客戶之聲(VOC)方法常常被等同于客戶調研和調研分析，這不僅是對VOC原則的過度簡化也是導致VOC失敗的主要原因。作為一個企業職能部門，由VOC建議發起的項目所取得的成就是度量VOC績效的最佳手段。然而，VOC究其根本只有分析和建議的功能，它不能事實上也不應該成為變革的實施者，它們只需要識別出那些能夠改善企業績效的變革機會并量化預期中的成果。

不幸的是彌漫在高級主管們之間的情緒常常會扼殺VOC最大化商業成果的能力，因為VOC的核心是變革，而變革從來都不容易——

如果調研結果表明企業未能取得某項客戶成果(可能是滿意度，保留率，推薦或者銷售)，95%的主管們會立刻忙著找各種理由證明受訪者“搞錯了”。這樣的VOC結果通常被視為是對管理團隊權威的挑戰和攻擊，即便管理團隊最終接受企業沒能做到什么什么這樣的事實，他們也會千方百計為自己找個“替罪羊”。這個“替罪羊”通常是某個個人或一群面向客戶的員工，他們被認為應該對糟糕的結果負責，因為他們沒能遵守一些主觀臆斷的所謂的標準(比如說沒能在14.3%的互動時間中面帶微笑，或者x次沒有在互動中稱呼顧客的名字)。經理們很難接受的事實是他們善用的處理方式、他們的策略或者他們的方法其實是錯的，而這正是VOC所面臨的最大問題。

從本質上來說VOC的目標是識別出企業流程中需要更改的地方從而改善特定的客戶行為。它并不要求十全十美，也不是隨機抽查就能完事的。其目的是要識別出改革的機會。如果企業組織內部的改革是個問題的話，VOC帶來的效果也不會太樂觀。因此，在開始分析VOC之前首先要確定當VOC結論呈現在主管們面前時會發生些什么…

公平的說，主管們也是和我們一樣的凡人。在面對壞消息時人類的接受過程是一個可預測的情感經歷。如果壞消息“威脅到自身”——比如說“我”錯了或者“我”會受到某些傷害，于是大腦中情感的那部分就會立刻“產生”一種“逃離”反應，不肯面對現實狀況。這就是“拒絕”的心理過程。在此階段主管們拒絕承認客戶的真實感受。他們的借口很多——“樣本太小所以結果并不可靠”，“客戶這么說但其實他們并不知道xyz”等等。

如果糟糕的情況持續下去，主管們面對越來越多證明他們策略錯誤的證據，這時他們就會進入憤怒或者斗爭階段。在此階段，大腦的情感部分開始感覺自己被“逼進了一個角落”，找不到出路并且只能訴求于斗爭的本能。他們用憤怒強化自己的論點。由于資歷的差別，VOC分析師們通常成為屈服和讓步的一方。

還有一種不太常見的情況，就是VOC的持續壓力和越來越多的證據使主管們進入一種理性階段。在此階段他們試圖證明自己的決定是對的并指出別人是錯的。他們會指責互動的質量，互動的時間長度，培訓和招聘等等。但他們仍然不愿接受現實。所以VOC帶來的壓力還需持續時日直到主管們完全接受他們的策略是錯誤的他們應該作出改變這一事實。

為了取得真正的效果并且提高說服主管們接受變革的幾率，VOC方法論必須足夠的強大和可靠。在此基礎保證之下企業內的所有利益相關人才會愿意接受建議，至少也會試點幾個VOC項目看看效果。

所以現在我們正好討論一下VOC到底是什么…. VOC要求企業組織

? 在所有客戶接觸點上建立“監聽站”

? 在所有生命周期階段上傾聽客戶(“一輩子的”)

? 度量所有感官上的感知(視覺，聽覺，嗅覺，觸覺，味覺)

? 分析征求來的和客戶自發輸入的智能信息

? 確保樣本數量足夠

? 確?；谛袨槟Ｊ竭M行分析

因此，VOC并不單單是調研。其實質應該是搜集和分析客戶智能并根據既定的客戶行為探索客戶實際和感知到的體驗。調研是非常重要的工具，但它們并不是最重要的VOC工具。事實上，最重要的三個VOC工具是：-

? 客戶自發輸入的反饋

? 客戶行為數據

? 財務影響數據

客戶自發輸入的反饋相比調研中搜集到的有態度的數據更加準確、公平并且更容易和客戶行為聯系起來。大部分企業都不懂得如何駕馭這筆巨大的財富。比如說，在許多呼叫中心里代理們既沒有被授權也沒有接受過處理復雜問題的培訓，此類問題將被逐級上報到“合適的部門”。通常情況下呼叫中心和有關部門之間會簽訂一份服務水平條約，呼叫中心的代理們可以跟客戶說他的問題將在x天內解決。如果屆時問題沒有解決并且客戶再打電話回來，大多數呼叫中心QA分析師們在分析電話呼叫時是不需要說明這是一個回撥的，也不會體現出客戶上一次打來的電話企業沒能交付預期中的結果。如果QA分析師不分析此類客戶問題，那么他們就和代理績效監督員沒什么兩樣，而他們對于VOC的巨大價值也將被忽視和浪費掉。這種情形是企業錯誤實施VOC的例子中最為常見的。他們只挑簡單的事情做，比如進行調研和發布有著漂亮圖表的報告，卻沒能本著真實和誠信的態度把調研數據和客戶主動輸入的數據保存起來。事實上，所有的數據都躺在呼叫記錄系統里等待著被分析。

客戶行為數據包括諸如銷售、服務電話和其它一些客戶互動的細節。VOC并不是一個推動客戶滿意度的流程，而是一個幫助企業了解如何推動客戶行為的流程。因此，VOC部門必須要能夠訪問到行為數據。VOC調研和其它數據都應該與既定的行為變量聯系起來從而確定企業的哪些行動能夠推動客戶行為。任何正確實施的CRM系統都能提供上述的行為數據，當然，銷售系統、任務管理/故障單登記系統、呼叫記錄和記賬系統等都能捕捉此類信息。如何做到取決于IT部門，但做與不做是毫無疑問的。因為它是任何VOC絕對不能缺少的關鍵組成部分。

VOC分析和破譯的目的在于就能夠改善客戶行為的動作向高級管理層提出建議和意見。其存在的基礎是假定某些客戶行為能夠帶來價值回報。當然，這種價值回報必須被量化，同樣，實施VOC并促成上述行為發生的成本也需要計算然后得出最終的投資回報。沒有這些財務數據企業的運營就成了盲人摸象，而VOC帶來的建議也只能用天馬行空來形容了。

總結下來，VOC的最大問題就是管理層不愿接受事實。VOC的代表者必須了解管理人員在面對重大變革時的情感歷程。他們必須足夠堅強并對自己所呈現的數據有十足的信心。為了做到這一點，數據必須真實有效且覆蓋所有接觸點，必須來自生命周期的各個階段，也必須同時包含征求來的和用戶自己輸入的。其后，VOC需要足夠的資源來分析這些智能信息對用戶行為和企業財務的影響力。

至于管理層團隊，我想說：讓VOC分析師們來證明他們的發現吧。給他們需要的資源來建立“證據鏈”，如果證據是可靠的，那就不要再猶豫，行動起來吧(即便只是試行也可以)。

與企業其它組成部分一樣，VOC也必須能夠提供價值回報。如果VOC無法帶來這種回報或者說回報少得可以忽略不計，那么VOC就是一個沒用的項目，資源應該被投放到其它地方去。

關于作者

以電子工程師為職業生涯的起點，成為聯絡中心醫生的Brownell O’Connor在國際CRM和客戶聯絡領域上贏得盛譽。自1990年以來，他一直致力于客戶聯絡行業，期間與各大洲的150多家呼叫中心運營部有合作。1989年，CRM被明確為專業術語之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發與實施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術公司。擁有一批實力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機技術整合方案以及自動服務方案。總部設在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設有辦事處為全球各行業服務。主要實施“創建、運營、轉移”聯絡，當然公司在都柏林擁有和運作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進并灌輸呼叫中心的理念，現在愛爾蘭是名副其實的歐洲呼叫中心首都。