正如亞馬遜CEO貝佐斯所說：我總是把客戶視為座上嘉賓，我的工作就是每天都讓客戶再體驗更好一點點”，亞馬遜每一個階段的創新皆圍繞客戶而生，從快速的送貨服務，到根據客戶歷史瀏覽和購買紀錄提供客制化推薦，還有近年推出的Prime會員計劃，至今全球會員超過3億，其中Prime會員就占了1/3，每年的費用為99美元，這意味著Prime會員每年至少給亞馬遜帶來99億美元收入，這一數字占到了2017年亞馬遜1778.7億美元總收入的5.5%左右，這一切成功的背后都源自于傾聽客戶所需。

以客為尊，行業龍頭的DNA

回到離我們較近的亞洲市場，日本是一個以體驗、服務聞名的國度，在企業經營過程中有著濃厚以客為尊”的DNA，這樣的信念讓日本在經歷了多次的經濟周期之后，仍留存了許多著名的百年老店。其中，Ozeki超市就是一個典型的代表。

圖1：日本的百年老店Ozeki超市

Ozeki是一家店面主要分布在東京都市區內的生鮮連鎖超市，規模不算大，截至2018年7月為止，店鋪數僅有40間，但在薄利多銷的超市業界中Ozeki的利潤率卻高達業界平均值3-4倍，且連續26年增收、正式員工比率達70%（業界一般為25%）、在東京高租金的地段至今不曾關掉過任何一間店鋪。

在外部機構所做的滿意度調查中，Ozeki也往往榮登第一名寶座，甚至曾有報導提到客戶與Ozeki超市存在著一種戀愛關系”，連競爭企業的主管都不得不前往觀摩學習，Ozeki的經營秘訣無他，就是以客為尊的理念，并通過個店主義”來實現。

Ozeki每家店鋪可以依據當地消費者的需求自行決定進貨品項、數量、定價及服務，連店面設計與Logo都因地而異，甚至做到凡是客戶要求，就算只是一件商品也絕對要進貨”的程度，目的就是為了讓客戶覺得這間超市就像是為自己而打造，從而提高回客率，Ozeki一天的來客數約12萬人，相當于在東京每一百人就有一人每天來訪。

個店主義的誕生來自于Ozeki的經營理念。創立者佐藤達雄小時候家里開雜貨店，當時曾經與父母有過一段對話：媽媽，我們要多少錢才能夠生活？”大概一天250元到300元吧。”那剩下的全部還給客人吧，這樣客人應該會開心的。”爸爸，爸爸，今天的客人明天還會再來嗎？”。這段對話至今仍然放在Ozeki官網公司介紹頁的最上方，他們最在乎的是客戶是否會因為感受到今天的誠心服務明天再回來。

從以上的具體事例可看出，Ozeki的行動源于客戶是否開心、明天是否也愿意上門？”因此Ozeki各店的KPI并不是營業額，而是來客數，而且不是透過搶競爭對手的客人沖高來客數，是聚焦在取悅現有客戶使他們愿意再度光臨”，因為這樣的KPI，員工才能夠致力追求客戶喜悅，即便人事費比同業還高，但削減的其他經費用來彌補支出還綽綽有余，例如增加回頭客減少宣傳費、進貨品項符合客戶需求降低報廢損失成本、利用機動性強的正式員工提升賣場效率，最終仍創造了驚人的利益率。

兵荒馬亂的時代，忠誠客戶是企業存續的關鍵

Ozeki超市這樣深耕既有客戶的經營之道近年在國內市場也備受各企業經營者及管理層重視。原因在于大環境的變化，隨著流量紅利時代告結，找新客源的代價成本越來越高，深耕既有客戶成為企業存續的必須，同時科技發展帶來去中介化、信息透明化，客戶轉移成本不斷降低，不僅如此，跨界的競爭對手不斷出現，因此不論是老字號大企業還是市場領先企業，隨時都面臨被彎道超車的危機。

在這樣的情勢下，比起獲客，現今企業管理層們思考的是如何留客以及養成更多的忠誠客，忠誠客能夠為企業帶來的價值不僅止于持續的消費及購買力，帶動收益上升，還包含他們在生活中愿意給予企業回饋、主動做口碑或是積極分享、點贊等行為，這些無法以價錢衡量，卻能夠在品牌價值傳遞、產品創新、營銷推廣等經營各環節為企業帶來實質貢獻。在今天的時代，擁有忠誠客才是企業恒久的成長動能。

打造忠誠客方程式

隨著客戶忠誠的重要性與時俱進，企業必然得花更多的資源做體驗升級。依照馬克思的金字塔理論，客戶體驗其實可以分成三個層次，第一層是符合客戶基本需求，以商品為例，在這一階段僅符合能用”的標準，企業如果連這一層級都達不到，將難以在現今市場上生存；第二層是做到滿足客戶期待，商品從能用到好用，當今多數企業已經可以做到這一個層次；往上到頂層則是通過差異化體驗，給客戶超乎預期的感動跟驚喜，要達到這個階段必須滿足連客戶自己也不曉得的潛在需求，意味著要比客戶更了解客戶，包含創新的概念。

企業若能夠做到頂層體驗，客戶自然會對企業擁有好感，若能持續創造相同的美好體驗，客戶便有可能對企業產生信賴以及忠誠，也就是說，創造忠誠客不只要把體驗做好，還要確保體驗的一致性。

NPS體驗管理的抓手

有鑒于此，企業必須要有一個體驗管理機制，來檢視體驗現況，并持續地迭代優化。近年來，越來越多的企業導入NPS（凈推薦值, Net Promoter Score）”作為體驗管理的抓手，NPS作為忠誠度衡量的主流指標近年在領先市場上迅速推廣開來，主因是NPS比起其他指標更能真實反映客戶的購買行為及推薦次數，與企業的銷售額及收益呈直接相關，NPS分數越高，代表客戶當中愿意推薦者的比例越高，企業中長期會有正向成長，這正是為什么領先企業越來越在意NPS而不是傳統的客戶滿意度（如圖2）。

圖2：衡量忠誠度的主流指標NPS——客戶凈推薦值

導入NPS的核心價值不在于分數本身，而是為企業形成一套以客戶為中心的體驗優化閉環。領先企業多以月度、季度或是年度的頻次實施NPS，追蹤體驗現況，找出整體運營的關鍵問題/機會點，藉此調整經營戰略，逐步形成客戶導向的組織文化。

以國內市場為例，中國平安旗下所有集團，以及互聯網代表天貓、螞蟻金服、滴滴出行等企業紛紛設立相關部門以導入NPS，包含設計以NPS模型為核心的客戶評價機制、推動跨部門的體驗優化及創新，其中平安集團自2013年開始推行NPS，實踐聽用戶所訴，給用戶所需”的理念，并且在2016年發表《中國金融產業用戶體驗及NPS白皮書》說明導入NPS的方法及成果。根據白皮書，平安集團三年內NPS提升了11%，不僅創造了高用戶滿意度和口碑，用戶加保、續保率及市場占有率皆大幅提升，其中，平安人壽在這波行動中，針對保戶痛點設計「平安金管家APP」并全面升級理賠服務，NPS三年內提升32%，億元保費投訴量同比下降56%，居同業榜首。

客戶時代的來臨，是危機還是轉機

客戶時代的來臨，是危機還是轉機，取決于企業的行動與決心。客戶至上并不是一個口號，是一個必須落地在運營管理跟企業文化當中的制度，就如同Ozeki超市，不需要問客戶滿不滿意，只問自己一個問題：明天，客人還會再來嗎？”