問題:當初為什么選擇將相關業務進行外包而不是自建呼叫中心進行管理？實際情況與當初預計相差如何？

路巖：首先，從公司的戰略發展角度上看，提高企業核心競爭力，打造電子商務的“生態圈”，本身就是我們追求的目標。阿里巴巴集團CEO馬云在07年年終員工大會上提出了集團公司的發展方向——“開放、協同、繁榮”。開放是一個態度，公司要發展必須要不斷挑戰和創新，接受新的理念；協同是手段，要與各合作伙伴加強合作與溝通；繁榮是結果，我們追求的是共同成長，加強各自領域內的競爭力。

其次，從淘寶網自身業務來講，業務發展速度非常快。2007年總交易額突破433億，與06年相比增長156.3%；注冊會員超過5300萬人，在線商品達到1.16億件。截至目前，注冊會員為5700萬，活躍用戶1500萬左右。目前網站日交易筆數110萬，平均日交易額為2億，預計到08年底，完成1000億的交易額目標。如此高速的發展，帶來的服務壓力可想而知。僅通過增加自建呼叫中心規模來填補日益增長的用戶量和不斷上升的滿意度期望，勢必成為發展的瓶頸。

呼叫中心外包并不是目的，它是在企業發展過程中的有效解決方式，就像淘寶網每個部門每名員工都要進行績效考核一樣，是一種手段，來保障企業更有效率的向前發展。

問題:淘寶如何看待外包的得失利弊？我們知道淘寶以及阿里巴巴集團非常富有個性的企業文化，在外包業務過程中將如何解決企業文化融合的難題？

路巖：至于外包的利弊得失，是一個老生常談的問題，外包公司的專業能力、管理水平、成本及系統方面的優勢就不去贅述了。至于劣勢，我認為更準確的表達是指機會。互聯網的普及使得客戶手中的權力更大，選擇與不選擇，就在客戶的一念之間，對企業而言，這其中蘊含巨大的風險和機會，作為“店小二”的我們自身以及外包公司如何去應付變化是值得去思考的。

淘寶網是一個服務平臺，供會員挑選、比較以及交易的“Market place”，服務的對象是買家和賣家。從業務內容來說，并不復雜，無非是交易咨詢、交易投訴受理，而實際來講，我們非常關注客戶體驗，所有的流程設計都是圍繞著客戶感受， 并不是試圖讓自己管理起來更方便。由此，我們強調個性化的服務，不再一味的“您好，我是XX客戶服務代表”，或是“感謝您的來電，歡迎您隨時致電！”每名客服人員也不鼓勵照本宣科，按照知識庫中的標準答案去回復會員問題，更強調的是從要會員角度考慮，有沒有切實的幫助到他們。這一點，是對于外包呼叫中心企業來說很有挑戰性的一點。

再有就是關于企業文化的融合問題。淘寶很講究價值觀，每名新人入職都會經歷一個長達2周的百年淘寶的課程，從課程講解到演練拓展，從公司歷程到發展策略，“店小二文化”、“武俠文化”、“倒立文化”…深入每名員工的腦海。工作中淘寶關注員工的思想動態，價值觀的考核占了50%的考核權重。呼叫中心的員工即使生產效率超過90%，也沒有產生任何抱怨，接電話接到嗓子沙啞又會主動去處理電子郵件，每年的人員流失率遠遠低于行業水平。對于外包公司來說，他們的身份同樣是淘寶網的店小二，接受淘寶的文化熏陶，保障旺盛的生命力和充分的戰斗力非常重要。