M是某公司客服部門的負責人，一年前他在內部大力推行績效管理，特別是KPI績效考核，做到層層有指標，層層有考核。效果也到是立竿見影，部門的服務效率、服務質量突飛猛進，單從重點指標上看按照某些行業標準似乎一步就邁入卓越或者優秀這一行列。

但最近一段時間M似乎高興不起來，是指標不好嗎？不是，那究竟為什么呢？

公司老板對M說：你以后不要給我再匯報那些指標了，指標越來越好，那為什么我身邊的朋友總向我抱怨我們的客戶體驗越來越差？”M一下變的語塞。

M開完部門例會聽各經理匯報完各項運營指標良好，正安心的坐在辦公室剛開電腦，突然發現客戶輿情監控平臺開始紅色預警。就在心里一緊的這剎，M的助理敲門進來，M總，這是本月的員工離職名單，需要您的審批。”

望著長長的離職名單打量許久，M簽完字覺得要到洗手間去抽支煙放松一下，剛猛吸了一口，突然廁所隔間傳來員工的對話聲：這個月這些客戶太難搞，我這個月的指標肯定掛掉！”，是啊，這個月不知道又是那個腦袋進水的領導想出來一個新指標，考核是一個月比一個月多，一個月比一個月重！”

M總狠狠的把手里的煙頭掐掉，原本的焦慮一下變成了心塞。

一、KPI是萬能的嗎？

績效管理”的概念是在20世紀70年代后期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了目標管理”，在他看來，績效管理是 20 世紀最偉大的發現之一”。

績效管理與我們人員密集的客服中心天然具有很好的結合性，人員龐大的客服組織需要有這樣一種工具去把員工績效和組織績效結合，去達到預期的生產目標。從某種意義上來說，它們是天生絕配”。

但在天生一對”的良好背景下，現實的畫風卻不總是風和日麗”，有如上面的這些場景。

誤區一：績效管理=KPI

很多客服中心現實的績效管理就是制定KPI，然后進行考核。有了KPI這個指揮棒的指引，客服和班組就會向著既定的目標沖鋒和邁進。而在這里我們忽略了績效管理是一個完整的體系：它至少包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋等過程，單純的績效考核必須在一個良性正循環的績效體系中才能發揮它的最大作用，好比是一臺好的發動機也必須在良好的潤滑劑環境下才能發揮最大功率。

誤區二：重結果，輕過程

我們做績效管理最重要的一個用處似乎都歸結在評價員工或團隊誰做的好，誰做的不好，獎勵和懲罰有了依據，重在結果的應用。似乎績效管理就是為最后的評價而生，從而忽略了我們的初衷。作為管理的目標，我們是希望團隊成員都能明確自身目標，通過管理溝通和輔導，通過個人績效的提升和達成幫助團隊實現最終的績效目標。

如果沒有這個良好的過程，我們自然不會獲得期望的良好結果。同樣，只有把過程都做好，自然就會達到期望的績效結果。孰是因，孰是果，勿忘初心，不能本末倒置。

誤區三：績效管理=全部管理內容

對一些客服中心的管理這來說，似乎做好績效管理就是所有管理內容的全部。而對于一個成熟具備持續發展能力的客服中心來說，這都只是基礎。有很多優秀客服中心的特質是很難單純通過績效管理的方法輕易達成的。

比如說客服中心最為看重的服務意識，更多的是一種服務文化上的軟實力”，它需要長期良好的土壤培養和文化鍛造，需要沉淀和傳承。比如說客服中心的創新能力，它也不是簡單考核幾個創新項目就可以達成的，相反更為重要的的是各級管理者的素養、視野和開拓意識。這里面說到的兩個要素人”和文化”都不是績效管理可以輕易達成的。

二、去KPI是時髦，還是良藥？

所謂物極必反，盛極而衰。在索尼前常務董事天外伺郎發表了文章《績效主義毀了索尼》后，一時間績效管理為千夫所指，去KPI一下成為時髦和時尚。而作為客服中心的管理者來說在這個過程中也是左顧右盼，前后思量。

我是跟，還是不跟？在圈內，前有中國移動淮安模式”給客服管理者帶來的巨大沖擊，后有類似小米這樣的新生代公司在客服管理理念上的顛覆創新。究竟何去何從，客服的管理者們在如今面臨著艱難的選擇。

在我看來，這個問題永遠不會有所謂的標準答案。更多需要搞清楚以下兩點：

一、我們的客服管理者們要清楚知道我是誰”；

二、管理者要客觀全面的理解和認知績效管理這個工具。

1、我是誰”

客服管理者要清楚的了解認知自己所帶領的團隊：我是誰？”，也就是團隊的情況和特質；我從那里來”，也就是團隊的現狀；我要到那里去？”，也就是團隊的目標和使命。

這個問題很多客服管理者很少花時間去完整的想清楚：我所帶的客服團隊究竟處于什么樣的行業背景，我的團隊的人員素質如何，團隊所在公司的管理文化是怎樣的，公司對客服團隊的定位和目標又是什么？等等…如果這些問題都沒有搞清楚，后面的管理動作有可能是盲目的。

對于這個問題，有了不同的思考和答案，就會有不同的選擇。

2、揚長避短

績效管理作為一種管理工具，需要理解它的精髓。在我看來，它的精髓在于基于目標的PDCA良性正循環，或者叫做績效精神。一方面是有目標，稻盛和夫說心想事成是宇宙的法則”，心不想，事也就不能成，績效管理能讓每個人都去心想”；另一方面，績效管理所追求的PACA良性正循環和我們服務從業人員的理念高度吻合，服務永無終點，服務沒有最好，只有更好，服務需要持續改善。

在理解績效管理精髓的基礎上，要做的就是揚長避短，發揮其優點，避免其不足，知道那些結果是績效管理可以帶來的，那些結果是簡單的通過績效管理無法達成的。同時要把績效管理這個體系完善好，而不僅僅只是盯住KPI考核。

三、績效考核無法帶來服務精神”

無論你所負責的客服團隊是定位在提升客戶體驗，還是快速高效的解決客戶問題，或者是為公司創造價值?？头F隊最重要的一個特質就是服務精神”，就象一個人的氣質一樣，它是能被千千萬萬的客戶所感受到的。而這一點是績效管理本身無法帶來的，它是一個團隊長期積累沉淀的結果。

在海底撈餐廳，你會被海底撈服務人員的服務意識、服務態度所折服，洋溢在他們臉上的真誠和微笑讓客戶感覺這些都發自內心，而這些一定不是簡單的績效考核所能帶來的。

績效考核是無法帶來員工真正的服務精神。任何客戶滿意方面的考核都有它度量的局限性，如何讓員工發自內心的服務和解決客戶問題更為重要。對員工的信任和充分授權是解決問題的一個方法，員工只有感受到自己被信任了才會更多的付出真心。

在這個講究績效為王的時代，我們的服務管理者們要少一些唯績效論的績效主義”，多關注持續改善、鍥而不舍的績效精神”。而只有績效精神才能促成我們服務精神”的形成，才能使我們的團隊走的更遠。