在你成為領導者之前成功的概念只局限于你自己，但是在你成為領導者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功，領導者的成功指的不是你在做什么，而是你領導的團隊能取得什么樣的成果。
——杰克·韋爾奇
成為一名班組長，可能是很多客戶中心人員職業發展的第一個階梯。
根據權威調查，高達60%的人，當他們從單打獨斗到帶領團隊，在一年后的績效評估中，會得到績效不佳的結果，為什么會這樣呢？
大多數班組長得到晉升，是因為他們作為員工時表現出的高績效，而并非他們已經具備成為班組長的能力。這導致很多人成為班組長時，對于這個崗位的認知來源于之前對他的班組長工作的觀察或者書本。
在成為班組長之前，成功與否完全取決于他自己，他的表現以及他為公司所做的貢獻就足以決定事業的成敗。他只要舉手發言，站起來給出正確的答案就行了。但是當他成為一名班組長之后，決定是否成功的因素就變了，變成他是否能夠有效地組織、促動和幫助其他人來完成任務。做一個優秀的員工只需要考慮如何把自己的事情做好，而一個優秀的班組長應該考慮如何引導別人帶領別人把事情做好。
從精兵到強將，工作內容從做業務到做管理，工作方式從個性化到組織化，工作目標從個人目標到團隊目標，毫無疑問這是非常艱難的一次角色轉變。由被別人領導變成領導別人，需要徹底地轉變思想。
“我是誰？”班組長需要問問自己，很多班組長在角色定位上也會掉進不同的坑：
“傳聲筒”：當決策下達時，標準越來越低，甚至走樣；遇到員工反饋問題，會把問題變成牢騷和對公司的抱怨。作為班組長，如果僅僅起到了一個“傳聲筒”的作用，那么對于工作來說，無異于一個職場看客。
“救火員”：在指導下屬時習慣于親自上陣，遇到問題第一時間告訴員工答案，當員工再次出現問題時，他還是不知道該怎么辦，只好又跑來求助，久而久之就成了習慣，班組長成了救火隊員
“民意代表”：是員工的代表，為員工負責，與上級領導抗爭，覺得應該多聽團隊成員的意見與心聲，只要是大家覺得不滿意的，我們都應該想辦法改善，認為做管理就是要為大家爭取。
管理學家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責。”
任何一種角色行為只有在角色認知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。班組長從專才走向組織所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現組織目標。就要避免入坑，走出錯誤的角色誤區、轉變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知。身為班組長，角色主要包括以下幾個方面：
教練：除了要傳播知識、經驗和技能，還負有挖掘員工內在潛能，關心員工成長，進步的責任，要把員工當作主角，多傾聽，多提問，多輔導，多激勵。
政委：要聚集班組力量，統一班組員工的價值觀，宣傳班組文化，告訴員工在班組里“什么是對的、什么是錯的、什么是提倡的、什么是反對的”。
制度規范者：讓班組的各項工作做到有章可循，有法可依，以制度來約束、考核、激勵員工，規范班組管理，讓班組管理更民主、更有效。
非親家長：對待自己的團隊和員工要像對待自己的親人一樣，無私奉獻，全心付出。
團隊領袖：不是依靠上級授予的職位和權力來命令和指揮員工，而是用人格魅力來感染和影響員工。
教練中有一個幫助自我認知的工具叫“角色定位”。“角色定位”是指通過對話，找到自己清晰的定位，明確我是誰、我怎樣、我如何做到。
首先我們需要問自己“什么叫角色”？
百度百科上對角色的定義是“一定社會身份所要求的一般行為方式及其內在的態度和價值觀基礎”。舉個例子，我們在工作中的角色是班組長，在家里的角色是可能是兒子女兒，丈夫妻子，父親母親。不同角色，他們的責任和身份認知是不一樣的，甚至基于同樣的角色，每個人也會對其有著不一樣的認知，并賦于不一樣的責任，由此產生不一樣的行為，結果也不一樣。因為每個人都是獨一無二的。
角色定位六步法主要做法是：
第一步，對于這個角色，請描述一下你是怎樣理解的。
第二步，對于這個角色來說，你覺得什么是最重要的？為什么？
第三步，你需要具備怎樣的能力才能勝任這個角色呢？
第四步，你會采取哪些行動從而獲得這些能力？
第五步，你會在什么時間？什么地點？具體做什么？
第六步，總結你的收獲和發現。
當我們清晰自己的角色定位后，就知道什么對我們更重要。可以把更多的時間精力花在這方面去學習、去實踐、去成長。找到我是誰，清楚知道如何去做，會讓我們的工作和生活事半功倍。我們的班組長從能干的員工（精兵）走向管理崗位（強將），從我自己能干到我們一起干，也會更加有力量。
沒有好的運動員，就不會有好的球隊，班組管理也是這樣。管理的最終的目的是通過人來實現的，班組長通過清晰自我的角色定位 ，激發出員工的潛能，帶領員工創造業績，愿班組長們從用已之力角色中快速的轉變出來，學會用人之力，學習用人之智和用人之心。
