作為IT主管，您無疑會(huì)聽到很多有關(guān)外包的說法：僅適用于愿意放棄對(duì)系統(tǒng)的控制及靈活性的企業(yè)；無法為業(yè)務(wù)帶來相應(yīng)的成效；只是采購部門尋求最低成本供應(yīng)商而已。

盡管這些觀念很普遍，但它們只不過是有偏見的采購策略和不正確的外包決策所造成的誤解。很多企業(yè)現(xiàn)在認(rèn)為——不管是通過第一手經(jīng)驗(yàn)，還是通過口口相傳——外包關(guān)系很難兌現(xiàn)承諾，與預(yù)期要解決問題相比，甚至?xí)a(chǎn)生還多的問題。然而，那些已經(jīng)采用外包服務(wù)的企業(yè)管理人員注意到，他們很多關(guān)于外包的想法并非完全現(xiàn)實(shí)：在采購顧問公司TPI 進(jìn)行的最新調(diào)查中，52%的被調(diào)查者表示，正是自己不太現(xiàn)實(shí)的期望，造成了對(duì)外包關(guān)系不滿意的結(jié)果。

現(xiàn)在，請(qǐng)忘記您所聽到的有關(guān)外包的一切。實(shí)際上，外包是一種機(jī)遇，而不是一種風(fēng)險(xiǎn)。將外包作為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的一種策略，這樣的企業(yè)將提高增長而不是阻礙增長。“公司應(yīng)當(dāng)考慮外包的核心原因是——公司不得不變革”，Unisys 公司全球戰(zhàn)略性項(xiàng)目外包服務(wù)副總裁Joe Hogan認(rèn)為，“他們運(yùn)營的環(huán)境總是在動(dòng)態(tài)變化中，無論是市場份額、收入還是競爭，采用外包的一個(gè)商業(yè)原因是，公司能夠不斷適應(yīng)變化，而不是一成不變。”

受外包誤解之苦的企業(yè)，意味著在動(dòng)態(tài)和不斷變化過程中，可能失去促進(jìn)增長的機(jī)會(huì)。要了解外包的實(shí)質(zhì)，需要逐一解開這些誤解。

誤區(qū)1: 外包意味著犧牲控制和靈活性。很多IT主管認(rèn)為外包就是將系統(tǒng)的鑰匙轉(zhuǎn)交給IT專業(yè)公司，交由他人來運(yùn)營。在這種情況下，他們?cè)谝婚_始會(huì)認(rèn)為，外包本身就意味著失去控制權(quán)，也因此減少了靈活性。

事實(shí): 外包不是一種要么全盤接受要么全不接受的服務(wù)。相反，外包解決方案可以按照您的企業(yè)需求的變化量身定制。雙方通過協(xié)作設(shè)計(jì)和治理模型，共同定義出最適合的解決方案，然后隨時(shí)間來調(diào)整初始服務(wù)要求和服務(wù)管理內(nèi)容。這種協(xié)作式優(yōu)化調(diào)整，能夠長期確保更多的控制和靈活性。

誤區(qū)2: 外包結(jié)果與業(yè)務(wù)和IT策略無關(guān)。業(yè)務(wù)需要變化，但由于外包是嚴(yán)格的、不靈活的，結(jié)果會(huì)日益偏離業(yè)務(wù)和IT目標(biāo)。

事實(shí)：如果采用協(xié)作和靈活方式設(shè)計(jì)，外包關(guān)系可以進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)換IT服務(wù)的提供方式，支持業(yè)務(wù)目標(biāo)。盡管我們需要優(yōu)秀的IT支持服務(wù)（如：提供幫助臺(tái)或維護(hù)軟件應(yīng)用），但這些對(duì)于企業(yè)來說并不是最重要的。外包應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景規(guī)劃相一致，使企業(yè)能夠定義和執(zhí)行它的業(yè)務(wù)目標(biāo)和IT服務(wù)策略。很多工具和方法可用于測評(píng)IT服務(wù)交付和外包關(guān)系的業(yè)務(wù)價(jià)值，如六西格碼和平衡計(jì)分卡。

誤區(qū)3: 外包就是最低成本提供商獲勝的一種采購過程。IT是一種商品，因此最有效的外包方案應(yīng)該花費(fèi)最少。

事實(shí)：外包是企業(yè)策略的關(guān)鍵部分，外包合作能否成功取決于一些定性的方面，如能力、文化和關(guān)系。隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)和價(jià)值將使成本降低，效益突顯。通過合理定義的IT和業(yè)務(wù)流程，外包也能夠積極影響公司治理、生產(chǎn)力和價(jià)值。在重構(gòu)外包合同的最新調(diào)查中，TPI 得出的結(jié)論是，外包是一項(xiàng)的復(fù)雜任務(wù)，要求“外包關(guān)系要超越純粹的價(jià)格因素，不斷為各參與方創(chuàng)造日益增長的價(jià)值。”

誤區(qū)4: 評(píng)估外包成功的唯一方法是服務(wù)水平協(xié)議（SLA）。SLA規(guī)定了傳統(tǒng)的IT基準(zhǔn)，如系統(tǒng)可用性和響應(yīng)時(shí)間。

事實(shí)：外包合作伙伴需要提供直接影響業(yè)務(wù)成果的服務(wù)。外包成功與否，最終依賴于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，譬如增加收入、建立市場份額和提高上市速度等。盡管系統(tǒng)可用性、運(yùn)行時(shí)間和響應(yīng)時(shí)間很重要，但它們不會(huì)準(zhǔn)確反應(yīng)外包關(guān)系的價(jià)值。Hogan認(rèn)為：“運(yùn)行時(shí)間本身很重要，但如與特定業(yè)務(wù)成果掛鉤的話，則會(huì)更有成效。例如，SLA可以規(guī)定系統(tǒng)問題必須在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)解決，否則收入數(shù)字就會(huì)達(dá)不到。”Hogan 補(bǔ)充說：“不僅僅是關(guān)于運(yùn)行時(shí)間，外包還必須產(chǎn)生業(yè)務(wù)成果。”

誤區(qū)5: 最終用戶計(jì)算環(huán)境和其它基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)都是一種商品，必須控制成本。

事實(shí)：IT基礎(chǔ)架構(gòu)是一種工具，能夠讓企業(yè)運(yùn)行，提供與眾不同的客戶服務(wù)。盡管成本永遠(yuǎn)是一種考慮因素，但I(xiàn)T基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)該能夠并且應(yīng)當(dāng)不斷改變，從而提供最佳服務(wù)水平，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。將服務(wù)帶到IT基礎(chǔ)架構(gòu)的一些技術(shù)趨勢包括：面向服務(wù)的架構(gòu)（SOA）、將軟件作為服務(wù)（SaaS）以及實(shí)時(shí)基礎(chǔ)架構(gòu)（Real-time infrastructure）。外包關(guān)系將長期發(fā)生，市場和業(yè)務(wù)環(huán)境毫無疑問會(huì)出現(xiàn)變化，技術(shù)和員工需求也會(huì)發(fā)生變化。外包合作伙伴應(yīng)當(dāng)提供的模式是為合作關(guān)系的每個(gè)環(huán)節(jié)定義其服務(wù)架構(gòu)，并參與和管理一個(gè)生命周期到另一個(gè)生命周期的變化。

誤區(qū)6: 外包就是將工作派發(fā)到國外。由于IT勞動(dòng)力在印度和中國這樣的地方更為便宜，外包幾乎都能降低成本，因此外包最終幾乎都是把工作派發(fā)到國外。

事實(shí)：成本和經(jīng)濟(jì)是全球業(yè)務(wù)環(huán)境中不可否認(rèn)的要素，因此應(yīng)當(dāng)以最好的價(jià)格獲得最優(yōu)的專業(yè)知識(shí)。外包就是在適當(dāng)時(shí)間以適當(dāng)價(jià)格提供適當(dāng)?shù)募寄埽袝r(shí)這些技能是本地提供的，有時(shí)它們存在于世界的另一端。重要的是服務(wù)集成的水平，以及與您企業(yè)保持一致性的能力。因?yàn)楹玫膭?chuàng)意可能來自任何地方，所以沒有理由限制創(chuàng)意的來源。

誤區(qū)7: 外包服務(wù)商通過“誘惑”獲得生意。供應(yīng)商在談判過程中將他們的最優(yōu)秀人員帶到談判桌，一旦合同簽署就把他們轉(zhuǎn)換出去，所以您看到的并不是最終得到的。

事實(shí)： 每個(gè)人都希望擁有最優(yōu)秀的人員支持他們的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是找到這些人。外包合作伙伴在選擇專業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)了解客戶的意見，滿足其需求。如果有必要更換團(tuán)隊(duì)成員，應(yīng)當(dāng)事先通知客戶，預(yù)先征求意見。

誤區(qū)8: 降低成本是外包的唯一原因。如果有人運(yùn)行IT系統(tǒng)某些部分的費(fèi)用比您自己運(yùn)行更低，就有足夠充分的理由進(jìn)行外包。

事實(shí)：降低費(fèi)用是外包的一個(gè)很好理由，但效率、價(jià)值和適應(yīng)變化也是相關(guān)的考慮因素。高效的成本結(jié)構(gòu)是大多數(shù)業(yè)務(wù)成功的特點(diǎn)，因此這將成為客戶和外包商合作關(guān)系的驅(qū)動(dòng)要素，然而在合作期限內(nèi)，也有其它因素能夠帶來更多價(jià)值。“外包是要降低成本，但最終仍要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，因此我們必須有隨時(shí)記錄成本降低所帶來的效益的能力”，Hogan表示，“如果外包只是成本相關(guān)，那最終的結(jié)果就是把您的麻煩轉(zhuǎn)移給第三方。實(shí)際上，您需要實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和創(chuàng)造價(jià)值，而這需要改變工作展開的方式。”

誤區(qū)9: 外包是把您的“麻煩”轉(zhuǎn)移給別人很好的方法，并在轉(zhuǎn)移過程中節(jié)約成本。總之，外包就是拋棄那些對(duì)您來說非核心業(yè)務(wù)的職能，以便能把精力集中到長項(xiàng)業(yè)務(wù)上。

事實(shí)： 如果期望對(duì)外包流程或服務(wù)放手，這樣同樣會(huì)帶來不滿意的結(jié)果。客戶需要與外包合作伙伴一起合作，轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)流程，實(shí)施技術(shù)服務(wù)，這樣才能推動(dòng)業(yè)務(wù)向前發(fā)展。例如經(jīng)濟(jì)壓力和一次重大的重組，促使全球著名醫(yī)療產(chǎn)品公司Baxter International全面審查其運(yùn)作，最后決定整合28個(gè)內(nèi)部幫助臺(tái)和2個(gè)外包幫助臺(tái)。與Unisys合作，該公司采用了一種模式，包括靈活的承包條款，以適應(yīng)Baxter不斷變化的環(huán)境。轉(zhuǎn)移到外包模式有兩個(gè)目的：提高IT服務(wù)和運(yùn)營效率，降低成本。

誤區(qū)10: 從外包獲得價(jià)值的唯一方法是將一切都委托出去。外包要么全盤接受，要么全不接受，因此不要希望有持續(xù)的收益，除非您愿意把一切事情都委托給外包服務(wù)商。

事實(shí)： 外包就是要充分利用現(xiàn)有的內(nèi)包和外包服務(wù)，這種混合模式需要明確地定義客戶和外包合作伙伴之間的服務(wù)提供角色和責(zé)任。要求每個(gè)人必須盡職盡責(zé)，不論他是否為外包合作伙伴、客戶或第三方提供商工作。

以全球最大咖啡零售連鎖店星巴克為例，Unisys使用了協(xié)同責(zé)任矩陣來為星巴克設(shè)計(jì)其服務(wù)范圍和服務(wù)規(guī)模，它提高了業(yè)務(wù)流程和分工的可視性，這就使企業(yè)運(yùn)營具有了靈活性，由此星巴克也能就任何運(yùn)營或業(yè)務(wù)計(jì)劃的變更做出及時(shí)的反應(yīng)。另外，Unisys專家根據(jù)星巴克的特點(diǎn)，為其量身定制了一套IT管理和基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)，其中包括：

服務(wù)臺(tái)和幫助臺(tái)服務(wù)，用以管理服務(wù)事件并提供單點(diǎn)聯(lián)系援助；

數(shù)據(jù)中心服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)器的監(jiān)控和支持；

設(shè)備采購、配置和維護(hù)，以及大量設(shè)備的資產(chǎn)追蹤和安裝、移動(dòng)、添加和更換；

業(yè)務(wù)連續(xù)性和恢復(fù)咨詢服務(wù)；

全球項(xiàng)目管理，規(guī)劃和實(shí)施服務(wù)，并提供協(xié)調(diào)服務(wù)。

星巴克從此能夠?yàn)槭澜绺鞯氐牡昝婵焖偬峁㊣T基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)。

結(jié)論

請(qǐng)忘掉您所了解的關(guān)于外包的一切。作為IT主管，您需要在新的背景下重新構(gòu)想外包，并考慮價(jià)值、靈活性、控制、創(chuàng)新和適應(yīng)性等要素。外包并不是嚴(yán)格意義上的節(jié)約成本、把工作派送到國外或是“卸掉麻煩”。理想狀態(tài)是：外包協(xié)議按照目標(biāo)、環(huán)境和最終用戶的需求，不斷創(chuàng)造價(jià)值。

作為戰(zhàn)略性的舉措，外包需要參與各方的協(xié)作——外包服務(wù)商、客戶公司和任何第三方。外包服務(wù)絕不是靜態(tài)的，大量工作發(fā)生在初始談判和設(shè)定服務(wù)范圍階段。在外包合作過程中，度量標(biāo)準(zhǔn)和績效評(píng)測方法，將會(huì)隨著業(yè)務(wù)和價(jià)值取向而變化。“引入新的理念和積極創(chuàng)新是外包的構(gòu)成要素”，Hogan認(rèn)為，“盡管會(huì)產(chǎn)生一系列困難，但客戶有權(quán)力要求變化。為此，外包合作伙伴應(yīng)當(dāng)每6～12個(gè)月做一次回顧，并與客戶進(jìn)行正式討論。”

與流行看法相反，外包是戰(zhàn)略性的，是由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的，而不僅僅是節(jié)約成本 。Hogan認(rèn)為：“外包合作關(guān)系的承諾，是以低于你自己運(yùn)營的成本，來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和高質(zhì)量。”

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