如何開頭是啟動客戶體驗戰略時經常會出現的一個簡單但基礎的問題。從何處著手才能確保最終創造出一種能夠產生你所追求的利益，同時又受客戶歡迎和認可的體驗。大多數企業都在通過促進客戶消費并結合降低服務成本的方法尋求最終的收益率增長。然而，業內人士將發現基于“推薦意愿”的分數正慢慢得到承認和接受，成為確定客戶是否完全滿意（比如說既滿意又忠誠的客戶）的方法。此處的關鍵在于我們這樣做是為了要設計一個能夠帶來收益率可持續增長的體驗。
一旦企業意識到客戶體驗是下一輪競爭的焦點，是企業超越競爭對手并牢牢鎖定客戶的絕佳機會，接下來的重點就是要挑選企業用以開發自身客戶體驗能力的方法。哪個方法將帶來最終的利益增長及可持續利潤？有兩個主要方法可選。它們是：
• 自外而內：首先由客戶決定然后由企業轉化為行動
• 自內而外：由企業計劃
這兩種方法都有各自的優勢和劣勢。
自外而內VS. 自內而外
自外而內的方法是以客戶為中心設計理念的最佳選擇。它假設客戶體驗最終都是有賴于客戶評判。因此只有當那些設計來自目標受眾群本身時它才有意義。該方法關注兩部分內容：
• 樣本偏差：你必須確認來自樣本客戶的洞察。一般來說抽樣客戶的基數越大，得出的數據準確性就越高。該解決方案需要涉及大量客戶，但這樣做成本很高，甚至可以說極高。
• 情境偏差：雖然我們可以假設客戶知道自己對目前的體驗有哪些期望，但他們對還未歷經過的體驗通常都很難提供準確的洞察。主要原因在于客戶體驗是通過情感和理性兩方面來傳遞的?？蛻裟軌蛟谖粗闆r下合理、準確的度量理性的自我，但是，對感性自我就未必了。所以必須認識到在試圖構建“將要發生”體驗時對源自客戶的信息必須加以填充和修剪。
自內而外的方法有點類似于大多數企業在流程重構中所采取的方法。最初，企業流程的思想是自內而外的。該方法在快速確定流程變革時充分體現了它的能力。然而，傳統的自內而外方法對設計后的變革問題卻無能為力。通常員工都會被告知新的變革并被要求采取相應的行動。正如預料的那樣，這類需要增加變革管理成本的變革必然會遇到很大阻力。該解決方案處處體現著自頂向下的理念，企業各級各層的員工不僅都有機會做出貢獻而且受到積極的號召來為戰略做出貢獻。在這個過程中很關鍵的一點是要讓員工覺得他們呈現的東西得到了尊重和考慮。然而即使是這樣也無法彌補自內而外方法缺少同客戶期望聯系的弊端。
確定方法
企業在選擇開發客戶體驗戰略方法（滿足甚至超過客戶期望從而促使他們進行更多消費并由衷的推薦企業）時主要依據的是其在天真型——自然型序列中所處的位置：天真型，交易型，啟發型還是自然型。N2N連續體描述了企業提供客戶體驗的能力。
在一個企業從天真型向自然型的轉變過程中，
• 證明自外而內的方法會為企業帶來利益的必要性逐漸降低，因為企業已對此有深刻了解
• 企業越來越自發的傾向于采用自外而內方法
有一個很有趣的矛盾：十分需要自外而內方法的天真型以及低端交易型企業卻恰恰更多的傾向于采用自內而外方法。這些企業經常會發現他們的收入隨著市場狀況而起伏，因此他們多采用以控制成本為主的防守戰略來維持短期收益率。這類企業面臨的最大風險在于競爭對手很有可能采取自外而內方法，設計出一種能讓客戶產生共鳴并跳躍傳統的指令周期從而共享到更多的錢夾份額和客戶的支持。考慮到76%以上的企業都屬于天真型/交易型，所以如果你比競爭對手早一步以自外而內方法設計客戶體驗那么必將在競爭中占盡先機。
混合法
自外而內方法的優越性不言而喻，但接著我們就必須面對預算這一現實。自外而內方法的確很有用但同時它也很昂貴。正是這一因素導致許多企業更加青睞于自內而外方法。從定義來看，天真型/交易型企業傾向于縮減甚至取消與客戶體驗相關的戰略預算。而啟發型/自然型企業則傾向于為自外而內方法申請預算。這些企業為了確?？蛻趔w驗超過客戶期望通常都愿意在必要時犧牲其它方面的一些東西。但和其它所有企業一樣，啟發型/天真型企業同樣擺脫不了傳統業務周期造成的預算緊張問題。不過通常來說業務周期的負面影響對于啟發型/自然型企業而言其實反而比較小。
考慮到預算緊張，混合法不失為一個折中的好辦法?；旌闲头椒ㄊ加跒榭蛻羰占M可能多的洞察。其關鍵之一在于將離客戶最近的員工融入進來。不管客戶有什么抱怨還是贊美之詞，他們必定是最先聽到的。所以他們也必定對客戶體驗中企業的成功之處和不足之處以及造成這些強項和弱點的原因有深刻的認識。反過來，這些觀點也可以在客戶處得到驗證。最后由管理層來決定最終實施哪個已驗證的觀點。這整個過程大概要花8周時間完成。時間和成本得到節約的主要原因在于從員工入手搜集和建立遞交客戶體驗的方法。與純自外而內方法相比，混合法創造的是一種更定向化的調研項目，可以依賴于較少的客戶。
案例摘要 1
X企業是英國商業建筑業的業界領導之一，其企業類型屬“啟發型”。該企業創造的客戶體驗得到了客戶的共鳴并使他們成為市場霸主。按照約定他們的每個項目都從一個討論客戶期望的會議開始，并在項目接近尾聲時由客戶來評判這些期望得到滿足的程度。而項目經理和負責人也都是根據他們滿足這些期望的程度來評定和獎勵的。他們的競爭對手不得不復制這套體系以期扭轉乾坤。X企業觀察到他們的客戶期望已經趨于成熟，而這正是他們孜孜以求的機會——比競爭對手早一步使客戶期望成熟。如今他們需要強化和提升自己的方法，但不確定要怎么做。
他們采用的是純粹的自外而內方法。調查項目的重點在于了解客戶期望是如何趨向成熟的，因為僅靠內部資料是很難準確解釋這一問題的。這方法很適合該企業，因為：
• 他們是“啟發型”企業
• 他們的客戶調研具有明確的目標
• 他們擁有大量客戶期望數據與洞察，有助于縮小自外而內方法所必須的客戶調研的范圍
案例摘要 2
Y企業是一家“交易型”的高端金融服務提供商。經過幾次大型收購以及他們一貫的收購行為，該企業在過去十年內歷經了蓬勃的發展。但是這些收購也帶來了負作用，該企業許多流程脫節且客戶體驗互相矛盾。在過去的兩年內他們認識到了客戶體驗的重要性，現在他們已經開始著手對其進行修復。另一方面收購行為也意味著企業預算會極其緊張。
該企業采用的是混合型客戶體驗戰略。他們的第一步是把企業不同部門的員工召集在一起并舉行一系列會議。在這些會議中總共收集了250多個關于企業改善的想法。然后這250多個想法又被綜合成15個能夠用于在客戶中進行抽樣測試的觀念。客戶有效性調查僅限于4個焦點群組和大約8個深入會談——著實省了一筆成本。隨后該調查的發現被輸入到優先級調度工作組中，從而產生一份建議Y企業實施的活動列表。
混合型方法是最適合Y企業的。因為純自外內而方法太過昂貴了，另一方面多次的收購行為導致他們還無法形成一種純自內而外方法所依賴的成熟的企業文化。
案例摘要 3
Z企業是一家娛樂業的中端“交易型”企業。它是一個卓越且廣為大眾認可的品牌。該公司為此而奮斗了多年。他們為重新設計工具和設備投入了大量資金并期望在客戶體驗上呈現一片新氣象，從而使兩者達到吻合。雖然從理論上來說他們十分欣賞自外而內方法的價值，但考慮到預算問題他們覺得自己只能采用純自內而外方法。換句話說，企業高級管理人員們參加了一天的工作組討論之后就內部達成了一個客戶體驗共識，并隨之通過培訓課程向企業內其余的人提出這一共識。
有此產生的后果給Z企業上了一課。員工不信任新開發的客戶體驗綜述而導致他們沒有遵守其規則行事。另一方面，客戶發現它并未反映他們的意愿并且體驗未出現任何令人可喜的變化。為了繼續前進Z企業不得不退回幾步重新去了解客戶期望。在客戶注意到他們的體驗有任何變化之前Z企業必須要克服培訓項目造成的盲目樂觀和盲目悲觀，這樣才能達到最終目標。
注意
• 如果你有足夠的預算，請務必使用自外而內的方法。
• 如果你沒有足夠的預算采用純自內而外方法，那么混合方法將是一個好選擇，尤其當你的企業類型為“天真型”或“交易型”。
• 只有當企業類型為“自然型”時你才可以考慮純自內而外方法，因為這種企業類型就決定了客戶已經深入到企業的DNA里面。然而在激烈的商業競爭環境中這當是不得已而為的最后一步。
關于作者
Qaalfa Dibeehi，是Beyond Philosophy中Thought Leadership的總監，在客戶體驗方面有超過15年的資深經驗，他所關注的領域是具有商業和社會/社區雙重責任機構的特殊及敏感問題。
他曾是Round的一位管理咨詢師，負責客戶中心的咨詢業務。當時，由他協助開發的評估工具贏得2003年度CRM創新大獎。他還為Fulcrum Analytics分別在紐約及倫敦擔任消費者和策略咨詢實施總監。他曾在美國先靈葆雅公司（Schering-Plough Pharmaceuticals）和花旗銀行（Citibank）擔負策略規劃和分析重任。
Qaalfa還是一位榮譽滿身的大學教授。在許多會議中發表主題演講，并經常引用于國際新聞中，他在許多雜志和專業書刊中發表了各種各樣的白皮書。
他擁有紐約大學（New York University）的MBA（國際商業與管理）學位證書，在紐約城市大學（City University of New York）獲得統計學、心理學和健康管理碩士學位，本科畢業于紐約州立大學（State University of New York），并以一級榮譽畢業。
繼承他的祖先Saharan（印度游牧民族）的傳統，Qaalfa是世界旅行家，生活并工作在世界三大城市（紐約、倫敦和東京）。
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