在回答這個問題之前，先要搞清楚兩個問題，一個是文化，一個是智能時代，按照凳子模型，只有這兩個基礎凳子清楚之后，才有可能踩著它們上一個新的凳子，即智能時代的客戶中心的組織文化是什么、為什么、怎么做的問題。

我們說過，價值觀是在回答是什么為什么從而定義一個凳子后，嘗試接上后兩條腿時候的對和錯的標準；那么文化是什么呢？在很多不同的描述里面，我最認可著名學者袁鐘的觀點，他說文化是精神的秩序，文化是靈魂的長相。

按照凳子原理，我們說組織是一個有兩摞凳子構成的大凳子，一摞是業務認知，一摞是角色認知，組織是不同角色的人按照業務需要組織在一起形成的一個大凳子。

管理者謀凳子和組凳子的時候，要考慮到人是核心，把人當手當腳來管，那行動就是設定制度、流程、規范、標準、獎懲來解決問題，這些很有效，因為保證了多人一起行動的秩序，行動一旦有了秩序，持續地、按照一定質量標準完成任務成為可能，福特高效能的汽車生產線就是這個邏輯的產物。

但沒有人只愿意充當一雙手和腳”，每個人都是有腦”有心”的，需要把人當人來激勵，亨利福特的困擾就來自這里，我要的是一雙手，為什么來了一個人。在面對有腦有心的人組成的組織的時候，文化和價值觀就變得十分重要，因為文化是精神的秩序，是靈魂的長相，組織對文化和價值觀上的塑造和管理，就是讓組織的精神有秩序，精神的秩序，讓組織目標一致行動有效。靈魂長相更清晰，吸引信任和追隨，這樣的組織才是有靈魂的組織。

正如我們之前說過，每個凳子都有靈魂的，優秀的組織，都是定義一個凳子，再設法給它接上兩條結實的腿。定義的過程，是在回答是什么、為什么”問題，而回答的結果，往往是一個人的理想和夢想、組織的使命和愿景的確定，繼而在執行上對精神的秩序、靈魂的長相的確定，進一步外化為價值觀，其實在給凳子接上兩條腿時候嘗試行動的是對和錯確定的標準。這一套系統的理解和重視，確保了在不斷變化的環境中，一個組織能夠以終為始，恪守初心，健康地、持續地成長。

那么智能時代來了，客服中心的凳子會有哪些變化，這個凳子承載的使命和愿景，這個凳子的創造者的精神的秩序和靈魂的長相會有什么變化。這個凳子的組織文化會有什么變化？ 基于上面的分析，可以嘗試從變和不變兩個角度回答這個問題。

人工智能時代最大的變化是組織內人和機器的關系變了。組織外，客戶的需求和協作者的范圍和能力變了，比如，在內部，體現為人退機器進；在外部，客戶對效率、質量、內容的需求變化，協同者的范圍和深度都在變化。當然這個變化的第一個命題是，組織是不是還會存在，或是是不是以目前的形式存在，在價值網絡會發生重大變化的時候，這是最高管理者要考慮的問題。

如果假定組織繼續在原有價值網絡中按照原有角色存續，我想有幾個不變的地方：

1、用戶至上不會變化，所有的技術手段為這個目標服務，只是新的手段，讓客戶滿意有了新的可能，要么服務的內容有很大增加，客戶體驗會更大提升，要么服務效率有很大的提升，成本顯著地下降，但是客戶第一的指標不變；服務性組織的服務的精神秩序和靈魂畫像不變；

2、在服務內部以人為本不變，人是組織的最重要的資產，及時到了人工智能時代，是機器幫助人更好滴完成工作，有價值觀，被使命和愿景驅動的人是組織的最寶貴的資產不變；

3、人始終要成為服務的主宰，而不是數據或機器，數據為服務者服務，而不是相反，人是有價值觀的，安全的意識、全局意識變得十分重要，成為這個時代服務者的特征。

如果假定組織繼續在原有價值網絡中按照原有角色存續，我想有兩個不變的地方：

1、唯實：讓比特世界能解決的問題會越來越多，所以絕對的唯實的文化這件事變得必要而且可能和重要，從業者是服務的信仰者，同是要是對數據對技術的信仰者，競爭圍繞事實和方案展開。

2、開放：思想上的禁錮要打開，創新成為服務從業者的另外一個標志，比如，服務的定制化和業務的規模化矛盾，但是人工智能是藥，個性化的需求，個性化的服務，有時候用產品來完成服務的功能，有時候用服務來完成之前產品對客戶的滿足。

3、迭代：數據閉環下的快速迭代，是互聯網生產模式先進性和競爭力的核心，人工智能的技術提供了可能，而服務管理者要用迭代讓這種可能成為現實，變成客戶滿意和組織效率。