文文：下午第一個論壇是討論產業新機會，商業模式創新與升級。以往我們的討論都在臺上，一場四、五個人，今天一共有十幾位嘉賓在一起討論，而且是開放的圓桌會議的形式。我先介紹一下下午參加討論的嘉賓，今日資本集團創始人徐新女士、鼎暉創投合伙人王功權先生、均瑤集團副董事長王均豪先生、北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司董事長趙民先生以及Hay(合益)集團大中華區總裁陳瑋先生、瑞士信貸集團董事蔡昌華先生。還有北京三元基因股份有限公司總經理程永慶先生、惠州雷士光電科技有限公司總裁吳長江先生、芯原微電子有限公司董事長戴偉民先生、肖志國先生、丁玉章先生、程浩先生、虞峰先生、王超先生、張國倫先生、費振勇先生、趙友永先生、翁君奕先生、孫玉國先生、陳瑋先生。這么多嘉賓圍繞一個主題展開討論，討論一下產業新機會，實際是一個商業模式的創新。大家注意到，前幾屆的“未來之星”很多都是來自互聯網，來自IT產業。這一屆開始有非常多的企業來自傳統消費行業，而且有很多企業不是中國制造的概念，是中國創造的概念，在商業模式上有很大的變化。我們接下來的討論圍繞著新的商業模式和產業機會展開。上午徐新女士講到在中國有很大的市場需求，而且已經細分了，中國企業已經做好準備來買單。我們先請“未來之星”每人簡單講一下自己對產業和商業問題的理解，其他專家發言。先請本屆“未來之星”費振勇先生發言。他是做金融軟件的，在金融服務業做。

　　陳淑寧：說到企業的盈利模式我是這樣理解的，一個企業最根本的創新是盈利模式的創新。在盈利模式創新這個核心的基礎上我們必須通過技術創新、管理創新和業務流程的創新，在業務流程、管理和核心技術的創新基礎之上就是盈利模式的創新。有好的管理不如有好的盈利模式，技術、管理、流程是手段，盈利模式是企業最根本的生存之道。模式好才會走得更遠，當然了離不開我剛才提到的另外三個作為輔助創新和企業創新的根本是盈利模式的創新。回想一下我自己的企業，我代表的團隊七年間走到今天的會場，我體會最深的一點，向今天出席會議的很多企業家和業界知名人士學習的，我收獲最大的和我本人最應該靜下心來重新梳理一下，我現在和未來模式的調整。這條我很借鑒上午徐新女士講的話，我還是篤定那一點，把雞蛋放在一個籃子里。謝謝大家。

　　張國倫：大家下午好，我們在傳統的零售行業里面，和科技創新是沒什么可比性。但是我們在零售業的鉆研當中也找出了做運動零售行業的不同之處。除了連鎖發展以外，大家知道很多國際品牌在中國生產，現在中國所提供的已經不僅僅是加工基地，我們有很多商品是ODM的，我的工廠里面附帶一個很大的研發中心，它把產品研發好設計好，外國的顧客過來挑選已經設計好的產品。零售店里面不僅僅是賣服裝賣鞋，這個銷量目前最大，中國參與運動的人還是很少。我自己是一個很喜歡運動的人，非常健康，我喜歡長跑，我經常把零售業比喻成長跑，從國美和永樂的結合到沃爾瑪做到銀行，將來它還想到醫療的社區中心。這種創新會在零售業里面不斷涌現，我相信我們的創新不會僅限于目前大家看到的大型連鎖店，我們店的面積比較大，平均兩千五到三千平米一個店，我們將來的店希望為人們的健康提供更好的產品。創新是一個層面，我也非常贊同盈利模式的講法，希望今天大家可以得到很多創新的建議。謝謝大家。

　　王超：大家好，我來自皓辰傳媒，我們公司主要有兩個核心業務，一個業務是為信息技術市場提供信息資源服務。另外一個是IT168.com，為汽車的購買和咨詢提供服務。互聯網對傳媒業從創新的角度講是破壞的技術，哈佛大學有個教授的研究是創新有兩種類型，一種類型是維持型，它的思維是說新的既有者希望提供比既有者更好的產品和服務。另外一個創新思路是破壞型的，利用技術成熟所帶來的成本下降，給市場提供質量較好價格便宜的東西。在IT領域，像戴爾、AMD這樣的公司都是利用維持型創新進入市場。在汽車行業里面，比如日本、韓國和今天中國的市場都是通過破壞型進入市場的。我們在2000年的時候認為互聯網對于傳統媒體的替代順序，認為第一個被替代的領域是報媒體，第二個是IT專業媒體，事實正在印證這樣的判斷。今天我們看到的情況是IT企業60%廣告和宣傳預算投在互聯網上，遠遠高于其他行業。這促成了互聯網的IT網站得到了很好的發展。IT168從1999年創立以來到2002年開始盈利，到近幾年都是50%的增長速度，我們今天確實面臨著成長的問題。我們感覺到成長的途徑是有兩種思維，一種思維是插花式的，看哪朵花漂亮拿過來。另外一種成長思維是種一棵樹。鮮花無論多漂亮過十幾天就枯萎了，樹雖然枝丫不規則，但是生命力很強。對于一個在垂直領域提供專業服務的互聯網網站，它比較圍繞著良好的客戶體驗來組織信息，為這個領域的受眾提供最好的服務。換句話說，今天互聯網的網站大石頭已經裝進去了，裝完大石頭還要不斷裝小石頭。垂直網站和新浪這樣的綜合性網站差別是新浪這種門戶網站受眾的基本需求是瀏覽型的，我們不會抱著特別特殊的目的去上新浪。訪問垂直的互聯網用戶會帶著特定的需求，比如我們想花三千塊錢買一個

數碼相機。這對于信息組織的邏輯和客戶體驗的要求不同，還要深化去，這是縱深方面的路徑。另外一個方面我覺得我們為垂直行業提供這樣的專業服務要具備一些成熟模式，選擇進入新領域的標準有三條，第一條這應該是非專業人士購買專業領域的市場，像IT、汽車都滿足這樣的要求。第二它應該是買方市場，賣方是我們競爭的。第三這個市場應該有比較快速的市場和技術變化，這樣才會有信息和服務的供應。我們按照這樣的標準篩選新領域。感謝中國企業家。

　　翁君奕：我是廈門大學管理學院的翁君奕，我最近五年一直在研究商業模式創新，我覺得比較恰當的詞是商務模式，單純講盈利模式和主題有些偏差。現在的市場已經沒有了所謂暴利的機會。特別是對于中小企業來講面對的是細分分散的人群，著眼于直接的可觀利潤是現實的。我們大會的主題是中國機會共享成長，商務模式本身是共享機制的設計，如果可以共享，如果把你認為的關鍵客戶、關鍵員工建立一個系統完善的共享機制，你的商務模式就會取得成功，你就會有未來。因為商務模式很大程度上具有轉換成本非常高的特點，等企業做大了再調整商務模式適應新的環境，難度風險比較大。一開始創業的時候就要注意自己的商務模式，精心設計商務模式。再一個就是精細的管理，創造價值體系，這都非常關鍵。謝謝大家。

　　孫玉國：謝謝，我來自四維圖新，是一家做地圖的公司。地圖這個行當很古老，所以我說我從事的行當比在座各位從事的行當都古老。我們很高興和IT結合起來，給了我們一個亮點。我想和大家分享的是我們走到今天如果說取得了一點成功，確確實實是在盈利模式上有一點小創新。我們有沒有未來也在于我們面向未來有沒有新的商業模式。以前在中國做地圖都是政府投入，有了甲方別人出錢做。我們當時看這件事的時候，是看地圖能不能作為軟件，能不能被大眾復制。第二銷售對象是誰，能不能和老百姓結合起來，結合的途徑是什么。我們才知道電子地圖一定要有載體，一定是汽車、手機、互聯網。我們當時做的時候是全國第一家以公司的形式來生產投入地圖，這是商業成立的基礎。按現在來講，我們在這個市場上用B2B的方式捆綁，存在著一批高端的可愛客戶，他們愿意每年付錢，這就是我們的基礎。當時看到這一點我們出手，走到今天我們唯一值得驕傲的也在這。諾基亞賣出去一個N95，就有我的電子地圖。我要求汽車廠家給我零部件號，把我的標準地圖納入到汽車零部件采購體系，由此它可以按照汽車零部件的管理方式向我支付錢，我從來不出帳。這是我們走到今天在商業模式上的一點體會。未來也是，今天我們把地圖用在了手機、互聯網上，這么多的信息都是單向的，我們把那么多餐館放進去，他們不付我一分錢，他們會不會付給我錢呢，這是我們未來要思考的。有進一步的創新，我們才有更大的發展機會。謝謝。

　　牛文文：陳總也是來自軟件行業，我一直以為軟件行業已經成長得非常常規，沒那么迅速了。已經有了基礎的情況下還可以做軟件嗎？

　　陳淑寧：我們是做軟件服務的，我們是制造業，政府也問你這個產業的特征是什么？我們怎么支持怎么幫助，我說是制造業需要的幫助。我到我的一個同學開的工廠里面做了一點評論，我說車間里要裝空調，對員工友善一點，他說裝空調他要虧損。我們這個行業是對成本非常敏感的。這個趨勢是從印度開始的，印度從上個世紀末抓住了機會，把一個很大的產業帶動起來。甚至有人認為現在印度企業是火車頭。因為我們中國人從小受的教育關系，一般不太喜歡從事制造業，制造業的勞動資源都是民工，從農村來的。從業人員不一定愿意從事這樣的行業，IT后面跟著一個詞“基因”，和我們傳統教育的軌道相背離，導致中國在上個世紀錯過了這個機會。因為國際環境產業環境的變化我們有了機會，企業在行業里還是處于幼稚的階段。我們是勞動密集型產業，像windows等一些產品環節都是我們制造的。最近清華的一個教授做了報告我覺得講得非常好，說中國將成為一個研發大國，緊隨美國、德國、日本之后。中國很有希望在這個產業當中產生大規模的聚集效應，提供大的市場規模，雖然我們還是處在初級階段。我希望也有信心，希望牛主編可以說中，給大家交一個滿意的答卷。

　　趙友永：我對今天的主題非常感興趣，我經常關注中國企業家雜志，從這個當中學到了各個行業的經營模式。今天我想把我自己的商務模式給大家簡單報告一下。我是廣州無線電集團的董事長，作為國家重點企業之一是非常正統的國有企業，今天來參加這個會是因為我幾年前帶了一幫人做了銀行ATM機的項目，感覺到比較成功，所以企業家雜志社給了機會到這里來參會。我想從商務模式簡單介紹一下我們的集團。廣州無線電集團規模并不大，在中國電子信息百強里面每年排位大概在50位到100位之間，從來沒進過50位。但是有幾個指標我看電子行業要想挑戰的話難度比較高。一個是銷售利潤率，我們連續五年保持前三位，04、05年第一位，在中國電子信息行業里面，去年我們營業收入才23億多，利潤6億5左右，銷售利潤率在28%。因為有這個利潤它在電子信息百強里面銷售利潤一直在前20位，去年是在第13位。研發的投入我們一直保持前5位。這就決定了我們的商業模式是怎么運作，我一直把自己定位為四高，用三高創一高。第一，高度專業化，我們是非常專注地做一個市場，我們在中國比較成功的是在通訊領域里面我們不是一家大眾化的公司，在短波、超短波、中長波，非常專業的領域里面我們一直有非常高的地位。幾年前我選擇銀行的金融設備，是因為我覺得金融設備是值得我們專注做做的。在國外這是傳統行業，因為它已經有四十幾年的歷史，在中國是這幾年新興起來的，增長非常快的一個行業。第二，高端市場。我分成兩個定位，一個定位是客戶的高端，一個是競爭對手是比較大的公司。客戶的高端我們基本上定位在大的機構，到現在為止用我的產品都是比較大的用戶，通訊的是外交部、遠洋、民航在使用，金融設備這塊主要是銀行。競爭對手對于中國企業的無序競爭我覺得非常無奈，所以我們選擇的行業寧愿是選國外在做還沒有進入中國，或者中國企業還沒有成氣侯的行業可能好一些。ATM機這個行業為什么我說它高端，我前面了解過，中國已經有20多家企業曾經打過這個市場，基本上都失敗了。中國國內企業在這個行業形成規模的企業基本沒有。為什么？一個是因為國外的幾個強勢品牌占領了市場。再一個銀行金融機構在選擇這一類設備的時候非常慎重，對企業的認可度要求非常高，一般企業進不去。所以我最后選擇了這個行業。雖然為這個項目我們打了八年，但還是取得了一些成績。高端的市場決定了要求自身的高端，所以第三個高度是高新技術。在全國信息產業企業里面比較，我們的研發投入一直是排在前列的，我倒并不認為中國研發的都是自己創新的或者說非常前端的技術，但至少我們在國外的實用技術或是國內已經接受的實用技術最大限度地規模化市場化，在市場掌握了這些技術以后，能夠在市場推廣里面作為自己的籌碼，形成自己的競爭力。我覺得這個才能保證一家企業有旺盛的競爭力，能夠和其他對手抗衡的。高度專業、技術創新、高端客戶，最后一個就是高利潤率高回報。這個就是我們的業務模式。謝謝大家。

　　俞渝：我是當當網的，當當網是在網上做出租、銷售的這么一個公司。我看到創新的題目就在想，絕對意義上的創新非常少，江南春是絕對創新了，好一個大上海好一個江南春，沒事在樓宇之間砸出一塊自由媒體，每天洗發水廣告甩一下跑都跑不掉。我剛剛坐出租車從徐匯過來，在車上一直要扭著脖子，因為出租車前面又加了一塊媒體，看吧暈車，不看只能扭脖子。自由媒體平地拔蔥拔出來的是絕對創新的，這樣的不多。大多數公司是像當當這樣的公司，它更多的成份是翻新，一個現有的商業模式，一個零售的商業模式，我們用一些其他的成份把翻新的運作效率更低，讓顧客群更大。我們從2003年被中國企業家評為“未來之星”到今年，規模上已經發生了非常大的變化。現在當當銷售額的規模是那個時候的大概十倍左右。一個企業小的時候和大家講創新，團隊也小，大家也有激情，講創新也好翻新也好容易有結果。企業慢慢開始做大之后，再談創新翻新、流程再造、創造價值，困難會多很多。公司小的時候嗓子一吼全辦公室都聽到了，現在我們要改變什么東西員工都在很遠的地方。我們想出一些辦法想出一些模型推動公司的創新精神，我大概總結了一下，歸結為四步取，第一步剔除，第二步減少，第三步增加，第四步創造。所謂剔除是永遠在想客戶在得到我們服務當中哪些可以剔除掉，我們剔除了店面、租金等。第二個是減少，我們做什么事情可以減少對資源的依賴性和局限性。當當減少了閉著眼睛進貨，根據ERP控制庫存風險，減少了對商品選擇的依賴性，減少了很多經營風險。另外像互聯網這些直接銷售到顧客的是減少了營業時間的限制，全世界人都可以上網，減少了對于商店的地域限制。在網上購物可以看到其他顧客的評論、搜索，讓顧客的評價打分在進貨環節的權重上起了很大作用。然后增加，我覺得當當增加最多的就是信息，在網上賣東西基本上是隔山賣樓的過程，一定要加強信息的對稱。所以當當有分類，比如書，當當會分成兩千多個細類，每天根據最新的特點可以進行搜索，顧客感興趣的東西能夠不斷呈現。分類在零售這個環節在商店做得非常粗，當當就做得非常細致。再比如唐詩三百首在全國可以有三、五百個版本，顧客怎么知道這個版本和那個版本的區別是什么，有連環畫版的，有拼音版的，我們會看他是買給四歲孩子還是九歲孩子。我們公司做到今天，除了物流的員工正式員工不到三百人，工程師差不多100多人，會有對數師，做邏輯的人。再一個增加是我們增加了商店和商店顧客和顧客之間的交流，做任何生意很怕聽不到顧客的聲音或是聽到顧客的聲音是很長時間以后的事情，這對于產品的更新和不適合產品的剔除是有幫助的。我們剔除、減少、豐富，另外就是增加，作為賣東西我們增加了很多東西，我們花很大精力做搜索。我們增加了很多暫存、購物，對這個感興趣人的還對什么感興趣，顧客的閱讀習慣是什么。用不同的東西豐富最后的信息，讓顧客感興趣。

　　當當做了這么多事情，創造的就是三個。更多的選擇，別的地方沒有的在當當可以找到。更低的價格，因為我們沒有傳統店面的硬性成本，可以打得起折。另外就是方便，半夜買也行什么時候買都行。公司做大以后我覺得這一、兩年花了很多時間在講剔除、減少、增加、創造，不斷把古老的零售行業進行網絡版的當當版的翻新。謝謝大家。

　　李仲亮：各位下午好，我們是去年的“未來之星”，來自北京靈圖軟件，我們也是搞電子地圖。我們公司從去年的“未來之星”變成今年還不算隕落的一顆星有一個感觸，星很多，群星璀璨的星光大道，也有流星一帶而過。企業成為一顆星是努力成長的過程，但是很多企業也談到了壓力，害怕成為流星。作為企業來講大家都面臨著機會，今天的議題也很好，叫“中國機會，共享成長”，我把我們企業的成長和大家共享一下。我們公司到現在已經八個年頭了，創始人拿著幾個小伙子的錢在民房里成立了這家公司，我不是初始創業者，我是二次創業者。到公司的時候，這個公司就是搞技術的年輕人看到市場執著地做事情。當時這個市場前途并不是很好，電子地圖是一個新興行業，在沒有應有之前我的技術人員曾經發過牢騷，說干這個行業太苦了，起得比雞早，睡得比貓晚，干得比驢累吃得比豬慘。雖然是開玩笑，但是我們確實是經過了艱苦的過程走過來。現在我們企業是看到了市場機會，到今天成長的概念包括大家說的創新概念是一個綜合概念，我們由一個小企業發展到今天有十幾個公司，員工一千五百多人，在這個行業也算頭幾家的公司，當然和傳統制造行業來比還是很小的，但它必然是很有希望的行業，也是目前國內三大有發展潛力的行業，也受到眾多VC關注的行業。一個企業成長發展一方面技術創新、管理創新，還有一點要注意到現在一些公司發展的速度、規模沒有找到捷徑，我們公司發展的過程是兩條腿走路，一條腿是邁向市場，扎扎實實練好基本功，做技術領先的儲備，產品爭取做最好的產品，在市場有一定占有率。所以前幾年我們綜合產品市場占有率比較高，曾經獲得過全國第一名。另外一個是在資本運作。做任何企業沒有錢是不可能做大的，靠市場的盈利來發展企業的速度也是很慢的。如果把二者結合起來，會提高企業的發展速度，我覺得這是一種經營模式的創新，也不能說是絕對創新，但這條路走起來是對企業成長很有好處的。我們公司發展的過程中，通過短短六年的發展，最高的時候是每年發展300%，這樣的話在資本助力下使企業得到更大的發展，同時有錢了可以招更好的人員，把產品做得更好。作為企業的領導人，也是對正在創業或是創業成功的人提供一些經驗，兩條腿一起走路，既抓市場也抓金錢，兩者結合使企業綜合發展。另外我們的目光應該看得遠一些，不能過分唯利是圖。剛剛我們的同行也講他的客戶是大客戶，遵守規則，我們在培養客戶付出了很大代價，我們軟件賣100萬套的時候統計盜版150萬套。我在美國的時候他們問中國的知識產權怎么保護，我自嘲地說我的產品被盜版肯定是好用，否則怎么會被盜版。但是我不是國家知識產權局，我是受害者，如果把害變成了利只能說這個盜版軟件是我們的變相廣告。使更多老百姓用我們的電子地圖，培育市場我們做了一些貢獻，無奈地貢獻。正因為發展過程中的無奈終于到了今天，在這個行業中有了去年的星，有了今年的星，還會有更多的“未來之星”。

　　高英杰：我最近發現一件很令人震驚的事情，每一個室內都有分布網絡，我們就是做這個網絡的研發、設備、工程設計，請第三方安裝。這個網絡覆蓋設備四、五年前以一種設備為例賣五萬多，現在賣四萬多塊錢。最近幾年中國服裝行業發展很快，尤其是休閑裝，體恤衫前幾年國內賣兩、三百，有品牌了賣四、五百，現在到商店一看，賣幾千塊錢。原來說賺錢是大把大把賺，現在是一分一分算，再過兩年就得變成一筆一筆算了。傳統行業的產品隨著品牌的提升，利潤率在暴漲。這個問題企業家雜志社應該好好研究一下，我進入這個行業是高風險高科技高利潤高回報，現在已經改變了，今非昔比。企業靠什么宣傳呢？原來賣五萬塊錢的東西現在賣四萬塊錢，原來掙四、五千塊錢現在每個月要掙兩、三萬，這個問題怎么解決？只有技術創新。這幾年全球通訊企業成本壓力太大了，通訊企業的崛起對全球的通訊產業造成了極大的沖擊。國外的大通訊企業已經開始虧損了，成本競爭已經抗不住了。然后該輪到發展中國家通訊企業虧損了，現在進入早成本支撐的階段。企業要生存下去，只有技術創新。我們不僅要和國內企業比，而且要和國際企業競爭。這幾年我們狠狠抓住技術創新，還是堅持活下來了，不僅活下來了，還要活得健康，發展得快。從公司注冊資金一千萬到去年納斯達克上市市值36個億，當然其中經歷了艱難困苦，各種挑戰。和各位企業家一起交流，大家能夠在技術創新上互相學習，取長棄短，共同發展。謝謝大家。

　　牛文文：高總的發言我非常有感觸，做消費的品牌羅總，剛才我們說了半天高科技企業現在成了一分一分扣成本，沒有高回報。高總說了你們做消費企業的只要品牌起來了一年一年賺錢。

　　羅建凡：消費品牌價格是沒法估計的，就拿服裝來講，同樣的質地同樣的產品結構，都是一件襯衣，品牌背后有文化、設計含量，還有品牌的內涵在內，價值本身就是一個工本。現階段消費者真正買產品對于消費品牌實際的需求非常少，基本上沒有人說買一件衣服是因為我缺一件衣服遮寒，更多的是有不斷買新產品的欲望和實現消費的欲望。像童裝會寄托對下一代比較美好的愿望，我小時候沒有的東西都希望給他。這點來講產品價值的實現更多可以通過品牌溢價，如果你的品牌可以給消費者提供他看不見但是能感受到的價值的話，你的品牌是有溢價的。我認為品牌本身可以給你帶來非常大的利潤空間，但這背后幾年前消費領域出現的誤區是認為品牌可以廣告出來的，那個階段已經過去了，現在消費者要求品牌價值回歸。你有溢價可以，但是背后要有支持這個溢價的東西。不是你來自英國就一定貴，或是你有什么樣的科技含量在里面一定就貴，你的研發你的服務你的質量各方面都得支持，不能支持的話這個溢價是紙上談兵，是你自己計劃的，但是實現不了。

　　李仲亮：剛才牛主編提的問題可能和我們的企業更貼近一點，我們算高科技企業。一個企業的品牌不是忽悠出來的，是要靠踏踏實實做起來的。我們的品牌是靠了八年的銷售才逐步走到每個客戶心中，在這個行業中大家都說企業愿景企業文化，我覺得濃縮成一兩件大家能記住的事情做好，也可以說明一種企業文化。我們提出來叫地圖服務大眾，我們希望每一個在使用地圖的終端界面上都有我們的產品。這點上我們在各方面都取得了一些成績。另外一點我們覺得是技術創新，未來發展的地圖是三維，就是把地圖活起來，大家看到的不是一張圖，好象一個動畫片一樣。我們公司的另一個核心產品就是三維動畫，已經達到了國際水平，并且我們已經品嘗到了技術創新的甜頭。我們戰勝了歐洲、美國、日本的同類產品。在這個過程中又彌補了我們的產品線，創出新的讓老百姓覺得更加好看實用的產品。另外我們要向世界大公司進行挑戰，google大家都清楚，在技術的底層上和基礎核心我們不次于它。去年到google訪問的時候和他們直接打擂，我覺得中國民族品牌一定不能氣餒，我們在某些地方不次于黃頭發白皮膚的人，中國人是最聰明的。這種自信讓我們在創新過程當中拿出真的產品，使企業長期做下去，真正做一顆恒星別做流星。

　　牛文文：坐在李總旁邊來自紅孩子的徐總，你是做渠道創新還是自己技術創新？

　　徐沛欣：在座的都是我的前輩和老師，紅孩子在創立之初一直是定位做渠道，紅孩子從2004年6月份到現在三年的過程中，由單個產品單個區域的公司擴張到全國多個區域的家庭購物公司。紅孩子到現在的行業領先地位做了很多工作，其中圍繞一個終端客戶，就是孩子的母親，目前市場上快速消費品的決策者還是母親。紅孩子和剛才幾個公司講的不一樣的是我們是反著做的，我們不決定顧客買什么，只決定顧客從哪買。第二個我們只提供顧客需要，不給我們擅長的，也許我們有很多擅長的，但是顧客不一定需要，我們只提供顧客需要的。這是我們兩個堅持的口號。談到零售的創新，我覺得李老師說得非常對，無論通過網上銷售還是通路銷售還是店面銷售，只是由生產到消費使用了不一樣的手段而已，只要能夠滿足顧客的要求，就是企業的終極目標。我們看待一個企業有沒有未來，很簡單，就是看這個企業能不能給這個行業給這個社會乃至給世界帶來新的價值，能夠提高行業和社會的生產效率，能夠給社會帶來優勢，能夠給國家帶來優勢。這是一個企業未來的根本。如果一個世界500強公司，它一定會給這個行業這個社會帶來行業效率的提升，價值的提升。這也是我自己的觀點，就是一個企業有沒有未來。

　　牛文文：今天有很多人在IT和互聯網新興領域做，也有人在傳統領域做，到底哪個成長機會多一些，大連路明的肖總是做照明的。

　　肖志國：高科技這個概念就是高投入高產出高回報，這是第一個觀點。我們是做信息產業的，也算是做高科技的，這些年一直在做新型照明和新型發光材料，是滿足節能環保的材料。由過去的燈泡變成現在的芯片發光，很環保。20世紀由電子的集成化，intel帶來了世界的變化。光的產品也會面臨一種變化，由過去傳統的光材料到現在光的材料，滿足了時代節能環保的產業要求。我想說的一個觀點是我們今天的討論是鯊魚苗變成大鯊魚，能夠變成大鯊魚必須找準行業。這些年大的企業出現都是隨著產業變革或是社會需求的重大變化帶來了產業進步，不管是高科技也好還是傳統行業也好，都是應時代的需求帶來了產業的巨變，帶來了豐厚利潤，企業才能從鯊魚苗變成大鯊魚。兩個途徑，一個途徑是技術的變革，上個世紀是農業革命時代，到了20世紀下半葉隨著半導體的出現發展到信息革命。這是產業的變化為企業的發展帶來的機會。所以我覺得20世紀和21世紀完全不一樣，過去沒有冰箱、手機、電腦，沒有房子沒有汽車，21世紀這些都不缺了，缺安全，缺環保，缺精神消費，缺服務。這個過程當中需要變革，所以很多企業從鯊魚苗變成了鯊魚。我今天在這里呼吁，不知道大家注意到沒有，20世紀是電的時代，21世紀是光的時代，照明、顯示還有信息交流、生活質量的改變，萬物離不開光。現在的日本、德國、美國都在極大地儲備這個產業。我做光感到很孤獨，我們國家能不能有企業投身這個行業。中國應該成為研發大國，創造大國，中國這么多人口，說心里話我們要沒有創造，國家的經濟將出現崩潰，我們的企業也會被國際巨頭企業吞并。希望通過未來有一批企業能代表光的產業，在國際舞臺上發展，和國際主流行業發展起來并行起來。

　　牛文文：人都很奇怪，這個行業如果他一個人做他覺得孤獨，很多人做又覺得苦。吳總是做傳統照明的，看看他的想法。

　　吳長江：我和他不一樣，他是做發光體。雷士照明是一個傳統的產業，這個門檻低，屬于勞動密集型產品。我們雷士照明是在1999年照明行業競爭激烈的時候進入的，短短八年多的時間，發展的規模和行業的品牌影響力都超過了在行業做了20多年甚至一些上市公司，主要是靠創新，我們這幾年不斷創新。我就談談我對于創新的想法，我認為你要想清楚你為什么要創新，你是不是獲得了比別人快速的增長要創新，你是不是為了生存而創新，還是為了獲得更高的回報去創新。在一些資源壟斷性行業里面用不著創新也可以獲得很大的回報很快的發展。在魚池里抓魚和在大河里抓魚是不一樣的，大家經常講商業模式是復制的，是可以復制的，關鍵是看能不能成功。不同階段創新的重點不一樣，企業發展初期，你的創新應該是產品，雷士照明剛進入中國照明領域的時候就是靠產業創新，隨著不斷壯大發展，應該有營銷模式的創新、服務的創新、管理的創新或者是戰略的創新。最后一點我的感覺創新是有代價的，要做好思想準備。謝謝。

　　牛文文：謝謝吳總，創新是有代價的。說了半天通俗點講就是做什么，什么行業好做。下面藍總，他們的公司做水務做環保。

　　藍偉光：謝謝，2002年有幸中國企業家給了這么一個平臺，我是做技術的，早期的成功主要是商業模式的成功。商業模式是一個演變的過程，到了2000年，很多搞技術的人會覺得很孤獨，所以我們要轉型，技術和工程一起做。這個時候我們從一個顧問公司變成一個綜合的服務公司，轉型是需要投資的，我們第一次轉型非常成功，2001、2002年利潤快速增長。第二次轉型就是走到上游，供應材料，下游走到膜的應用。上游收購了一些外國公司，下游逐漸應該我們自己的企業做。到目前為止我們無愧于中國企業家對我們的厚愛，未來怎么走希望得到更多人的幫助。我們現在的市值差不多7億新幣，我們的下游企業也是剛剛拿到批準，8月1號在新加坡掛牌。這個行業很大，現在全球變暖，環境污染，能源短缺，這些都和膜有關系。

　　牛文文：謝謝藍總，北京三元基因有限公司總經理程永慶。

　　程永慶：現在人對生命、生活質量有不懈地追求，這個行業在每個國家都是非常有影響的。我們國家改革開放初期更多資源集中于發展，對醫療衛生社會保障的投入少了一些。我們行業成功的關鍵因素是技術創新，三元基因是第一個基因藥物的創發公司，后來競爭多了，各種弊端也出來了。特別是這些年人大天天在會上談，就醫難用藥貴的問題。突然發現這個行業到了創新整合的時候了，我們前兩年開始進行商業模式創新，主要的做法思路是把企業商業利益的創造和社會責任的承擔結合起來，創造一個負責任的誠信品牌，可以說在國內的醫務界獲得了好評。今天我想特別強調的是健康產業不僅是經濟領域的市，SARS的時候不知道在座的多少人曾經在北京呆過，一個小小的病毒癱瘓了一個上千萬的城市，在這個過程中技術本身的發展有了更多的意義。今天初谷歌方德投了一個基因公司，就是用基因技術對人一生的健康進行管理，全球招募的發起人有三位華裔，我們也參與了，蓋茨也講過，基因領域他們的認知。總而言之我認為國家現在已經開始重視社會保障體系的建設，原來1億多人有保險，現在要到8億10億人。可以說保障體系的建設預示著健康產業制藥產業巨大的機會，市場處于爆炸期成長的前夕，同行企業怎么樣在商業模式創新，特別是理念的創新上把商業利益和社會責任結合起來，把患者的健康和企業的發展結合起來，為我們創造一個非常燦爛的前景，謝謝各位。

　　丁玉章：我15年來從事流通與零售業的服務，我有我的體會，我用一個案例和大家共享什么叫創新。第一位發言人講得很好，他們認為管理和流程的創新是最重要的，但是很多企業仍然困惑在管理和流程階段。這是第一個階段。第二個階段模式創新，我補充兩點。第一，所謂的創新絕不是學者弄出來的東西，他只能去歸納，真正的創新是在某領域當中經過多年潛心工作，仍然處于一種尷尬的地位，或者在困惑中，不得以創新出來的。這是創新的來源。第二，創新有兩個因素，一個是外部因素在快速變化，比如說需求在變化，還有技術在變化，是這兩點構造了創新。比如說流通領域來講，需求的變化是由于生活水平和外部因素的變化。1989年中國第一個超市出現的時候做什么都賺錢，緊接著當大賣場和便利店出現的時候，超市找不到方向了，當人們生活水平提高的時候大賣場也找不到方向了。所以創新有兩個因素，一個是外部因素和技術的變化造成的，這是模式創新。實際上技術引起的不光光是管理創新、流程創新、模式創新，更重要的是機制創新。我們能走到今天和創新是緊密連接的，企業對社會的責任才是未來。大賣場里面的毛利有租金、房租，由于現在的物流延伸到了門店，延伸到了老百姓，直接從商品通過物流轉向老百姓，這個是電視購物網絡購物等等加上物流的價值。技術的引起是管理創新、流程創新，模式是隨著外部因素變化而不斷變化的，再出現機制創新，機制創新是最大的。

　　牛文文：這還坐著一位，均瑤集團的副董事長王均豪講講。

　　王均豪：創新不是一下子能夠講得清楚的東西，但是創新無時無地不在，這是我七、八年自己的感覺。除了制度創新模式創新我覺得還有政策創新，隨著國家改革開放企業也要不斷改變自己，這也是一種創新。不斷持續改變也是一種創新。還有技術性的創新，像互聯網的出現是顛覆性的創新。還有一種兩種復合型的。原來均瑤集團所做的，牛奶、航空，各方面都是獨立的，但是我們最近開始改變方向，向現代服務業發展，這是盈利模式的創新。往現代服務業發展定義必須是要有高新技術、高素質人才，這是現代服務業的特征。舉個例子，我們現在做品牌營銷，奧運、F1、世界杯女足，都是往現代服務業打造。這個過程是不是創新？學習改造也是一種創新，我們自己擁有產品研發、生產。國外做過的東西我們拿過來使用，也是一種創新。從政策環境創新，1991年的時候航空公司還沒有，只有民航總局，或者各個省的民航總局。我們當時提出來一種顛覆性的想法，要包飛機，溫州和長沙兩地之間沒有航班，我們提出要飛，不知道國家政策允許不允許，我們提出來，這是政策性的顛覆創新。2002年國家航空開始改制的時候，我們提出來要控股參與改制，這個時候還是不知道政策允許不允許，最后給我們參股18%，不允許我們控股。這也是一種制度創新。民族企業在各自的領域，通過行業協會應該考慮制度創新，這是改變大環境的很好做法。到了2004年國家開始允許民營辦航空，今天春秋作為“未來之星”，它走的是低成本模式，我們走的是同樣價格提供增值服務的模式。市場上什么樣的價格我們也跟隨什么樣的價格，但是我們要盡量提供更多增值服務，這也是一種模式創新。具體怎么做有很多創新的方法。像我們引進的飛機都是全新的，我們國內第一家引進可以根據人的身高調節椅子，根據舒適度可以調節椅子的角度，這都是創新。在服務上我們也有一個概念，向新加坡航空學習服務。這是持續的過程，不是今天推出一個服務就完了，而是要不斷提出來，持續地創新。創新不是通過今天的論壇一下子可以解決的，希望大家時時刻刻都在創新。

　　程浩：大家好，談到創新包括商務模式的創新和技術創新，迅雷是一家技術企業，所以我們一直在技術創新方面有很多投入。大家很多人知道迅雷做下載，如果你用網絡時間比較長知道迅雷從1998、1999年開始有網絡螞蟻，迅雷為什么在短短幾年脫穎而出，我相信最主要的原因是在于技術上的創新。我們發明了一個非常重要的算法，它的效果使得現在的下載速度比以前傳統的算法提高了7至10倍，尤其是隨著寬帶的到來。現在這個算法也改變了整個下載環境，在這個行業可以說所有的互聯網下載運營商都是采用了類似或是完全一樣的算法。今天我們也非常榮幸告訴大家，正是由于技術上的創新，迅雷可以在一天為全球的互聯網用戶解決1100年的時間。我覺得這是創新的真正魅力和價值所在。謝謝大家。

　　戴偉民：現在的芯片不僅是制造環節設計環節，我們公司也貼牌，他們負責軟件和方案的設計，我們負責做芯片。大家知道臺灣的鴻海很大，但是它不貼牌，你看不到鴻海的手機、電視機，像軟件外包一樣需要貼牌。我們去年買了美國的公司，買了專門的技術，一定要有技術。

　　陳瑋：好象創新也不是很難，孫總剛剛問的問題，第一個是地圖能不能用電子的方式做，第二個能不能和老百姓結合。我也想問幾個問題，創新到底是由誰來驅動的？過去對中國CEO和印度CEO的大量研究表明，中國CEO沒有表現出很多創新的行為，印度CEO表現出很多創新行為，這次國際團隊把數據拿出來的時候，海外同事提出來為什么呢？中國是一個很有創新傳統和歷史的國家，為什么我們的創新比不過人家多，事實擺在面前。后來我發現歐美CEO身上本身并沒有很多創新行為和表現，這是為什么？是不是我們也可以提出一個問題，有一種所謂的亞洲創新模式，主要是老板，他是高度聰明，有很多想法，可以驅動這個創新，而歐美更多的是用系統來驅動創新。很多公司包括像寶潔，現在他們說我們只需要50%的創新，意思是50%的創新來自于寶潔之外的公司，因為他們獨特的系統叫CMD，通過連接所有的世界資源達到創新的目的。對中國來說，是由老板驅動還是通過建立系統驅動創新？如果是老板驅動創新當然有一個前提，老板的創新點子要源源不斷，否則的話有一天沒有新的想法了，公司就完了，手下人都做不下去了。如果你沒有辦法做到這一點，只能通過建立系統，通過文化的再造、系統的再造，讓所有的員工、群眾加入創新。當然兩者能夠結合是更好的，如果我們還是相信我們在公司當中擁有最聰明最創新的腦袋的話，回過頭來還要問這個問題，為什么中國CEO創新行為和印度CEO相比這么少呢？有一個明顯的不一樣的地方，中國的CEO和客戶花在一起的時間比其他地方的人要少得多。另外一個印度的CEO更加關注印度社會發展的趨勢和變化，他們連賣肥皂都可以印度的社會經濟條件把肥皂賣給窮人，從來沒有用過肥皂的人。這就是我們希望傳達的信息。要不就是自己要驅動創新，關注社會，和客戶多花一點時間，要么通過建立系統、文化來創新。

　　趙民：我就說兩個比喻，第一個比喻老鼠是怎么打敗老虎。在自然界里面到底是老虎強大還是老鼠強大？現在老虎是珍惜保護動物，如果不進行人工保護的話，老虎要滅絕，因為老虎對他人具有強大的進攻性，所以人要把它滅掉。老虎的特征是個體大，每一頓飯吃很多，繁殖能力差。老鼠是個子小，每一頓吃得少，但繁殖能力強。我認為在自然界里面動物的繁殖能力就是企業家企業里面的創新能力。如果一個企業能夠形成這樣的機制，在內部不斷創新，這個企業最后活得一定比其他個頭大但是繁殖能力差的企業更長。最后這個世界是一大堆老鼠，而不是一大堆老虎。第二個比喻，大家看竹子怎么戰勝老槐樹。老槐樹長得慢，但每一棵都很粗壯，竹子細弱，但長得快，半年時間基本上可以成材了。在南方氣侯濕潤的地方到處可以看到竹子，在土地貧瘠的地方有竹子生長沒有槐樹。中國的企業的外部環境比外國差很多，但是中國的市場機會很多，在貧瘠的土地上面快速成長的機會會很多。這也是為什么每年有那么多企業要到中國企業家正做“未來之星”，因為太多的企業增長快，我就把它比喻成在中國非常貧瘠的市場的土壤當中快速生長的竹子。所以我們要想清楚這是中國企業的核心競爭力，當數量極其多的時候，最后怎么也可以出來幾個世界500強。

　　蔡昌華：今天非常感謝中國企業家的邀請來這里參加論壇，瑞士信貸一是家有150年歷史的綜合性金融機構，我們在中國從1957年開始已經和中國銀行(5.02,0.01,0.20%)發展業務關系，今天中國是我們瑞士信貸發展最重要的市場之一。剛才企業家們也提到了要公司不斷成長，創新、資金的配合是很重要的因素。瑞士信貸是要把中國最優秀的企業帶到世界市場。2005年、2006年我們成功地把中國一流企業，比如如家、新東方、 分眾傳媒、百度等帶到了海外上市，上市以后我們繼續支持企業，令全球的資本市場對于企業加深認識，確保這些優秀的企業能力長期得到有效資金募集支持，讓他們成為世界一流的企業。瑞士信貸希望在未來的時間繼續幫助更多企業持續創新，成為未來的“未來之星”。

　　王功權：我們做投資的每天不停全國各地飛，到處去找創新企業創新團隊和有創意想法的人群，找得很苦。今天坐在這里群星燦爛，都是未來的星，很高興，我們的心情用一個詩來講就是找創新團隊像衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。如果有創新的團隊歡迎和我們聯系，我們叫鼎暉

創業基金。

　　徐新：非常高興，星期六這么多的企業家到這里來學習，我們特別希望找到一些愿意學習愿意上進的企業家。今天來了三、四個同事，希望會后和大家交流，可以找到未來的投資對象。謝謝大家。

　　牛文文：感謝大家，我們第一場討論就結束了。感謝大家。