由國家工信部、商務部等相關部門指導,51Callcenter與政府聯合主辦,中國呼叫中心與BPO產業聯盟(CNCBA)和全國呼叫中心行業自律與監督委員會指導、發改委《全球化》雜志、臺灣客服中心發展協會、中國反侵權假冒創新戰略聯盟協辦,央視連續10年報道,4PS作為評選標準的

一、勝任力素質模型的概念

勝任力是驅動個體產生優秀工作績效的各種個性特征的集合，是把某職位中表現優異者和表現平平者區別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征，它可以表現在知識、技能、社會角色、自我概念、價值觀、特質和動機等方面。

勝任力素質模型是指達成某種績效目標的一系列不同勝任力要素的結構化組合。素質勝任模型代表一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我形象）和為什么做（價值觀、品質、動機）的內在特質的組合。有人把這個模型形象地稱為冰山模型（如圖1）。

圖1 冰山模型

該模型顯示居于冰山上面的知識、技能只不過是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、個性品質、動機等才是預測個體未來績效的重要因素。

二、勝任力素質模型的內容

勝任力素質模型包括六個方面21種素質特征。我們把他們叫做六族（如圖2）。

圖2 勝任力素質模型的內容

這21種素質，每一種都有三個維度，每個維度又可以分為若干個等級（如表1，不同的版本具體的素質內容和數量具有一定的差異，這里我們僅選取六族版本加以說明）。

表1 勝任力素質模型維度及等級劃分方法示例

從表中可以看出，對具體人員進行素質評估時可以據此實現量化考核。由于篇幅所限，每個等級的評分標準就不在這里贅述了。

三、勝任力素質模型的用途

勝任力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與整個人力資源管理業務緊密連接以避免脫節，它是現代人力資源管理的新基點，可以用圖3表示如下：

圖3 勝任力素質模型的用途

從圖3看出整個人力資源管理可以分為三層，分別是組織行為層、個人行為層和技術支持層，其中績效管理是跨越組織行為層和個人行為層的。

在人力資源管理整體框架中企業戰略決定了企業的經營目標和業務流程，同時也決定了人力資源戰略規劃。企業戰略與業務流程相結合，確定企業的組織架構和職責。經營目標和人力資源戰略規劃共同決定績效考核的方向和目標。

以企業戰略為指導、人力資源戰略與企業的組織架構和職責為基礎制定崗位勝任力素質模型，而勝任力素質模型是決定員工招聘、培養、評估、薪酬的核心。企業戰略導出的勝任力素質模型被用于設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用于個人績效考評。人力資源管理信息系統則是人力資源管理體系的技術支撐環境。

由此我們可以得出一個結論——企業戰略決定了勝任力素質模型。也就是說設計勝任力素質模型必須以企業使命、愿景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致為企業的長期目標服務，而不是添補短期的崗位空缺。反過來說，勝任力素質模型是為實現企業戰略目標而設計的人力資源管理的基點。

具體到各項工作中，勝任力素質模型可以應用在人力資源管理的幾乎所有環節中，通過勝任力素質模型可以實現人力資源的集成化管理。

四、呼叫中心勝任力素質模型的建構

勝任力素質模型建立方案的選擇因企業的目的、規模、資源等條件的區別而有所不同，但基本相同的是六步模型構建（如圖4）。

圖4 勝任力素質模型的構建流程和方法

1、確定戰略績效標準（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）

績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定，即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。

2、選擇標準樣本（一般經理、優秀經理）

根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。調查的具體內容視不同企業的具體要求而定，本文在下一節內容中就所做過的一項調研加以具體說明。

3、4、收集和分析數據信息（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）

可以采用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調查法（Survey）、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特征數據，但一般以行為事件訪談法為主。

5、建立勝任特征模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）

在分析數據信息（訪談結果編碼、調查問卷分析）的基礎上建立勝任特征模型。

通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次，然后對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征，然后根據不同的主題進行特征歸類并根據頻次的集中程度估計各類特征組的大致權重。

6、驗證勝任特征模型（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）

驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業選取什么樣的績效標準來做驗證。　

比如呼叫中心坐席代表勝任力素質模型就需要：

1、 結合崗位職責和任務要求，確定崗位素質要求內容，包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，或者根據六族21種素質選取與座席代表相關的內容；

2、 選取一組優秀員工和一組一般員工，對兩組人員進行訪談、評價、觀察、問卷調查、心理測驗等數據信息收集工作；

3、 對訪談結果進行素質特征編碼及問卷分析；

4、 確定等級，描述等級標準，初步建立勝任力素質模型；

5、 再經過BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組的實證分析，最終確定模型。

筆者嘗試著借助某呼叫中心銷售代表崗位來舉例說明勝任力素質模型的具體內容（詳見表2）

表2 呼叫中心銷售代表崗位勝任力素質模型的具體內容示例

按照冰山模型來劃分的話，冰山上的部分大致有分析性思維、信息收集與利用、客戶服務、計劃與組織等1～4項，冰山下的部分有感染力和影響力、團隊協作、鍥而不舍、進取心等5～8項。

拿著這些素質特征，參照前文中的表格，從行動強度與完整性

A、影響范圍大小

B、努力的強度C三個維度逐一建立水平等級并描述清楚每個等級的標準，這就是完整的呼叫中心銷售代表勝任力素質模型。以此為基點，從崗位分析入手依次展開銷售代表的招聘、培訓、績效考核、薪酬管理、發展規劃、人員選拔、員工激勵，就都有了工作的依據。企業里的任何一個崗位都可照此流程一一建立模型。

五、勝任力素質模型建構中的心理測評技術

勝任力素質模型所涉及到的心理測評包括能力、人格及心理健康等，其目的是通過測評確定出一種數量化的價值，并根據職位需求及企業組織特性對其素質狀況、發展潛力、個性特點等心理特征作出科學的評價。

這里筆者嘗試著用曾經在企業里做過的16PF人格測試調查的數據來加以說明（詳見表3、圖5、圖6）。

表3 16PF人格因素說明

我們在一家呼叫中心中抽取了51位員工做了初步的調查，其中11位優秀的銷售代表經過16PF測試得出圖5所示結果。

圖5 某企業呼叫中心銷售代表16PF人格測試結果與優秀人員的對比

從圖5可以看出呼叫中心優秀員工的各項指標除聰慧性外，其余項目均值均高于一般員工。也就是說做呼叫中心銷售工作，智力水平不是嚴格要求的項目，只要達到一般智力水平都是可以勝任的。

為了進一步找到勝任力考量的證據，我們把優秀員工的16項特征做了均值排序，結果發現均分超過5分均線的分別是興奮性、樂群性、有恒性、敢為性、緊張性、憂慮性、穩定性（如圖6）。

圖6 優秀人員16PF各因素均分排序

這些很好地證明了本文第四節所述呼叫中心銷售人員素質模型中冰山下的感染力和影響力、團隊協作、鍥而不舍、進取心等素質的人格特征的支持。

當然，我們的研究還太粗淺，由于所測人數較少、所測范圍太窄、涉及的方面還很不全面、測試結果尚未在企業中去驗證，還不能輕易下結論說只要具備這些特質就一定能成為優秀的呼叫中心銷售人員，我們還需要在知識和技能、社會角色和自我概念、特質和動機三個層面上分別去做大量詳細深入的研究，有機會我們一定會繼續深入地探討切實可行、真正科學的呼叫中心崗位勝任力模型。