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讓我們站在這些超級品牌的肩膀上，感悟跨國公司營銷領袖的尖峰思維，共同解讀營銷勝經。
(排名不分先后)
鄭李錦芬：在適應中尋找成功
葉 鶯：超越產品營銷
小寺圭：堅持高端，新鮮營銷
小澤秀樹：追求“客戶感動”
黃伽衛：音樂手機時代來臨
任偉光：全面變革展“新枝”
盧 雷：技術支撐“心”營銷
樸根熙：數字時代文藝復興
麥大偉：模式決定成敗
何聞山：從領先者到領導者
蘇敬軾：為中國適時而變
任 勇：贏在“超越”
張耀東：化妝品市場的競爭與成熟
杜福延：將降價進行到底
衛 哲：中國臉國際心
韓禮士：定制化主導未來
陳繼鈞：品牌精簡勢在必行
鈴木茂樹：退出只為更加專注
劉 江：用公關銷售需求
李炯根：體育、風尚營銷制勝
徐和誼：創新驅動“現代速度”
范登堡：直復營銷提升ROI
麥予甫：打造傳奇式服務
郭可尊：戰略決定市場成功
石川誠一:比拼口味空間
鄭李錦芬簡介：
安利(中國)日用品有限公司董事長，美國安利公司執行副總裁、安利大中華區行政總裁。1977年加入香港安利公司，先后在安利香港、臺灣市場擔任領導工作；1992年，被任命為安利(中國)日用品有限公司董事長。安利(中國)在她所領導的管理層的努力下，度過了退貨風波、禁傳令，以及5次停止招募銷售代表、6次營銷模式的改變，并順利轉型，在中國大陸市場創造出一種全新的直銷模式。鄭李錦芬的營銷哲學是：變化-適應-發展。
鄭李錦芬：在適應中尋找成功
前瞻觀點：中國的直銷行業競爭會更激烈，會有更多的直銷公司想辦法拿到符合進場的條件。
另外，因為《直銷管理條例》放開了貿易權和分銷權，這意味著安利可以進口母公司的產品，因此安利在2006年將在中國推出更多類型的產品。
2005影響力：中國直銷立法正式出臺，安利力挺的團隊計酬的多層次直銷模式被否決，安利面臨又一次的轉型。鄭李錦芬率領的安利(中國)根據新出臺的直銷條例開始重新架構企業的理論系統，調整自身模式，加大了市場營銷力度，在體育營銷、教育營銷、藝術營銷、公益營銷方面均有大手筆投入，通過增強產品的市場競爭力穩定了其核心的經銷商隊伍，鞏固了其直銷巨頭的品牌形象。
安利從1992年進入中國市場以來，歷經了退貨風波、政府禁傳令、營銷模式的不斷調整以及去年的立法風波，這十多年間安利所經歷過的波折也許是所有在華的跨國公司中最大的。雖然經歷種種波折，但安利總體上仍然是成功的，安利能夠在中國取得成功的關鍵在于安利的適應性，即不管政策和環境如何變化，安利總能夠在新的政策和環境下找到適合自己的營銷模式。
盡管最終中國的直銷立法沒有采取海外主流的多層次計酬模式，但是我們并沒有遇到很大沖擊，安利營銷模式不會崩盤。我們爭的是千秋，不是一兩天的成敗。對于單層模式，我們可以接受，但不會去推崇，單層次到多層次的過渡是直銷業發展的必經之路。
作為中國境內規模最大的直銷企業，安利還是會積極樂觀地面對，在2006年，安利將繼續進行一系列調整，以適應中國政府在去年新推出的直銷管理法規。2006年我最重要的使命，就是要讓安利在符合國家法規的前提下，實現平穩過渡，爭取早日拿到直銷牌照。
2006年，我認為中國的直銷行業競爭會更激烈，會有更多的直銷公司想辦法拿到符合進場的條件。
另外，因為《直銷管理條例》放開了貿易權和分銷權，這意味著安利可以進口母公司的產品，因此安利2006年將在中國推出更多類型的產品。
最終的條例還取消了對開店數量的限制，只需有經營網點，達到一定要求就可以經營。這對店鋪數量較少的安利而言，也是一個利好，今后我們可以根據自己的經營情況來決定開店節奏。
安利在2005年末推出一系列調整措施：重新標價以符合獎金比例標準；重新設計獎金分配結構，在單層計酬基礎上向基層銷售傾斜；重新調整經銷商的作業形態和職責范圍。
而在嚴格立法、高門檻準入的政策環境下，后立法初期的中國直銷將遠離喧囂、盲目和非理性，企業在品牌、質量和形象方面的爭奪將成為重點。
過去的幾年，安利在中國成功實施了企業美譽度和產品品牌兩條腿走路的形象戰略，公益戰略和市場戰略并行推進。如今安利熱心公益、回饋社會的企業公民形象與安利產品高效、溫和、環保、健康的理念一樣家喻戶曉。美譽度的提升成功拉近了安利與公眾的距離，大大提升了安利在中國市場的影響力和在公眾心目中的形象。因此2006年，安利在中國的品牌和市場推廣力度也將比以前更強，這樣做，一方面是為了秉承我們持續為消費者和合作伙伴創造價值的承諾；另一方面，也為我們下一輪爆發式的增長繼續積蓄力量。
葉鶯簡介：
2005年11月,葉鶯女士被伊士曼柯達公司任命為北亞區主席兼總裁，并繼續擔任伊士曼柯達公司全球副總裁，并繼續負責亞洲對外事務。她是柯達項目核心談判小組三個成員之一。加盟柯達之前，葉女士曾經在美國政府外交部門服務17年，成績卓著。
葉鶯：超越產品營銷
前瞻觀點：作為市場的后進入者，企業要想快速取得市場地位，超越產品及簡單的品牌營銷是成功的關鍵。
2005影響力：伊士曼柯達公司總裁兼首席執行官彭安東先生評價葉鶯說：“葉鶯對柯達公司在中國的持續發展起到關鍵作用，同時，她也大大推進了公司新業務在該地區的發展。她在市場、業務以及政府事務方面廣泛的經驗被人們所熟知，多次被評為中國最具影響力的商業人士。”
作為中國影像市場的后進入者，柯達在中國市場取得了比較快的發展，這不僅僅依靠的是對產品本身質量和品牌本身的營銷，從一個大的范圍講，柯達過去在中國市場之所以有很快的發展，很多營銷工作和范圍是遠遠超越產品本身的。
在營銷技術的基礎上，柯達在政府營銷方面的成績也是有目共睹的。柯達與中國政府簽訂的“98協議”，保證了柯達在幾年時間內中國市場的壟斷地位，贏得了在內地市場寶貴的發展時間。當然，這里面除了政府營銷的技巧外，柯達也為此承攬了改造中國感光材料業老國企的責任。
在產品營銷方面，柯達也不是簡單地營銷其產品。而是推出了整合營銷方案，柯達比較成功的整合營銷方案就是“輕松當老板計劃”和“照相機播種計劃”。
柯達快速彩擴店是柯達在全球推行的連鎖店計劃，于1986年在英國推出，旨在通過柯達的指導和支援，協助獨立投資經營的店家建立標準化管理與統一形象，為消費者提供專業而統一的影像產品和服務。“輕松當老板計劃”在中國推出之后，讓柯達從賣彩卷發展到賣彩擴店，賣彩擴店本身就會為柯達帶來一定利潤，而有了更多的彩擴店就會賣更多的彩卷。
“照相機播種計劃”則是選擇了一些經濟不發達地區，為這些區域投放了市場價格為99元的“播種計劃”相機，無需電池，操作簡單，專門為不懂相機使用的顧客提供方便，隨機附送4個柯達膠卷。“播種計劃”相機比一般相機體積略大，增加了相機的牢固性，并且按照六西格瑪品質控制標準制造，即使在條件艱苦的地方同樣能夠拍攝出質量上佳的好照片。這個計劃一方面更好履行了“只需要輕輕按下快門鈕，其余的事由柯達來完成”的科技承諾，另一方面，為柯達開發中國西部等二級城市吹響了號角，使柯達產品走向了中國的每個角落。
現在，柯達在全球范圍內開始向數碼轉型，柯達在數碼世界中擁有巨大的機會，我們正在轉變我們的公司和品牌，以便盡我們所能把握住這一機會。我們擁有市場領先的數碼相機、強大的知識產權和在CMOS技術上取得的進展，這一切都使我們具備了降低成本和提高技術整合水平的能力，并為我們的數碼輸出和服務提供了巨大幫助。盡管民用數碼業務利潤率較低，但我們的這些業務則表現出了吸引人的資本回報率。
盡管我們在數碼產品方面有著強大的技術，但我們在營銷過程中，也并不是僅僅對產品本身進行營銷。在柯達的廣告宣傳中，很少強調自己色彩的飽和、顆粒的細膩這些指標，而是用生活中精彩、難忘的瞬間打動消費者，“串起生活每一刻”就是這個主題的集中反映。
小寺圭簡介：
索尼(中國)有限公司董事長、索尼集團執行董事、索尼集團東亞業務區域市場及銷售總裁。
小寺圭先生1976年加入索尼公司。多年來全面掌管索尼在日本、歐洲、亞洲等業務區域的市場拓展及營銷工作，擁有極為豐富的國際市場拓展及營銷經驗。
小寺圭：堅持高端，新鮮營銷
前瞻觀點：中國消費者對最高端產品的熱愛和接受程度，從某種程度上，是超過日本消費者的。而高端產品的營銷，重在“保鮮”。
影響力：小寺圭上任之后所做的最重要的事情是在整個索尼集團的業務框架里，提升中國市場的地位。提升中國整體業務，加強中國市場在集團里面的曝光度。去年，索尼把更多的新產品導入中國市場，加大零部件、電子元器件等產品的本地化。
索尼在中國的消費群體，主要還是來自高端市場。索尼希望將越來越豐富的高附加值的產品帶到中國市場來銷售。因為，從利潤的角度上來講，高端的產品比低端的產品更容易獲得利潤。
而且，中國消費者對最高端產品的熱愛和接受程度，從某種程度上，是超過日本消費者的。在中國市場上，全部索尼數碼相機的銷量大約是日本市場的一半，但是索尼最高端的數碼相機——Cyber-shot F828在中國市場的銷量目前已經超過了日本市場。
索尼內部也對高端產品在中國市場的接受程度提出過質疑，但可能因為他們在其中，而我站在高處，因此能看到這個市場在哪里。
外資企業只能在中國市場銷售其在中國生產的產品。這就意味著，要獲得更多高端產品的利潤，必須在生產企業方面進行更多投資，所以索尼會在中國投資興建更多的生產企業。
價格的堅挺對于保持利潤很重要。索尼中國的確需要更大的銷售額，但是我們一定會避免價格戰。我不希望索尼產品和大米或者土豆一樣，價格起伏甚至削價處理。
當然，在保持高價方面我們也需要使用一些營銷策略。我在擔任索尼營銷日本公司總裁的時候，針對VAIO筆記本在全球的銷售，曾經采用過一種“鮮魚策略”。個人電腦產品，就像賣魚一樣。鮮魚很容易壞，壞了價格就降得很厲害。個人電腦也是這樣，配置很容易就過時。為了保持價格的穩定，我們采用嚴格控制庫存的辦法，以保持新鮮。結果，經銷商常常抱怨缺貨，但VAIO既保持了價格的穩定，也保證了銷量的穩定增長。
在索尼內部，大家最不喜歡干的一件事情，就是抄襲，無論是技術開發、產品的營銷等，都一定要做出特色來。在未來幾年，研發和設計將是索尼在中國的工作重點。索尼在中國市場研發出的產品將被推廣到全球銷售。對于跨國公司來說，投資中國的高科技和人力資源將有光明的前途。
從競爭的角度來講，重要的是看誰能拿得出核心的技術。這個核心技術比產品本身更重要。品牌的排序、在市場上的表現都在不斷發生變化，主要是看誰能夠拿出新的關鍵技術，這對將來的市場把握非常關鍵。
索尼提出一個目標，要在2008年使中國成為除美國以外的世界第二大市場，首先最重要的是產品，今年正式成立了中國設計集團，設計出針對中國消費者需求的產品，以后可能希望在中國設計出適合美國市場的產品，因此中國的機構在整個集團當中將來地位是非常重要的。第二方面，是關于整個業務架構的調整，索尼中國成長非常快，我們需要一個能夠支撐龐大業務規模的管理架構。這兩個方面都很關鍵。
小澤秀樹簡介
佳能亞洲營銷集團總裁，佳能(中國)有限公司總裁兼首席執行官。具有多年海外管理經驗和傳奇營銷業績，在長達26年的海外駐扎生涯中，曾先后擔任過美國、新加坡、中國香港等多個國家和地區的高層管理職務。
小澤秀樹：追求“客戶感動”
前瞻觀點：數碼文化在中國的發展越來越快，將有利于推進整個國內數碼影像市場的擴大和競爭。本土企業在研究開發具有中國本土特色的數碼產品方面有優勢，也會給佳能帶來更多啟示和機會。到2006年底，希望在中國的銷售額可以達到10億美金，讓佳能(中國)成為佳能亞洲業務的龍頭。
2005影響力：
在2005，佳能取得良好業績，噴墨打印機已經在中國市場上取得了市場占有率第一的位置，專業相機更是一枝獨秀，家用數碼相機的成績與索尼不相上下，交替占據市場第一的位置。
中國的發展毋庸置疑。雖然現在中國的購買力還不是特別強，但增長速度快，今后的增長潛力非常可觀。在狂風暴雨之下，必有勁草，我和佳能(中國)就要做這個勁草。
同時，因為我是做銷售員出身的，所以我會一直抱著銷售員面對挑戰的精神和熱情去工作。我覺得佳能(中國)今后的發展目標應該是更高、更快、更強的，我們希望每年以30%左右的速度增長。為此我們具體的措施有以下幾點：
第一，要真正了解和滿足中國消費者的需求。
具體地說就是，要在最短的時間內達到“客戶滿意度是第一”的目標，公司全員建立“為客戶服務的觀念”，建立一種以服務顧客為本的企業氛圍，并且從“顧客滿意度(CS)” 向“顧客愉悅度(CD)” 升級，從而達到“顧客感動”的最終目標。
第二，與我們的經銷商緊密攜手合作，給我們的經銷商帶來利益。
佳能要更好地生存，必須讓我們的經銷商獲得最多的利潤。我們要像對消費者一樣令我們的經銷商愉悅、滿意。比如盡量縮短我們的發貨周期，讓經銷商盡快拿到我們的產品。
第三，我們要強調將銷售、售后服務、物流等等一系列的環節緊密結合起來。
佳能在北京和廣州都建立了產品展廳，消費者可以在購買前進行產品體驗；佳能的物流已經可以實現全國范圍內48小時送貨；而在北京建立的快修中心成為佳能亞洲營銷集團中第一個可以實現60分鐘內修理(部分產品)的維修中心。相信這些將成為佳能(中國)提供差別化服務的最終保障，也是最終能夠達成市場目標的保障。
第四，佳能不僅是注重盈利的企業，還希望為當地社會有所貢獻，在2006年，不論是北京還是上海，只要是我們設置分公司的地方，我們都將繼續努力為當地的社會做出我們力所能及的貢獻。
在這四點當中，我要特別強調一點，就是令客戶愉悅、感動。這是我們今后發展的主旨。要做到這一點，那么首先佳能的產品必須是令消費者滿意，令消費者喜歡的。
我認為，今后中國市場的價格競爭還會愈演愈烈，所以為了能使消費者喜歡我們的產品，得到消費者的信任，首先就是我們必須要提供給消費者價廉物美的產品，也就是說質量上乘、設計精良，而且價格要合理。同時，產品線必須覆蓋從高端到低端產品。佳能從今以后會更重視產品的外觀設計，提供給消費者更時尚、更漂亮的產品。
其它如售后服務、佳能員工的專業素質和服務品質都將進一步提高，包括我們要做一些大型的公益活動，最終達到讓顧客感動，我想我們是非常有信心在中國市場取得NO.1的地位的。
黃伽衛簡介：
2004年1月1日起，黃伽衛正式擔任諾基亞大中國區副總裁，負責多媒體業務部銷售及渠道發展。黃伽衛擁有哈佛大學MBA學位、斯坦福大學的材料科學和工程學碩士學位，以及電子工程學士學位。于2003年初加入諾基亞，任移動電話業務發展及移動信息服務總監。
黃伽衛：音樂手機時代來臨
前瞻觀點：隨著數字融合時代的到來，兼具話音與多媒體功能的手機正在逐步取代功能單一的數碼產品，為移動中的消費者帶來隨時隨地的精彩視聽享受。音樂手機市場的快速升溫充分表明，音樂手機正在成為移動音樂市場的主力軍。
2005影響力：2005年，諾基亞發布了10款具有MP3功能的手機，使得市場上擁有MP3功能的諾基亞手機達到15款，占整個諾基亞產品系列的30%。諾基亞還預計在2006年發運近8000萬臺配備集成音樂播放器的終端。2006年初，諾基亞全面提升其音樂手機戰略，并將有新的旗艦產品上市。
In-Stat公司的報告預計，2008年全球手機銷量將達到8.16億部，音樂類手機銷量約為4.5億部，其中中國市場音樂類手機銷量大約為6000萬部。
全球最大的手機廠商諾基亞也非常看好音樂手機的市場潛力。2005年諾基亞推出了10款MP3手機，使其在市場中的MP3手機達到15款；2006年初，諾基亞全面提升其音樂手機戰略，將音樂手機看成是繼拍照手機之后市場增長的主要推動力。
從1994年諾基亞率先推出支持音樂鈴聲的手機以來，各種音樂功能不斷融入手機，同時“音樂手機”的定義也隨之演進。如今，僅憑立體聲播放或簡單的MP3功能已經不足以支撐起“音樂手機”這一概念。
根據用戶的需求，音樂手機的層次細分大致可以分為三類：以音樂為核心的手機、以音樂為主導的手機和具備音樂功能的手機。
“以音樂為核心”的手機必須支持完整音樂格式的曲目收錄，提供優化的用戶體驗、頂級音響效果和專屬音樂播放鍵等軟、硬件方面的支持。同時，這類手機還必須具備超大的內存容量、支持長時間音樂播放并且與專業音樂配件兼容。這類手機最典型的代表就是目前諾基亞音樂手機的旗艦產品—諾基亞N91。無論是它CD品質的音效，3.5mm的專業接口、4GB的超大內存，還是優化的音樂播放軟件，都完美體現出頂級音樂手機的絕佳品質。
同樣是音樂手機的主力軍，“以音樂為主導”的手機也需要支持多種音樂格式的曲目收錄、具備出色的音樂體驗、專業水準的音質以及專屬音樂播放鍵。此前針對年輕市場推出的諾基亞3250便是這一類型的音樂手機。
所謂“具備音樂功能的手機”可以涵蓋目前市場上大多數的MP3手機。這些手機的音樂功能主要表現在可以播放MP3音樂。但是嚴格地講，由于它們不具備為欣賞音樂而特別優化的軟硬件配置，還不能算是真正意義上的“音樂手機”。
如今的音樂手機市場正在從“各自為戰”轉化為業界強強聯合。諾基亞等主流手機廠商正在積極與運營商、數字音樂提供商以及傳統音樂品牌展開合作，攜手推動手機音樂市場的發展。
諾基亞最近推出的音樂網站—諾基亞音“悅”匯(www.music.nokia.com.cn)—就是聯合了EMI、摩登天空等多家著名唱片公司，為消費者提供針對諾基亞手機而優化的正版音樂內容下載，以及不同流派的音樂體驗和介紹，拓展了消費者的移動音樂體驗。同時，JBL、Bose等多家領先的音響廠商也積極與諾基亞合作，為其最新音樂手機提供兼容的專業配件，給用戶帶來最佳音質和聆聽體驗。
任偉光簡介：
摩托羅拉總公司副總裁兼移動終端事業部中國區銷售總經理，在移動通訊及高新技術領域有將近20年的豐富經驗。
加入摩托羅拉公司之前，任偉光曾任西門子中國有限公司執行副總裁、諾基亞(中國)投資有限公司中國區銷售總監，致力于新業務模式的創建和發展。
任偉光：全面變革展“新枝”
前瞻觀點：保持既定方向，在去年基礎上繼續增進改革。延續鮮明產品風格，特別是時尚、薄、音樂手機等，打造“脫胎換骨”的摩托羅拉品牌形象。嘗試新的渠道、客戶、推廣方式，全面推出針對不同人群的各款產品，爭取打造新的破紀錄業績。
2005影響力：任偉光以“親和、開放”的管理風格，帶領團隊成功進行了摩托羅拉手機領域的全面改革，包括渠道、內部組織架構等方面，配合新產品、新品牌形象的推出，帶來了中國摩托羅拉歷史性的業績突破，為其注入新的品牌活力。
對于摩托羅拉手機而言，2006年將繼續沿著我們2005年的成功之路，一方面繼續深化企業組織架構的全面變革，另一方面將延續品牌形象的再創新。
去年12月份是摩托羅拉手機在中國銷售破紀錄的一個月，單月出貨量和營業額是我們在中國有始以來的最好業績。這種業績的飛躍是基于我們2004年底就開始構思的全面改革，這也是摩托羅拉手機領域在去年取得成功的最大保障，并且為未來兩三年的發展打下了基礎。
在外部渠道改革方面，我們重新建立了運營商和直供店隊伍，推行了FD運作模式，把所有的渠道收縮歸納成簡單的“六張網”。前三張網是指三個全國級代理網，第四張網即是我們推行的FD網，第五張網是直供店網，第六張網是運營商網。摩托羅拉手機在中國市場分成東西南北四個區運作，下面再分成15個分區，再往下細分成63個銷售區域，250個城市，已構成一個近5000名銷售人員、3萬多個零售點的龐大網絡。
為了適應渠道的改革，摩托羅拉內部組織架構也在作相應的大幅調整。例如為了應對新的營銷手法，我們把傳統的手機和快速消費品兩者相結合。這在摩托羅拉營銷領域的人才配備上就有所體現：我們四位大區經理中有兩位具備快速消費品背景，另兩位則是資深的手機行業人士；而且四大區下面的15個小區中有6～7位負責人是傳統手機渠道出身，8位是快速消費品行業轉過來的。
同時，我們在產品以及廣告表達、市場推廣上也逐步明確了鮮明定位和風格，包括從產品外觀、功能、代言人選擇、廣告風格等。讓一個70多年的技術型公司重新帶給消費者活力、時尚之感，是我們在品牌、市場推廣中最主要的工作。
我們今年的產品特點是：高科技性能、時尚外觀、薄。在今年推出的數十款新機型中，這個特征將貫穿我們所有的高中低端產品線。
談到我對這個行業的未來發展的看法，從大的環境上來講，3G會是今年比較大的亮點。3G會使通訊業發生很大變化，包括用戶渠道的變化，運營商也會更重視中高端客戶，會用不同的手法進行捆綁活動，做出相當高的投入，來準備迎接3G手機的來臨。
同時，我相信2005年對于國產品牌而言是相對艱難的一年，而2006年則是轉折之年，這有點像“大浪淘沙”。在今年6、7月份，國產品牌份額應該會下降到底，之后應該有“觸底反彈”的機會。從某個角度來講，這預示了整個行業的整合。
所以我認為，2006年的中國手機市場，強者恒強，弱者則愈弱，弱到它被動退出。這就是市場現實。
盧雷簡介：
獲得美國南卡羅來納大學理學碩士和工商管理碩士學位，以及香港理工大學工商管理博士(DBA)學位。曾經擔任摩托羅拉副總裁、個人通信部門中國區總經理。2004年5月起擔任NEC通訊(中國)有限公司總裁。
盧雷：技術支撐“心”營銷
前瞻觀點：作為全球惟一能夠提供全部3G設備的供應商，在中國3G牌照發放前夜，NEC通訊(中國)將以移動終端業務和基礎網絡業務為核心，進一步實現本土化、豐富產品系列、提升品牌形象。同時加強與中國運營商的合作，成為中國最有創造力和最受尊敬的移動通信解決方案提供商。
2005年影響力：2006年伊始，NEC公布了其截至2005年12月31日的NEC三季度財報。報告顯示，利潤同比出現了較大幅度的滑坡。對此，NEC通訊(中國)有限公司總裁盧雷表示，截至2005年的NEC第三季度財務報表中，NEC通訊(中國)的實際銷售情況大部分達到了預期目標，全球利潤下滑與其并無太大關系。他還說：“據市場權威調查機構賽諾調查顯示，目前NEC手機在中國的市場占有率大概是3%，在中國市場的排名由2004年的排名第24位已經上升到了2005年排名的第11位。”
2002年春NEC手機業務重返中國市場，發現市場已被諾基亞、摩托羅拉、愛立信等公司所瓜分，而中國本土手機廠商也憑借低價格優勢占據了半壁江山。在很長一段時間，我們的手機業務一直處在二線品牌的地位。
2004年，我們在市場上的形象迅速改變。產品上，推出了10多款新手機，如國內首款百萬像素、首款卡片手機、首款電視手機、兩百萬像素手機等，產品創新速度明顯提升。
營銷方面，我們斥資7128萬元人民幣奪標央視黃金時段廣告；在報紙、雜志等媒體和商業場所大規模投放廣告；統一更換賣場形象標識，用橘色替代灰色，全面啟用全新的“知心你我”品牌戰略。在發布“知心你我”品牌之后，NEC還在全國210多個城市開設了1200多家形象店，其中包括王府井大街上引人矚目的NEC專賣店。并請“萬人迷”陳好擔當NEC娛樂風系列音樂手機代言人。
“知心你我”這個理念的提出，不但是對NEC通訊全新品牌的定義，也是NEC公司內部全體員工努力的方向。“知心你我”就是要求我們的公司、員工、我們的品牌和我們的用戶成為“知心你我”。同時，這一品牌理念的實現也需要有很強大的技術實力作支撐才能實現。
我們認為，手機不同于可樂，手機的屬性決定了其不能以市場為主導。NEC不是擅長搞市場營銷的公司，它是技術比較強的公司。營銷可能在短期內對一個產品的市場有幫助，要長期占領市場最終還是靠產品。過分強調市場，在技術上的投入就少，或者根本沒有實力來做技術研發的公司，肯定難以長期占領手機市場。”
我們也在不斷加速本土化進程。目前，NEC全球70%以上的手機研發工作都是在中國進行的，手機零部件的本地采購已經占80%。現在NEC通訊(中國)首先要變成一個本地的公司，中國的NEC。
目前在3G領域，NEC在全球排名第一。2006年，中國信息產業部極有可能發放3G牌照，此舉給通訊業帶來極大的機會。我們正在把全球先進的技術全部拿到中國來，做好3G的研發，在市場啟動之前把基礎工作打扎實，并最好地最大程度上配合政府、運營商在3G上能夠做出好的發展。
2005年，NEC手機在中國市場的份額和品牌知名度均有大幅度提高，品牌知名度由56.1%顯著上升到63%，品牌美譽度由34%上升到50%。在銷售排行上，NEC從一年前的23名穩步進入前10名，排名第9位。
2006年，我們的工作重點仍然是研發更多適合消費者的產品，同時不斷加強品牌建設。在品牌建設上將繼續延續“知心你我”品牌戰略，在渠道上則會進一步配合分銷伙伴。
樸根熙簡介：
韓國清州大學商學系畢業。1978年8月進入三星SDI工作，1987年1月，進入集團總部， 2004年1月任三星消費信貸代表理事、社長。 2004年2月任三星信用卡代表理事、社長。2005年1月起擔任中國三星社長。
樸根熙：數字時代文藝復興
前瞻觀點：理性的戰略，感性的管理；理性的技術和質量，感性的設計和產品；理性的布局，感性的品牌影響力；理性的市場，感性的消費，這是三星對數字時代文藝復興的最好解釋。
2005影響力：2005年，中國市場從三星的一個重要生產基地，逐漸轉變為三星全球事業的戰略重心。樸根熙上任后，用了一半時間，跑完了三星中國的29個生產企業，89個銷售、服務機構，對比2004年，三星在公司形象、產品形象和親和力上的進步較為明顯。三星中國在手機、平板電視、移動媒體播放器等市場均有不俗表現。
我認為在激烈的市場競爭中，最關鍵的就在于把好的產品和服務推出來，最有效的策略就是差異化。在數字產品領域，中國的市場份額很大，跨國公司可以進入的市場大約在30%～40%之間，中國的本土廠商可以駕馭的市場大約在60%～70%。三星的立場是著重于中國廠商沒有占領的高端市場，我們沒有計劃與中國的廠商瓜分市場。我們將以最尖端的技術和產品，來創造新的市場，這是我做中國市場的經營哲學。比如，三星的超大屏幕電視，可以讓消費者過上更舒適的生活。與之相關的技術都是三星獨有的，因此我相信三星會在這些市場上發揮更好的作用。
在三星電子戰略版圖中，中國市場已成為僅次于北美和歐洲的第三大市場。隨著中國市場的業務拓展，促使三星中國市場策略發生轉變—從制造基地轉為事業基地及品牌中心。三星從去年開始就在努力把中國從生產基地轉變為戰略市場。建立高檔品牌的經營、銷售戰略是三星在中國的重要戰略之一。
我們去年對三星品牌進行了重新梳理，三星將來要給客戶提供價格昂貴的前衛產品；客戶完全以高端為主，高端產品雖占有率低，但可以為公司創造更高的利潤。總部品牌營銷部門也認為這樣可以將三星品牌塑造成完美科技、前衛、讓消費者有感情的高端產品形象，而且新的品牌策略會根據中國高端消費者的喜好進行調整，更具中國特色。現在，除了專門針對歐洲和美洲市場的產品，其它全球新品的發布，中國都會跟韓國同時推出，并將在以后推出專門為中國消費者設計的產品，做到產品外觀設計本土化，產品符合中國人的習慣和文化差異。
三星將在中國市場重點突出手機、平板電視、移動媒體播放器等產品，三星在此類產品的技術和資源都比較豐富。
我們正迎來數字電視的文藝復興時代，三星已經成為數字產品的推動者，而不僅僅是追隨者。在這個領域，我們正進行非常感性的中國計劃：本土風格，未來趨勢。比如我們的超大屏幕展示的電視畫面，很多是在中國的新疆拍攝的。三星中國花費幾千萬元拍攝的這些具有中國特色的大片，將在中國的各個賣場播出。我們的拍攝隊伍跋涉5000多公里拍攝到了這些精彩的內容。這些畫面，將會把我們帶回一個完全感性的世界。
理性的戰略，感性的管理；理性的技術和質量，感性的設計和產品；理性的布局，感性的品牌影響力；理性的市場，感性的消費，這是三星對數字時代文藝復興的最好解釋。
我希望未來中國消費者一提到三星，就會對三星的產品產生美好的向往。就仿佛現在我們提到寶馬車，人人都希望能擁有一輛一樣。我們要讓三星與中國人民的關系由“握手”級上升到“擁抱”級。
麥大偉簡介：
戴爾中國大陸及香港地區總裁兼亞太區副總裁，領導戴爾在中國的銷售、運營、市場拓展與客戶支持等全部業務。麥大偉先生1999年加盟戴爾，在加盟戴爾中國大陸及香港團隊之前，麥大偉先生曾于2002年起擔任戴爾澳大利亞及新西蘭區(ANZ)副總裁兼董事總經理。在其領導下，戴爾在該地區的業務在最近兩年內增長了一倍以上，使戴爾的市場份額達到近15%。
麥大偉：模式決定成敗
前瞻觀點：
競爭的加劇、市場的成熟，以及標準化技術的廣泛普及都使用戶從所購買計算機的投資中獲得更多的價值。面對日趨激烈的市場競爭，我們認為選擇并持續執行一種最適合自己的業務模式，是一家公司成敗的關鍵。
2005影響力：
在即將結束的公司2006財年中，戴爾在中國的出貨量有望增長40%左右，其中筆記本出貨量的增長率更是將達到75%。同時，在服務器方面戴爾也已成為市場排名第二的廠商。
在過去的幾年中，PC行業的一個顯著趨勢是整個產業在不斷整合。競爭的加劇、市場的成熟，以及標準化技術的廣泛普及都使用戶從所購買計算機的投資中獲得更多的價值。隨著產業的發展，我相信這種現象還將繼續。
面對日趨激烈的市場競爭，我們認為選擇并持續執行最適合自己的業務模式，是公司成敗的關鍵。一家公司的經營模式在很大程度上影響著其所提供的產品與服務的品質、客戶關系,以及產品價格，而這三項因素最終將決定誰是真正的贏家。
對于戴爾，我們堅信我們高品質的、極具效益的直接模式能夠使我們在新一輪的市場競爭中處于領先地位。戴爾CEO凱文·羅林斯曾這樣來描述直接模式的含義:直接模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是構建更緊密的客戶關系和創造更高的客戶價值—這就是我們取得持續成功的根本原因。我們從客戶角度出發構建企業，消除一切多余、低效、容易傳遞錯誤信息的中間環節，并圍繞客戶需求選擇技術并組建團隊，形成了戴爾所特有的以客戶為中心的經營理念。
其中最為重要的一點是與客戶保持密切的客戶關系。通過直接模式，我們能夠和最終用戶建立密切的直接聯系，為客戶提供更高的價值、更好的質量、最新的技術和度身定制的產品、服務和支持，同時也更加準確、及時、深入地了解用戶的需求，并最終匯聚成為戴爾公司產品的未來發展方向。
為此，我們將直接模式分為兩種不同的形式。一種是大家所熟悉的交易型模式，它適用于個人消費者、小型企業，以及偶爾購買一兩臺或幾臺計算機系統的機構或公司客戶。我們通過免費電話、互聯網直接為客戶提供產品銷售和服務支持;另一種形式是戴爾的關系型客戶模式，它貢獻了戴爾營業額的70%之多。對許多大型企業而言，他們通常會制定一項長遠戰略，然后聘請供應商與其進行長期合作。對此我們有專職銷售代表上門為客戶度身定制解決方案。目前這一部分客戶是我們最大的客戶群體。
從公司誕生至今，我們一直沿用直接模式，因為這對我們和客戶而言都是最具效率的方式，而且還有很大的發展空間。以中國市場為例，自1998年正式進入中國市場以來，我們一直在努力通過直接模式將戴爾“按需定制”、“單一聯絡人責任制”等高價值的解決方案帶給中國客戶，并贏得了市場排名第三的有利地位。
展望未來，關注客戶價值始終是我們努力的方向，我們以客戶為中心的商業模式將進一步推廣至全國近3000座城市，涉足從家庭用戶到大型企業用戶在內的各類客戶，確保每一個戴爾客戶都能得益于戴爾直接模式所帶來的最佳體驗。
何聞山簡介：
奧迪中國區執行總監。在進入奧迪德國總部前，曾在大眾集團擔任過諸多職位，包括在南非負責銷售和市場營銷工作，后進入奧迪負責組建并管理奧迪總部全球的培訓工作。精通英語、德語、南非語以及基本的日語，并擁有高級市場營銷的MBA學位。
何聞山：從領先者到領導者
前瞻觀點：我們希望在奧迪車和我們的客戶之間建立一種感性的聯系，傳達給消費者的感覺就是，奧迪不僅僅是代表一輛車，更是一個鮮活的品牌，它代表著高品位的生活方式。
2005影響力：這一年肯德基在中國市場作了一項重要的戰略轉型，提出“為中國而改變，全力打造新快餐”的營銷策略，在產品結構上進行了重大調整，在中國1500家肯德基餐廳推出全新的“蔬果搭配餐”，從而取代原有的 “經濟豪華套餐”，并在部分城市進行了全新的中式快餐的探索和嘗試。
所謂的洋快餐不一定就是一成不變的照搬美國快餐的模式，盡管洋快餐以其標準化的產品模式而著稱，但這種標準化模式也并非不可打破。只要市場需要，消費者需要，我們就必須先打破自己的觀念，適應市場和消費者的需求變化。
洋快餐剛剛進入中國的時候，由于國外產品帶來的新鮮感，的確能夠吸引眾多消費者的光顧。但是當洋快餐在中國市場成長了十幾年之后，消費者的需求已經開始變化。這個時候，我們就需要根據消費需求的變化而變化。
肯德基這些年能夠在中國飛速發展，在洋快餐市場上保持領軍的角色，最重要的一點就是肯德基總是跟隨中國市場的變化而變化。
我們會盡可能滿足中國消費者的需求，包括潛在需求。從2000年開始，肯德基就開始了對中國人口味的揣摩，每年都會推出一系列富有中國特色的產品。近年來，肯德基一直努力改變傳統快餐品種選擇少的缺憾，增加消費者在餐廳的飲食選擇，尤其注重蔬菜類、高營養價值食品的開發。2000年，肯德基有15個產品，其中包括5種植物類產品，現在肯德基的產品增加到36種。在中國，有40個研發人員專門從事新產品的開發。
在全球各地推出適合當地人口味的產品，是肯德基一貫的策略，但其在中國做得最徹底，因為沒有哪個區域市場以這樣的廣度和速度推出新產品。
在渠道上，肯德基也適應中國市場的情形而制定了“立足中國、融入生活”的戰略。首先打開了肯德基特許經營的禁閉，通過合作加盟讓肯德基在內地市場遍地開花—自1987年首次進入中國，肯德基在中國完成的第一個100家店，用了整整9年的時間，但是在2003年一年間，就開了231家店。
在中國市場的蘇丹紅事件后，肯德基從開發豐富產品品種開始，成立“食品健康咨詢委員會”，發布“食品健康白皮書”等，更加關注打造中國模式的食品健康安全體系。肯德基非常在意中國人的健康問題。與此同時，他們也試圖通過制作方法的不斷改進，滿足美食大國中的消費者日漸挑剔的口味。
隨著中國人生活水平的提高，重視向健康領域發展成為中國飲食產業發展的新動向。十多年來全球范圍內的肥胖以及超重現象，使很多人對“傳統洋快餐”產生質疑，這個影響也不可避免地波及到中國。“洋快餐是否健康”的疑慮成為肯德基長遠發展的主要障礙。
為了打破這種變化帶來的尷尬，肯德基又一次開始了適時而變，提出了“為中國而改變，全力打造新快餐”的戰略。
任勇簡介：
東風有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理。任勇被廣東省人民政府、廣東省總工會授予"廣東省十項工程勞動競賽模范企業家"稱號，并榮獲廣東省"五一"勞動獎章。
任勇：贏在“超越”
2006預想：2006年1月，東風日產乘用車公司生產轎車14201輛，比去年同期增長79%；實現銷售20747輛，比去年同期增長102%，產銷雙雙突破歷史新高。東風日產乘用車公司確立了銷售超過20萬輛的全新挑戰目標。
2005影響力：東風日產乘用車公司在2005年8月JD Power公司的市場調查中，獲得售后服務滿意度第一的好成績。全年共實現整車銷售157516臺的佳績，年銷量凈增近10萬輛，增長幅度高達160%。其中，12月份單月銷量更是達到了前所未有的16839臺。以上意味著東風日產不僅重新打入國內轎車十強榜單，同時創造了2005年業界同比最高增長速度。
在剛剛過去的這個年度，東風日產打響“超越”口號，以超越價值、超越成長、超越未來的姿態一路狂飚：繼天籟之后，在國內隨全球同步推出TIIDA頤達、騏達，創造國內新車三廂到兩廂最快發布間隔，2005年即率先國內試點推廣真正歐III標準(OBD系統標配)；通過車型升級、提高性價比來滿足客戶的需求，掀起“新起點、新價值”天籟、頤達、藍鳥智尊、新陽光4大系列車型價值提升風暴；在JD.Power權威調查中，東風日產售后服務滿意度CSI位列全國第一名，SSI名列全國第三位；APEAL調查(汽車性能、運行和設計調研)頤達、天籟雙雙奪魁，專業4s店激增至近200家；制定中國汽車企業第一個企業基本法《東風日產行動綱領》，以綱領形式推動企業管理建設，打造核心和諧團隊；短短8個月之間，就從第20萬輛汽車下線到迎來第30萬輛車下線。
此外，東風日產也致力于通過一系列富有創意的市場營銷與公益活動來提高品牌知名度，先后打造“TIIDA騏達炫動中國行”、“東風日產首屆銷售精英大賽”、“走遍中國”等大型市場營銷活動，繼而通過贊助世界三大高音之一帕瓦羅蒂告別歌壇全球巡演中國站演出、電影《無極》全國盛大首映式等活動，極大地賦予了NISSAN品牌的文化魅力和東風日產的企業形象。
作為成熟的企業、本土化的合資公司，東風日產主動承擔公司責任，致力于造福當地。在所在地花都，東風日產已經不僅僅是一個汽車生產企業，而是一個使花都不斷走向成熟化的開拓者。2005全年東風日產的工業產值和稅收達花都區的三分之一強。2005年，公司計劃捐贈以帕瓦羅蒂命名的藝術希望小學一所，同時為多起社會公開賽事提供車輛贊助，充分體現了企業的社會責任感。
今天的東風日產與昨天的風神相比，同樣光芒耀眼。2005年終，眾多媒體在盤點之際將東風日產稱為車市最大的一匹“黑馬”，并紛紛授予東風日產超過50項車型、企業類及人物評選大獎，兩廂TIIDA騏達問鼎車壇至尊盛典“2005CCTV中國年度中級車”。而作為東風日產掌舵者的中日方“一門雙杰”吉田衛、任勇也分別獲得“2005年度管理人物”、“最佳合資企業CEO”稱號。
根據東風汽車有限公司中期事業計劃，至2007年，乘用車公司年產銷將達到30萬輛，總產量將達到62萬輛，銷售收入達到800億元。并陸續向市場新增投放4款產品，逐步形成高檔、中檔、經濟型轎車和MPV的全系列產品覆蓋，不斷提高市場競爭力和占有率。將繼續以“不斷為消費者提升價值”，追求品牌認知度和顧客滿意度，朝著中國最佳汽車品牌的方向沖擊。
張耀東簡介：
歐萊雅中國有限公司巴黎歐萊雅品牌總經理。1995年8月加入歐萊雅中國，歷任美寶蓮全國銷售經理、美寶蓮及巴黎歐萊雅銷售總監。
張耀東：化妝品市場的競爭與成熟
2006預想：2005年，巴黎歐萊雅在中國市場上取得了長足的進步；2006年，我們同各個品牌一樣，面臨著更成熟的消費群體、更激烈的品牌競爭、新興的細分市場和多方變化帶來的機會與挑戰。
2005影響力：2005年，巴黎歐萊雅發布了大量的新品，無論在銷售、利潤的增長、市場份額的增加還是市場支持投放上，巴黎歐萊雅在業內都位居前列。截至去年，巴黎歐萊雅已連續5年取得平均50%以上的增長幅度。
熱門領域：兩個細分市場
從產品上講，市場發展的總趨勢是更強調細分。在細分市場上，大家重點關注兩個領域：抗老化護膚品和男士化妝品。
抗老化護膚品是比較考驗廠商實力的一個品類。同時，抗老化護膚品價位較高，各品牌對這個領域愈加重視。今年年初，巴黎歐萊雅重點推介的復顏提拉緊致精華乳及其復顏抗皺緊膚系列產品，就受到廣大顧客的歡迎，取得不錯的成績，可謂初戰告捷。2006年，抗老化護膚品的拼搶將更加激烈，各品牌會有更多具有各式賣點的新品推出。
2005年，已經有不少品牌推出了面向男士的護膚品。預計在2006年會有更多的品牌參與到這個領域。這個領域的消費者大多是一些受過良好教育、事業處在起飛期的年輕人。該消費群體發展很快，并且比想象的要成熟。在中國，不但男性護膚品消費領域迅速擴大，男性的專用化妝品也有了一定的用戶群。
銷售渠道：從百貨商場到大賣場
2006年高檔化妝品的渠道競爭將會更加激烈。一般來說，百貨商場的專柜一直是高檔化妝品最主要的銷售終端。而在大賣場，化妝品銷售額只占其總銷售額的5%。2005年，一些領先的大賣場化妝品的銷售已經占到了其銷售總額的近20%。這也預示著一種趨勢：在化妝品銷售體系中，大賣場的重要性將繼續加強。這與中國消費者的消費習慣和中國賣場的興起不無關系。在中小城市，目前還是以百貨商場的銷售為主。
同時，銷售渠道將進一步擴大，這是毫無疑問的。高檔化妝品銷售網絡已經從一線城市向二線城市擴張，這種擴張隨著目標消費者群體的擴大還將繼續。
營銷手段：深入傳統 嘗試新興
對高檔化妝品而言，在2005年，各種傳統的營銷手段——特別是店內營銷，已經做到了極致。大家都開始重視專柜設計，店內促銷例如路演或現場禮品派送，也花樣百出。
所以在這個基礎上，2006年將會有些新的營銷手段被更加重視和運用。例如對于受眾較年輕和高教育程度的網絡媒體，我們在過去也一直嘗試，并且希望能達到巧用網媒的目的。這種對新媒體的重視與運用的趨勢將進一步在行業內擴展。
最后要說的是客戶關系管理，它主要指點對點的溝通與關系的建立。過去對客戶關系管理的運用較為簡單，例如積分卡等，它還有很大潛力。這從一些高檔化妝品直銷品牌的初步成功就可以看出。中國人比較相信口碑傳播，這給我們行業的客戶關系管理種下了更大的希望。在2006年，各品牌會在這上面多做文章。
杜福延簡介：
杜福延于1987年加入瑞典宜家家居，2002年起任宜家中國區總裁，2005年9月1日起任宜家亞太區總裁兼中國區總裁。
杜福延：將降價進行到底
前瞻觀點：降價是宜家在中國最好的策略，我們會一直朝這方面努力。到2010年，我們將會在中國開設至少十家標準店，其年銷售總額有望超過100億元人民幣。而在未來的十年內，我們將在中國的10～15個核心城市開設宜家家居零售店。
2005影響力：北京望京宜家商店計劃2006年4月中旬開業。屆時，宜家的全球第二大商場占地面積將在4.4萬平方米左右，也將是宜家在北京的第一標準商場。五年來，宜家產品在中國的價格平均降低了46%。
2006年2月9日下午15點左右，近500人在馬甸橋宜家賣場外排起了百米長隊，等候分批進入宜家。因為宜家又打折了。這是宜家進入中國8年來首次進行冬季大減價，活動從2月9日起到2月26日結束，并在北京、上海、廣州同時舉行。
在全球范圍，宜家因其“低價”和“有限服務”的市場策略一直受到年輕人的青睞。
現階段的中國，與那時候的瑞典十分相似。城市化的浪潮勢不可擋，房地產及建材行業蓬勃發展，家居行業也面臨著巨大的商機。而宜家首先將“家居”這個全新的概念引入中國，倡導“娛樂購物”的家居文化，給消費者以獨特的購物體驗。
近幾年，宜家在中國的銷售額一直呈上升趨勢。2005財年宜家中國的銷售額超過了12億元，增幅為21%。
同時，中國目前已經成為宜家在全球的最大采購國。宜家的官方網站顯示：中國已是宜家的采購大國，23%的全球商品來自中國。而中國采購商品的2%在國內銷售，其余98%則出口到世界各地的宜家商店。目前，宜家在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設立了7個采購中心，進行全球集中采購。同時增加中國設計人員的數量，把在歐洲生產的產品拿到中國本地來生產。
然而，與其它跨國零售公司大張旗鼓地開始在中國跑馬圈地不同的是，宜家在中國發展的步伐顯得格外謹慎。至今為止，宜家家居在中國內地只有北京、上海、廣州三家分店。根據宜家2005年度財務報告顯示，整個集團2005財年銷售148億歐元,同比增長15%。其中,中國的銷售不到1%。
除了銷售網點過少以外，過去8年，宜家在中國還遭遇了價格難題：在歐美市場一貫以向中低收入階層提供“種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”為口號的宜家，到了中國竟然搖身一變成了小資階層借以標榜身份的象征。
對此，最好的破題辦法自然是降價。在2006年宜家新品發布會上，杜福延在解釋宜家將來在中國的競爭策略時說：“降價是宜家在中國最好的策略，我們會一直朝這方面努力。”“能降的都降了，我們現在在中國的價格基本上已是宜家全球體系中最低的價位了。”宜家中國區公關部經理許麗德在多個場合都如此表示。對此，杜福延并不焦急，他曾經表示：“在宜家大家庭中，中國區還像個小孩子。小孩在一個家庭中是最受關注的，而且他也會一天天長大。”
對于宜家中國區的未來，杜福延表示：“到2010年，我們將會在中國開設至少十家標準店，其年銷售總額有望超過100億元人民幣。而在未來的十年內，我們將在中國的10～15個核心城市開設宜家家居零售店。”看來，要實現以上目標，宜家還得將降價堅持到底。
衛哲簡介：
1970年生于上海。2000年出任百安居(中國區)執行副總裁兼財務總監。2002年出任百安居(中國區)總裁至今，帶領管理團隊在5年中發展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業十大風云人物”。
衛哲：中國臉國際心
前瞻觀點：作為中國建材零售業的“旗手”，百安居今年將展開大規模的擴張戰略，繼續沿著沿海核心城市發展，并逐步向西部與東北部延伸。同時，百安居今年將大舉進軍空調、冰箱、洗衣機等白色家電銷售領域，正式向國美、蘇寧電器發起了挑戰。
2005年企業動態：2005年4月27日，英國翠豐集團宣布收購歐倍德亞洲控股公司在中國投資的零售業務，以進一步加速B&Q百安居中國的業務擴張。此舉將更顯著地鞏固百安居在中國市場第一的領導地位，兩家公司合并后的商店數，至2005年底將超過50家，從而使B&Q百安居提前完成在中國的五年計劃。2005年年底，百安居還在深圳試點推出“時尚生活專區”，實現百安居由“硬”到“軟”的轉變，最終達到“軟硬兼施”。
百安居中國的戰略分市場進入戰略和市場擴張戰略兩部分，從2001年下半年開始，我們開始重新研究擴張戰略。經過分析，我們決定把上海、廣州、深圳、北京作為重點城市，并確定了先南后北的發展戰略。在零售業全面開放的2005年，百安居計劃全面提速，2005年、2006年要讓百安居中國店面增加到50家。
百安居之所以能在進入國內六年后就發展成為行業領袖，主要有三方面的經驗：第一，全球化的采購網絡；第二，開發自有品牌，自有品牌兼具信譽優勢、價格優勢、規模優勢，基本可以涵蓋建材家居所有領域；第三，雄厚的資金支持。
2005年，我們收購歐倍德亞洲控股公司在中國投資的零售業務。其實，百安居和歐倍德在歐洲市場是旗鼓相當的對手，但在中國，歐倍德輸在戰略。歐倍德的執行能力很強，但如果戰略錯誤，那么執行得越好，偏差越大。百安居實行大城市發展策略，有60%以上的門店開在大城市，歐倍德只有30%；百安居第一家店開在上海，歐倍德卻是在無錫。
我們在2002年打質量牌，2003年和2004年打價格牌，從2005年開始打時尚牌，這個牌起碼要打五年。我現在想把更多的國際時尚引進中國，但并不像原來的歐倍德把大量的國際產品進口到中國來賣。那樣做很簡單。我想把歐洲的設計能力和中國本土的制造結合起來。做到高質量低成本。
2005年年底，百安居在深圳、北京試點推出“時尚生活專區”，開始開辟軟裝戰場。實際上百安居公司在全球是軟硬兩條腿走路的。
百安居在進入大陸的前幾年還是以硬為主。多年本土市場的累積，百安居對目前國內的行業市場有較為深刻的洞察，我認為百安居現在開辟軟裝戰場并不遲，而是對消費者需求的及時回應。這兩個新店將更加側重于軟裝飾產品，可以說能讓消費者有耳目一新的、革命性的感覺。
我們新店里面自己設計的產品款式不多，但是顏色多，走顏色戰略，通過顏色來軟硬兼施，把基礎裝修和軟裝飾以顏色為主線串連起來。這是我們百安居在做軟裝飾所找到的殺手锏。
2006年，我們將大舉進軍空調、冰箱、洗衣機等白色家電銷售領域，正式向國美、蘇寧電器發起了挑戰。百安居進軍白色家電業務其實醞釀已久，隨著全國門店數的增加，銷售規模也越來越大，進軍白電正是最佳時機。按照計劃，今年下半年，百安居將與家居商品“捆綁”，正式大規模銷售白電產品，目前已經在成都、北京等地進行試點。
如果用一句話來概括百安居的經營理念與本土化的關系，就是我們常講的：百安居有一張中國的臉，有一顆國際的心。
韓禮士簡介：
當年，一個22歲的美國小伙子，剛從俗稱“雷鳥”的美國國際管理研究生院畢業，手里拎著一個行李箱，就到亞洲來了。今年，他創立的環球資源已經成為了領先的B2B媒體公司，尤其是世界與大中華地區進行貿易的主要促成者。
韓禮士：定制化主導未來
前瞻觀點：成功的中國出口商將從當今激烈的價格戰中找到出路。目前國際買家對供應商的需求顯現三大趨勢：產品創新、生產的靈活性和提升溝通能力。
2006預想:2006年，是環球資源成立35周年。今年春秋兩季，環球資源將在新落成的香港亞洲國際博覽館舉辦有關禮品、家居用品、電子和電子零件，及流行服飾配件的展覽會。例如4月22日～25日舉辦的禮品及家居用品展覽會將展示超過3500個展位，其中估計有超過1000家參展商來自中國大陸，而他們中大部分將不再參加在廣州和香港舉辦的其他展覽會。
愿景、專注和激情是造就環球資源成功的眾多因素的三個重點。
我認為，如果一家企業不能根據它所服務的產業來規劃并不斷調整經營方向，必將迅速衰落。我們對每一周、每一天的重大事件做出第一線的報道，我們不斷和買家和制造商交流，我們關注著市場的變化趨勢，我們能夠發現新產品的商機和新的市場。比如，15～20年前，亞洲的產品在東歐地區沒有銷路，現在卻是一個巨大的市場。
在環球資源，我們時時刻刻關注著市場上發生什么，產業是如何演變的。這樣，我們就占據了有利的地位，可以為客戶提供新的解決方案。市場是動態的，如果我們不能及時應對市場變化，環球資源也不可能有35年那樣長的歷史。
專注創造領導力
我們所處的行業日新月異，這里有太多的因素、可能性和機會，如果你不能使公司做到專注于顧客，專注于顧客的服務，那么員工所做的工作就沒有產生生產力，而且轉移了公司的注意力，甚至可能陷入混亂。為了使公司上下一致，我們必須保持專注。
但專注的意思不是說，“這是我們30年之后要達到的目標”。專注時說，“這是我們前進的大方向，而且在接下來的6～12個月里，我們要采取以下措施。”
如果大家的前進方向不一，就不可能形成一個團隊。這好比殺上戰場，但每個連隊的沖鋒方向卻各不相同。你絕對不能這樣做。
定制化將成未來趨勢
未來，消費者越來越多地參與并投入到決定自身的需求上來。歷史上，消費者只是被動地接受別人認為合適的產品設計、功能和特性。在今天的消費者世界，我們看到的是不斷增強的定制化的趨勢。
我堅信，在所有的行業里，在所有的層級上，我們將看到更多的產品定制。產品將前所未有的智能化。那些關心信息隱私的人將意識到，通過提供個人信息，他們將可以豐富自己的生活，產品和服務的可選擇范圍將變得前所未有的寬廣，比如對個人福利至關重要的健康和其它服務。
我們希望為提高我們所服務的客戶的反應速度貢獻自己的力量，并確保以最有效率，同時又是最符合道德、最合適的方式來達到這一點。
我很高興，我們發現了一個利基市場來支持這種增長，并促進經濟的成長，并且幫助了那些致力于改善自身生活和福利的人們。
我們很幸運，生活在一個社會和經濟有著驚人變化的時代。毫無疑問，如果環球資源能夠保持自己的地位、服務和領導力，它的明天會更好。
陳繼鈞簡介：
2004年9月起擔任飛利浦電子(中國)集團首席營銷官，負責飛利浦電子在中國的市場營銷戰略制定及公司內部市場營銷資源整合，并全面負責公司市場營銷活動的實施。此前，曾先后在耐克(中國)、聯合利華(中國)、美國運通臺灣地區擔任市場總監職務。
陳繼鈞：品牌精簡勢在必行
前瞻觀點：飛利浦面臨的并不是從生產制造型公司向市場驅動型公司轉型，而是在制造型的基礎上增加市場驅動的力量。對于一個成功的公司來說，準確而精簡的品牌定位是必不可少的戰略要素。
2005影響力：繼續在中國市場強力出擊，推廣其全新的品牌理念和中國戰略，并借助新的品牌戰略在市場營銷、品牌推廣、組織架構等方面進行整合。
作為全球最大的電子公司之一，飛利浦長期以來發展了龐大的產品線，小到?
