對銀行來說，從不同客戶身上賺到的錢是不一樣的，據(jù)有關(guān)分析，很多銀行80％的利潤來自于20％的大客戶，而其他80％的客戶只能產(chǎn)出20％的利潤。其中有一大批客戶，銀行對他們的服務(wù)不僅賺不到錢，甚至還要賠本。

　　銀行業(yè)面對即將進(jìn)入中國市場的國外銀行的威脅未雨綢繆，此舉的初衷正是要對客戶實施細(xì)分以建立差異化的優(yōu)勢。

　　我國加入WTO之后，面對步步緊逼、而且實力遠(yuǎn)在自己之上的跨國公司，中國的中小企業(yè)顯然不合適與之正面對抗，比拼內(nèi)力，但它們?nèi)杂猩鷻C(jī)。在這個個性張揚(yáng)的時代，顧客需求不斷變化并日趨差異化，跨國公司實力雖強(qiáng)，也不可能遮蓋所有的陽光。中小企業(yè)通過三個細(xì)分的策略，仍然可以獲得足夠的陽光，實現(xiàn)差異化贏取豐厚的利潤。

一、細(xì)分客戶

　　據(jù)說，國外曾經(jīng)有銀行研制出一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，當(dāng)客戶來到柜臺前，一報名稱，系統(tǒng)就亮燈，如果亮綠燈，表明這是優(yōu)質(zhì)客戶，必須給予最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；如果亮黃燈，表明這個客戶油水不大；如果亮紅燈，就表明這個客戶要求的服務(wù)很多，但根本不給公司貢獻(xiàn)利潤，這種客戶要盡快打發(fā)走，不要浪費太多時間。

　　“弱水三千，我只取一瓢飲”，雖然消費者的需求各式各樣，但通過定位、產(chǎn)品差異化、營銷差異化獲得最適合自己的一批客戶，已經(jīng)成為每個企業(yè)在全球化競爭時代必須熟練掌握的競爭武器。

二、細(xì)分產(chǎn)業(yè)的價值鏈

　　產(chǎn)品從原料到設(shè)計、生產(chǎn)、物流、分銷、直至零售給消費者的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，生存著無數(shù)企業(yè)，然而，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，有的企業(yè)處在高利潤區(qū)、有的企業(yè)只能在無利潤區(qū)給上下游的企業(yè)打工。

　　星巴克咖啡廳自己從不生產(chǎn)咖啡，但它吸引消費者到環(huán)境優(yōu)雅的星巴克咖啡廳里喝咖啡，其迅速的發(fā)展令人驚異，在“咖啡消費”的整個產(chǎn)業(yè)鏈上，星巴克現(xiàn)在的風(fēng)頭甚至蓋過了過去著名的咖啡制造商。

　　美國NBA著名球星羅德曼在籃球比賽中不與球星喬丹比投籃，而專注于防衛(wèi)和搶奪籃板球，連續(xù)七年成為NBA籃板王，成為NBA最耀眼的明星之一。

　　每個企業(yè)的資源是有限的，因而必須細(xì)分產(chǎn)業(yè)的價值鏈，集中自己的資源在某一個環(huán)節(jié)上打造核心的競爭力，當(dāng)企業(yè)在某個環(huán)節(jié)當(dāng)中成為第一第二、甚至具有壟斷性的時候，它必將成為撬動整個產(chǎn)業(yè)鏈的杠桿，從而賺取豐厚的利潤。

三、細(xì)分管理流程

　　海爾在與其他國內(nèi)家電廠商的競爭中之所以能夠脫穎而出，首要的因素并不是其產(chǎn)品本身，而是海爾通過“日事日畢，日清日高”管理法，通過內(nèi)部市場鏈，通過企業(yè)文化這些內(nèi)部管理流程上的差異化而取得成功。

　　過去生產(chǎn)效率是最受人關(guān)注的，而現(xiàn)在，通過創(chuàng)新管理流程實現(xiàn)差異化已經(jīng)開始成為最新的競爭熱點。

來源：《總裁》