作為IT主管，您無疑會聽到很多有關外包的說法：僅適用于愿意放棄對系統的控制及靈活性的企業；無法為業務帶來相應的成效；只是采購部門尋求最低成本供應商而已。

盡管這些觀念很普遍，但它們只不過是有偏見的采購策略和不正確的外包決策所造成的誤解。很多企業現在認為——不管是通過第一手經驗，還是通過口口相傳——外包關系很難兌現承諾，與預期要解決問題相比，甚至會產生還多的問題。然而，那些已經采用外包服務的企業管理人員注意到，他們很多關于外包的想法并非完全現實：在采購顧問公司TPI 進行的最新調查中，52%的被調查者表示，正是自己不太現實的期望，造成了對外包關系不滿意的結果。

現在，請忘記您所聽到的有關外包的一切。實際上，外包是一種機遇，而不是一種風險。將外包作為實現業務目標、鼓勵創新的一種策略，這樣的企業將提高增長而不是阻礙增長。“公司應當考慮外包的核心原因是——公司不得不變革”，Unisys 公司全球戰略性項目外包服務副總裁Joe Hogan認為，“他們運營的環境總是在動態變化中，無論是市場份額、收入還是競爭，采用外包的一個商業原因是，公司能夠不斷適應變化，而不是一成不變。”

受外包誤解之苦的企業，意味著在動態和不斷變化過程中，可能失去促進增長的機會。要了解外包的實質，需要逐一解開這些誤解。

誤區1: 外包意味著犧牲控制和靈活性。很多IT主管認為外包就是將系統的鑰匙轉交給IT專業公司，交由他人來運營。在這種情況下，他們在一開始會認為，外包本身就意味著失去控制權，也因此減少了靈活性。

事實: 外包不是一種要么全盤接受要么全不接受的服務。相反，外包解決方案可以按照您的企業需求的變化量身定制。雙方通過協作設計和治理模型，共同定義出最適合的解決方案，然后隨時間來調整初始服務要求和服務管理內容。這種協作式優化調整，能夠長期確保更多的控制和靈活性。

誤區2: 外包結果與業務和IT策略無關。業務需要變化，但由于外包是嚴格的、不靈活的，結果會日益偏離業務和IT目標。

事實：如果采用協作和靈活方式設計，外包關系可以進行調整，轉換IT服務的提供方式，支持業務目標。盡管我們需要優秀的IT支持服務（如：提供幫助臺或維護軟件應用），但這些對于企業來說并不是最重要的。外包應當與業務遠景規劃相一致，使企業能夠定義和執行它的業務目標和IT服務策略。很多工具和方法可用于測評IT服務交付和外包關系的業務價值，如六西格碼和平衡計分卡。

誤區3: 外包就是最低成本提供商獲勝的一種采購過程。IT是一種商品，因此最有效的外包方案應該花費最少。

事實：外包是企業策略的關鍵部分，外包合作能否成功取決于一些定性的方面，如能力、文化和關系。隨著時間的推移，經驗、專業技術和價值將使成本降低，效益突顯。通過合理定義的IT和業務流程，外包也能夠積極影響公司治理、生產力和價值。在重構外包合同的最新調查中，TPI 得出的結論是，外包是一項的復雜任務，要求“外包關系要超越純粹的價格因素，不斷為各參與方創造日益增長的價值。”

誤區4: 評估外包成功的唯一方法是服務水平協議（SLA）。SLA規定了傳統的IT基準，如系統可用性和響應時間。

事實：外包合作伙伴需要提供直接影響業務成果的服務。外包成功與否，最終依賴于對企業業務目標的貢獻，譬如增加收入、建立市場份額和提高上市速度等。盡管系統可用性、運行時間和響應時間很重要，但它們不會準確反應外包關系的價值。Hogan認為：“運行時間本身很重要，但如與特定業務成果掛鉤的話，則會更有成效。例如，SLA可以規定系統問題必須在兩個小時之內解決，否則收入數字就會達不到。”Hogan 補充說：“不僅僅是關于運行時間，外包還必須產生業務成果。”

誤區5: 最終用戶計算環境和其它基礎架構服務都是一種商品，必須控制成本。

事實：IT基礎架構是一種工具，能夠讓企業運行，提供與眾不同的客戶服務。盡管成本永遠是一種考慮因素，但IT基礎架構應該能夠并且應當不斷改變，從而提供最佳服務水平，支持業務發展。將服務帶到IT基礎架構的一些技術趨勢包括：面向服務的架構（SOA）、將軟件作為服務（SaaS）以及實時基礎架構（Real-time infrastructure）。外包關系將長期發生，市場和業務環境毫無疑問會出現變化，技術和員工需求也會發生變化。外包合作伙伴應當提供的模式是為合作關系的每個環節定義其服務架構，并參與和管理一個生命周期到另一個生命周期的變化。

誤區6: 外包就是將工作派發到國外。由于IT勞動力在印度和中國這樣的地方更為便宜，外包幾乎都能降低成本，因此外包最終幾乎都是把工作派發到國外。

事實：成本和經濟是全球業務環境中不可否認的要素，因此應當以最好的價格獲得最優的專業知識。外包就是在適當時間以適當價格提供適當的技能，有時這些技能是本地提供的，有時它們存在于世界的另一端。重要的是服務集成的水平，以及與您企業保持一致性的能力。因為好的創意可能來自任何地方，所以沒有理由限制創意的來源。

誤區7: 外包服務商通過“誘惑”獲得生意。供應商在談判過程中將他們的最優秀人員帶到談判桌，一旦合同簽署就把他們轉換出去，所以您看到的并不是最終得到的。

事實： 每個人都希望擁有最優秀的人員支持他們的業務，關鍵是找到這些人。外包合作伙伴在選擇專業團隊時應了解客戶的意見，滿足其需求。如果有必要更換團隊成員，應當事先通知客戶，預先征求意見。

誤區8: 降低成本是外包的唯一原因。如果有人運行IT系統某些部分的費用比您自己運行更低，就有足夠充分的理由進行外包。

事實：降低費用是外包的一個很好理由，但效率、價值和適應變化也是相關的考慮因素。高效的成本結構是大多數業務成功的特點，因此這將成為客戶和外包商合作關系的驅動要素，然而在合作期限內，也有其它因素能夠帶來更多價值。“外包是要降低成本，但最終仍要創造價值，因此我們必須有隨時記錄成本降低所帶來的效益的能力”，Hogan表示，“如果外包只是成本相關，那最終的結果就是把您的麻煩轉移給第三方。實際上，您需要實現成本節約和創造價值，而這需要改變工作展開的方式。”

誤區9: 外包是把您的“麻煩”轉移給別人很好的方法，并在轉移過程中節約成本。總之，外包就是拋棄那些對您來說非核心業務的職能，以便能把精力集中到長項業務上。

事實： 如果期望對外包流程或服務放手，這樣同樣會帶來不滿意的結果。客戶需要與外包合作伙伴一起合作，轉換業務流程，實施技術服務，這樣才能推動業務向前發展。例如經濟壓力和一次重大的重組，促使全球著名醫療產品公司Baxter International全面審查其運作，最后決定整合28個內部幫助臺和2個外包幫助臺。與Unisys合作，該公司采用了一種模式，包括靈活的承包條款，以適應Baxter不斷變化的環境。轉移到外包模式有兩個目的：提高IT服務和運營效率，降低成本。

誤區10: 從外包獲得價值的唯一方法是將一切都委托出去。外包要么全盤接受，要么全不接受，因此不要希望有持續的收益，除非您愿意把一切事情都委托給外包服務商。

事實： 外包就是要充分利用現有的內包和外包服務，這種混合模式需要明確地定義客戶和外包合作伙伴之間的服務提供角色和責任。要求每個人必須盡職盡責，不論他是否為外包合作伙伴、客戶或第三方提供商工作。

以全球最大咖啡零售連鎖店星巴克為例，Unisys使用了協同責任矩陣來為星巴克設計其服務范圍和服務規模，它提高了業務流程和分工的可視性，這就使企業運營具有了靈活性，由此星巴克也能就任何運營或業務計劃的變更做出及時的反應。另外，Unisys專家根據星巴克的特點，為其量身定制了一套IT管理和基礎架構服務，其中包括：

服務臺和幫助臺服務，用以管理服務事件并提供單點聯系援助；

數據中心服務、網絡和服務器的監控和支持；

設備采購、配置和維護，以及大量設備的資產追蹤和安裝、移動、添加和更換；

業務連續性和恢復咨詢服務；

全球項目管理，規劃和實施服務，并提供協調服務。

星巴克從此能夠為世界各地的店面快速提供IT基礎架構服務。

結論

請忘掉您所了解的關于外包的一切。作為IT主管，您需要在新的背景下重新構想外包，并考慮價值、靈活性、控制、創新和適應性等要素。外包并不是嚴格意義上的節約成本、把工作派送到國外或是“卸掉麻煩”。理想狀態是：外包協議按照目標、環境和最終用戶的需求，不斷創造價值。

作為戰略性的舉措，外包需要參與各方的協作——外包服務商、客戶公司和任何第三方。外包服務絕不是靜態的，大量工作發生在初始談判和設定服務范圍階段。在外包合作過程中，度量標準和績效評測方法，將會隨著業務和價值取向而變化。“引入新的理念和積極創新是外包的構成要素”，Hogan認為，“盡管會產生一系列困難，但客戶有權力要求變化。為此，外包合作伙伴應當每6～12個月做一次回顧，并與客戶進行正式討論。”

與流行看法相反，外包是戰略性的，是由價值驅動的，而不僅僅是節約成本 。Hogan認為：“外包合作關系的承諾，是以低于你自己運營的成本，來實現創新和高質量。”

UNISYS