始緊跟著大客戶在全球的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，在不經(jīng)意間以極小的代價(jià)完成了公司“國際化”的擴(kuò)張過程。

在服務(wù)國際客戶時(shí)，博彥經(jīng)常會(huì)聘請印度軟件外包業(yè)的同行為博彥提供服務(wù)。在這個(gè)過程中，王斌逐漸了解了印度同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但始終感覺聘請專家咨詢?nèi)绺粞ドΠW，只能救項(xiàng)目之急，不能解決企業(yè)流程創(chuàng)新之本，于是漸漸萌發(fā)出兼并收購印度軟件外包企業(yè)的想法。

經(jīng)過調(diào)研，王斌發(fā)現(xiàn)，與中國市場相比，印度軟件外包行業(yè)非常成熟，行業(yè)格局穩(wěn)定，一般的中小企業(yè)沒有多少機(jī)會(huì)顛覆現(xiàn)有格局，求變的思想較強(qiáng)，容易達(dá)成合作。2005年，經(jīng)過印度軟件行業(yè)協(xié)會(huì)Netscom牽線，印度ESS公司進(jìn)入了博彥的收購視野。ESS的狀況正是王斌所分析的那樣，在印度本土要想翻身的可能性微乎其微，而與新興市場中國的公司合作或許有壯大的機(jī)會(huì)。

2007年，博彥最終完成對ESS的收購，此舉在業(yè)界引起了不小的轟動(dòng)，這也是中國與印度在軟件服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)上的首例成功并購案。并購為博彥直接帶來了印度外包行業(yè)的先進(jìn)流程和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為博彥實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

借助高端經(jīng)驗(yàn)，博彥不再簡單地停留于IT行業(yè)前端的軟件外包服務(wù)，而是逐漸向制藥、金融、通訊等服務(wù)領(lǐng)域滲透，同時(shí)切入終端客戶、行業(yè)客戶業(yè)務(wù)核心領(lǐng)域，最終完成從軟件服務(wù)外包商向客戶業(yè)務(wù)整體外包服務(wù)商的跨域。

王斌一直堅(jiān)信，未來十年，只要中國軟件外包企業(yè)抓住機(jī)會(huì)，一定會(huì)出現(xiàn)世界級(jí)的大公司。

Dialogue 對話王斌

最好的企業(yè)，最注重本土化
Q：據(jù)你估計(jì)，在IT外包服務(wù)行業(yè)，現(xiàn)在哪些企業(yè)日子很好過，那些人日子很難過？
A：我們這個(gè)行業(yè)，有一些日子好過的，他們手頭上握著大把現(xiàn)金不知道怎么花呢，我的日子也算是好過的，但不是最好過的。最不好過的是那些在過去的18個(gè)月進(jìn)行了大量兼并收購的企業(yè)，他們曾經(jīng)非常積極與兇狠地?fù)尶蛻簦珱]對客戶進(jìn)行仔細(xì)觀察和甄別，未來的6個(gè)月—1年中他們的日子會(huì)比較難過。

Q：這是不是有點(diǎn)像你說的違背了一個(gè)企業(yè)家的“商業(yè)本質(zhì)”？
A：對。這可能跟我的創(chuàng)業(yè)歷史有關(guān)系，當(dāng)初我創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒有任何外部投資，也沒有銀行貸款，基本所有錢都是從客戶手上拿到的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是另一種生態(tài)，大家為了搶奪先機(jī)，只能依靠資本杠桿，成功的天天上報(bào)紙，但絕大多數(shù)不成功的誰也不知道。即便從創(chuàng)業(yè)學(xué)的角度，真正以VC起家的，全球的成功案例很少，大部分是自己創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者想忽悠VC，VC想忽悠創(chuàng)業(yè)者，兩者誰也不傻，如果你的業(yè)務(wù)本身很好的話，你為什么要拿VC的錢呢？我們從事IT服務(wù)行業(yè)的，實(shí)際上跟會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所是一樣的，只要有客戶，現(xiàn)金流就跟著來了。

Q：你如何看待另一個(gè)軟件外包大國印度呢？
A：在軟件外包業(yè)，印度現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了中國，但印度也面臨一個(gè)問題，如果把一種模式重復(fù)十年至十五年，如果不做升級(jí)的話，也會(huì)有黔驢技窮的時(shí)候。中國的服務(wù)外包企業(yè)則應(yīng)當(dāng)把更多精力放在亞洲或亞太市場。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響最大的是印度，他們規(guī)模大，很多都是上億美元的訂單，相比印度，中國企業(yè)更具靈活性，幾百萬美元的單子都能做。

Q：你的公司以后的目標(biāo)也要全球化，那么，請問你為什么還要反復(fù)闡述“國家品牌”？
A：這不是民族主義，而是要讓人知道我們品牌DNA中最強(qiáng)的地方在哪里，服務(wù)做到最深層次，就是一種信任，而信任取決于相同的文化背景、語言和價(jià)值觀，溝通上的無障礙，即便是美國最優(yōu)秀的公司，它們也只能做一部分中國的業(yè)務(wù)。你去看，最好的IT服務(wù)商，往往都更加注重本土化。未來十年，只要中國IT服務(wù)商抓住了機(jī)會(huì)，就會(huì)成長為世界級(jí)的大公司。

Q：你成功后最大的變化是什么？
A：最大的變化是心態(tài)。我們是從最小一點(diǎn)慢慢成長起來的，所以，怎樣做都比原來要好。心態(tài)好了，平時(shí)再多聽，多看，及時(shí)做調(diào)整。這些對于應(yīng)對危機(jī)來說都是很有幫助的。