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呼叫中心員工管理：高離職陰影下的緩解之道

大家好，我是C，每一年的年末年初是各行各業(yè)人員離職的高峰時(shí)段，呼叫中心行業(yè)也不例外，在年末的幾個(gè)月和年后開(kāi)工的第一個(gè)月都會(huì)被離職的浪潮沖擊。眼睜睜看著人走，卻束手無(wú)策。

呼叫中心是一個(gè)人員密集型行業(yè)，人員成本又是整個(gè)運(yùn)營(yíng)中成本中比較高的一項(xiàng)。有相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，一個(gè)員工的離職成本包含招聘成本、SR的培訓(xùn)費(fèi)與薪資、提供培訓(xùn)的成本，一個(gè)CSR的離職成本是其工資的2-8倍。

現(xiàn)在呼叫中心行業(yè)面臨人難招的問(wèn)題，人招不到，接通率就差，客戶(hù)電話打不進(jìn)，升級(jí)投訴就一直增長(zhǎng)，為此很多大型呼叫中心全年都在招聘，正是因?yàn)槊刻於荚诓粩嗾腥耍靶吕蠁T工”一直更替，這就使得一些呼叫中心無(wú)暇去發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

到底有沒(méi)有一些方法去緩解人員離職的問(wèn)題呢？

筆者結(jié)合這些年的工作經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一些方法。首先，呼叫中心行業(yè)由于行業(yè)的特殊屬性（人員多、工作強(qiáng)度大、壓力較大等原因），保持很低的離職率基本不可能。其次，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)需要有合理的人才流動(dòng)，這樣才能不斷給企業(yè)創(chuàng)造與輸送新鮮的血液，但人員的離職情況要在可控范圍內(nèi)。

那么到底怎樣才能減緩呼叫中心的員工離職現(xiàn)象呢？

筆者先給大家講個(gè)故事。某中心一位運(yùn)營(yíng)經(jīng)理在春節(jié)上班后抱怨人都走沒(méi)了（年前98人，年后只剩50人），發(fā)現(xiàn)于是他向培訓(xùn)部門(mén)人員流失率低，就去請(qǐng)教。在年前，培訓(xùn)部門(mén)來(lái)了一批新員工，都是外包員工，家都在西北地區(qū)。人員入職的時(shí)候培訓(xùn)部門(mén)的負(fù)責(zé)人已經(jīng)做好了充分的思想準(zhǔn)備，因?yàn)樵谶@個(gè)節(jié)點(diǎn)入職的人員很難不離職，能渡過(guò)假期值班就已經(jīng)“謝天謝地”了。

為此他做了很多準(zhǔn)備工作：
第一，要求自己和授課老師在人員未到前充分了解員工的基本信息，包括年齡、興趣愛(ài)好和員工的名字，以便拉近與員工之間的距離；
第二，每周五開(kāi)一次周會(huì)，授課老師參與，了解員工的生活、工作問(wèn)題并積極解決，他說(shuō)我們不一定能夠解決所有問(wèn)題，但員工很多時(shí)候需要情緒的發(fā)泄，需要有人傾聽(tīng)，你耐心聽(tīng)就好；
第三，“感動(dòng)一刻”效果明顯。年二十九晚上員工不小心將鑰匙遺忘在宿舍，無(wú)法進(jìn)入宿舍休息，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人立即聯(lián)系行政部門(mén)進(jìn)行安排處理并積極與員工溝通，讓員工感到溫暖。結(jié)果年后僅1位員工離職。當(dāng)其他部門(mén)都沉浸在人員離職的苦惱中時(shí)培訓(xùn)部門(mén)顯得格外輕松。

培訓(xùn)經(jīng)理把他的工作方法總結(jié)成三個(gè)字：“多交流”。是的，秘訣就是這么簡(jiǎn)單，就是多跟員工交流，了解員工心聲。很多人可能會(huì)想這種小事還要部門(mén)負(fù)責(zé)人親自過(guò)問(wèn)嗎？筆者一直認(rèn)為對(duì)現(xiàn)在的90后員工，用管理一詞已經(jīng)不再合適了，管理者更多要扮演“引導(dǎo)者”、“鼓勵(lì)者”的角色，跟員工交流沒(méi)有層級(jí)之分，并且要多多地參與到員工的工作生活之中。

很多時(shí)候作為管理者都不曾知曉員工離職的真正原因，而員工離職的時(shí)候基本也不會(huì)告訴你為什么會(huì)離職，真正的原因需要管理者去發(fā)現(xiàn)。

找到員工離職的真正原因

因此緩解員工離職的第一步就是找到員工離職的真正原因，然后對(duì)于呼叫中心行業(yè)來(lái)說(shuō)員工離職的原因與12個(gè)因素有關(guān)（如圖1），相信大家對(duì)這些因素并不陌生，而這些因素有一個(gè)共同點(diǎn)，即可以適當(dāng)改變、在一定程度上可控，改變后會(huì)在一定程度上緩解人員離職問(wèn)題。

圖1 與員工離職有關(guān)的12個(gè)因素

人員挽留工作，一定要多做。訪談時(shí)可以找該員工比較要好的朋友一起去溝通，這樣效果會(huì)好得多。以筆者所在的中心為例，人員挽留會(huì)采取以下流程：對(duì)于主動(dòng)離職人員，第一步，由對(duì)其負(fù)責(zé)的管理者一般是班組長(zhǎng)或內(nèi)訓(xùn)師先對(duì)員工進(jìn)行情況了解并第一時(shí)間報(bào)告主管及心理老師進(jìn)行干預(yù)（兼職心理老師）；第二步，由負(fù)責(zé)老師進(jìn)行挽留，談話找出原因，積極解決問(wèn)題；第三步，由離職人員的朋友、同事進(jìn)行挽留；第四步，由心理輔導(dǎo)老師挽留；第五步，主管最終挽留。以上挽留無(wú)效的才予以離職批準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)這樣的步驟，確實(shí)在一定程度上緩解了人員離職情況。

從源頭抓起

在人力資源部門(mén)著手做好員工的招聘入職工作，給員工制定合理的薪酬及發(fā)展通道。第一，做好招聘方面的工作。很多時(shí)候我們?cè)谧鋈藛T招聘的時(shí)候經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿藛T難招就放松了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)這樣會(huì)給后期的培訓(xùn)帶來(lái)巨大的壓力，為此筆者還是主張“寧缺毋濫”。那么招聘方面應(yīng)該到底如何做呢？筆者建議招聘一定要招到“合適的人”而不是單純招到人，具體可以參照以下流程（如圖2）。

圖2 人員招聘流程

第一：招聘
在這一環(huán)節(jié)一定要業(yè)務(wù)部門(mén)的人員和培訓(xùn)部門(mén)的人員參與進(jìn)來(lái)，因?yàn)樗麄兪怯萌瞬块T(mén)，并且在面試的時(shí)候要盡量采用“一對(duì)多”的形式而不是“一對(duì)一”，特別是電話面試環(huán)節(jié)，也就是我們俗稱(chēng)的“聽(tīng)試”，這基本上能夠判斷出一個(gè)人的表達(dá)及溝通能力。再者就是招聘方面在前期做宣講時(shí)不能過(guò)于夸大宣傳，要對(duì)崗位性質(zhì)及情況做相關(guān)介紹以避免員工后期心理落差太大。

第二：設(shè)計(jì)合理的薪酬及員工發(fā)展通道
一般1-2年左右的員工多因個(gè)人自身得不到發(fā)展或者對(duì)工作失去“新鮮感”而離職，這時(shí)候需要我們的HR部門(mén)去設(shè)計(jì)合理的薪酬方案以及為員工制定合理的發(fā)展通道，從而達(dá)到留人的目的。

雖然呼叫中心人員較多、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也較多，但管理崗位還是有限，而其本身的工作屬性造成重復(fù)性也較高，如果沒(méi)有合理的發(fā)展通道以及相關(guān)制度就很難留住老員工，造成老員工流失較多。

做好崗前培訓(xùn)工作

我們都知道員工一入職就要進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)至關(guān)重要。這時(shí)候培訓(xùn)部門(mén)有兩大工作目標(biāo)：

第一，做好員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)工作；
第二，“留好人”。

先從第一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在員工入職的第一周，培訓(xùn)節(jié)奏盡量緩慢一點(diǎn)兒，后面再逐步加快，讓員工有個(gè)適應(yīng)過(guò)程，比如入職第一天多講講企業(yè)文化，讓員工彼此認(rèn)識(shí)、進(jìn)行部門(mén)參觀等，讓員工有個(gè)初步認(rèn)識(shí)，特別是公司餐廳的位置（很多新員工入職第一天會(huì)找不到餐廳）要介紹好，像筆者所在的中心，內(nèi)訓(xùn)師會(huì)把周邊的吃喝玩樂(lè)都整理起來(lái)用PPT、小冊(cè)子、公眾號(hào)等途徑進(jìn)行推送，讓員工全面了解周邊情況及環(huán)境。在員工課程設(shè)置方面一定要做到“精”而“簡(jiǎn)”，以減輕員工的記憶負(fù)擔(dān)。培訓(xùn)的課件要多做歸納對(duì)比，絕對(duì)不能照搬知識(shí)庫(kù)。采用“線上”、“線下”結(jié)合的方式來(lái)提升培訓(xùn)效率及趣味性。

90后新生代是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)大的，手機(jī)基本每天不離手，為此培訓(xùn)的方式也要順時(shí)而變，這時(shí)候可以把一些系統(tǒng)操作類(lèi)的知識(shí)錄制成視頻放在學(xué)習(xí)平臺(tái)上去分享，讓員工反復(fù)觀看，以增加印象和課程的趣味性。同時(shí)可以充分利用一些免費(fèi)的學(xué)習(xí)平臺(tái)，對(duì)于疑難點(diǎn)知識(shí)可以采取面授的形式重點(diǎn)講解。課堂上要多讓員工參與，內(nèi)訓(xùn)師則作為引導(dǎo)。做好員工關(guān)懷，像上述小故事中的培訓(xùn)部門(mén)負(fù)責(zé)人，多年的留人秘訣就是多溝通、多與員工交流，這樣自上而下的交流方式在一定程度上避免了人員的離職。如筆者所在的呼叫中心因?yàn)榻o員工提供住宿，帶隊(duì)的內(nèi)訓(xùn)師都會(huì)去員工宿舍了解員工的情況，讓他們倍感溫暖。

第二，關(guān)于“留好人”，這是培訓(xùn)部門(mén)一個(gè)很重要的職能，從而為后續(xù)的業(yè)務(wù)部門(mén)輸送人才，而這些人要符合業(yè)務(wù)部門(mén)的需要，因此對(duì)于一些不合格的人員要予以再次培訓(xùn)，培訓(xùn)部門(mén)一定要把好關(guān)，輸送符合現(xiàn)場(chǎng)要求的人員，這樣才能避免后端的人員流失。

現(xiàn)場(chǎng)發(fā)力抓好關(guān)鍵崗位的工作

在呼叫中心行業(yè)工作這么多年，筆者一直認(rèn)為在現(xiàn)場(chǎng)管理方面抓好班組長(zhǎng)的崗位工資非常重要，因?yàn)榘嘟M長(zhǎng)最了解班組成員的情況。筆者所在的中心對(duì)人員流失采取了以下幾點(diǎn)做法。

第一，滿(mǎn)意度調(diào)查。
每個(gè)月過(guò)后，員工會(huì)給主管、組長(zhǎng)的工作情況打分，包括對(duì)主管、組長(zhǎng)工作的滿(mǎn)意度調(diào)查，得分將直接與主管、組長(zhǎng)績(jī)效掛鉤，這一做法提高了員工的滿(mǎn)意度并在一定程度上對(duì)班組長(zhǎng)的管理行為進(jìn)行了制約。

第二，人員的流失與主管、組長(zhǎng)績(jī)效考核掛鉤。
我們強(qiáng)調(diào)人員是根本，人員的流失如果超過(guò)一定比例將會(huì)直接影響管理層的績(jī)效情況。

第三，文化留人。
部門(mén)班組會(huì)定期開(kāi)展團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)活動(dòng)來(lái)豐富員工生活，讓員工的工作、生活不再枯燥。

第四，輪崗、再培訓(xùn)留人。
對(duì)于一些表現(xiàn)比較好而短時(shí)間內(nèi)又沒(méi)提升的員工，為了讓他們更好地在企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期發(fā)展，中心會(huì)讓他們進(jìn)行輪崗，如從接線人員到后臺(tái)投訴處理；同時(shí)每個(gè)月都會(huì)安排一些比較積極的員工外出參加行業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)，用培訓(xùn)留人，讓員工不斷成長(zhǎng)。

做好離職人員
分析、總結(jié)、交流等工作

無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)、培訓(xùn)部門(mén)還是人力資源部門(mén)，最好每個(gè)月都能夠?qū)χ行牡碾x職人員情況進(jìn)行梳理，如離職人員的年齡段、學(xué)歷、招聘區(qū)域等情況，其中員工離職原因是重點(diǎn)，然后開(kāi)個(gè)對(duì)接會(huì)來(lái)對(duì)人員的離職情況進(jìn)行分析。

筆者所在的呼叫中心每半年度開(kāi)展一次這樣的工作，這樣現(xiàn)場(chǎng)、培訓(xùn)、人力資源部門(mén)都會(huì)對(duì)人員離職的情況有詳細(xì)的了解，招聘部門(mén)也能根據(jù)了解到員工離職情況及時(shí)招到更符合業(yè)務(wù)部門(mén)的人員；同時(shí)對(duì)一些因特殊原因而離職的人員也可以進(jìn)行再聘入職，如因家中重大事件、身體原因等方面的需要離職處理的人員可以再次錄用。

以上是筆者在近幾年工作中提煉出來(lái)的一些降低人員離職率的有效方法，合理的人員流動(dòng)是正常的，但范圍要可控，不能超出我們的預(yù)期。至于怎么去界定這個(gè)范圍，則需要結(jié)合公司實(shí)際情況及業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)去制定，要因地制宜，才能真正減少員工的離職。

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