15年前，郭士納領導IBM成功地從一家硬件生產商轉型為服務提供商，今天仍然沿著這條道路前行的IBM正進行另一次重大轉身——在董事長兼CEO彭明盛的領導下，藍色巨人正在由一家跨國公司衍變為一家“全球公司”。

　　在彭明盛看來，IBM已不再是一家傳統意義上的跨國公司，而是一家“全球整合企業”（GIE）。他在2006年6月的美國《外交》雜志上撰文稱，“GIE公司把自己看成是多個專門業務模塊的組合體——采購、制造、研究、銷售、分銷及其他等等，其中各模塊在經營業務的全球整合過程中，公司要決定這部分工作要在什么地方完成，以及選擇這部分工作到底是由公司自己來做還是給外部合作伙伴來做?！?/P>

　　面向“GIE”方向，IBM打破原先以業務為主導的級別分明的集權式組織，按照全球資源優勢的分布，將不同的功能中心移植到各個地區，并進行相應的業務流程和模式創新。比如在中國建立全球采購中心和研發中心，投資60億美元在印度建立服務中心（Call Center），把全球金融服務事業部設在巴西，在菲律賓、馬來西亞設立人才中心、財務中心等?！拔磥韺嶋H上并沒有什么母公司，我們開展業務的地方就是我們的家。”彭明盛2006年11月中旬訪華時說。

　　“GIE”大大簡化了IBM的基礎設施和管理流程。這家巨頭公司在全球曾設有155個數據中心、31個獨立網絡，整合之后，數據中心的數量減至6個，網絡統一為1個。IBM的供應鏈轉型是一個很好的全球整合的成功案例，以前，IBM每個產品部門都有獨立的供應鏈，有自己的工廠、采購甚至財務結算部門。后來IBM把全球采購中心從300個縮減到3個，每年為IBM節省75億美元。2006年10月，IBM將全球采購中心總部從美國遷移到中國深圳，其全球首席采購官在深圳辦公，統一管理分布于全球60多個國家400多個城市的7500名采購人員。2007年2月，IBM中國成都全球服務執行中心正式落成，該中心為日本、美國、歐洲和亞太地區的客戶開展應用系統服務，同時支持深圳全球采購中心推動IBM供應鏈管理的全球整合。目前，IBM已在中國首批5個“服務外包基地城市”中的4個城市建立了全球服務執行中心。

　　2007年2月，IBM大中華區CEO錢大群宣布了2007年IBM在中國的三大業務重點：將業務價值帶給更多客戶；打造21世紀的企業計算模式；致力于成為中國市場覆蓋最廣、份額最高的服務和解決方案提供商。為此，2007年IBM在中國新設太原、石家莊、蘇州、寧波四個分公司，使其在中國各城市的分支機構達到26個，員工數超過1萬人，為其尋求合作伙伴的“藍天計劃”已覆蓋至全國300多個城市?！爸袊荌BM全球整合的戰略性市場，我們認為IBM在中國的成長很大程度上決定了整個公司的未來?！卞X大群說，“這里也是IBM全球服務中心與全球創新中心的交匯點?！?/P>

　　目前，IBM中國已經完成了新的組織構建。硬件集團內部按z、i、p、x系列服務器和存儲部門，以產品線組成5個事業部門；在軟件集團內部，項目經理和實施部門成為不同產品線之間的協調者；服務集團則按照策略外包、業務轉型外包、解決方案套件、整合科技和維護服務等職能劃分。

　　所謂“戰略決定結構”，在服務戰略下，IBM不斷提出新理念，從2002年提出“電子商務隨需應變”的宏大構想，2006年的“SOA”（面向服務的應用架構）推動局部流程業務中的標準化，再到2007年的“服務產品化”，試圖將服務業務變成規模效益的可重復流程，過去5年中，IBM及其客戶在組織結構、經營方式等方面發生了深刻變化。

　　65％的員工、60％的收入來自美國以外，IBM這家已近百年的企業正依靠“全球公司”內開放式知識傳播所形成的創新力再次煥發新春。2007年第三季度IBM總收入同比增長7％，凈利潤同比增長6%。此前的第二季度總收入同比增長9％，創下6年來最為強勁的營收增長。10月份，IBM股價上漲至5年來的新高。營收已超過公司半壁江山的服務部門成為最大的引擎，今年前三季度，IBM全球服務部門的總收入增長10％，其中亞太地區業務增長最快。截至第二季度，2007年IBM服務合同預計可達1160億美元。

　　“真正的創新遠不只是純粹的生產設計和推出新產品了，它也是關于服務如何交付、業務過程如何整合、公司和機構如何管理、知識如何轉移、公共政策如何制定、如何鼓勵社區和社會利益相關者共同參與到企業決策并從中共贏等方面的創新?！迸砻魇⒎Q。

來源： 商務周刊