在信息科技進步的帶動下，電子商務及移動商務的發(fā)展改變了消費者的生活習慣及消費行為。消費者在網(wǎng)絡上很容易獲取相關商品的信息，完全掌握了商品選擇的自主權。在信息透明的市場環(huán)境中要想獲得消費者青睞并建立品牌形象，企業(yè)與客戶合作的模式必須轉變。銀行呼叫中心作為客戶接觸銀行的重要通路之一，其關鍵時刻提供的服務體驗決定了客戶對銀行形象的認知。當前隨著銀行產業(yè)的轉型，其呼叫中心的運營變革也需順應時變作出規(guī)劃。
一、確立呼叫中心在銀行的定位
當客戶使用銀行產品或對銀行產品有興趣而需要尋求服務時，最快的接觸渠道除了銀行官方網(wǎng)站外就是呼叫中心。呼叫中心擔任關鍵服務時刻最重要的一環(huán)，營運績效佳的呼叫中心可以創(chuàng)造銀行服務流程差異化的競爭優(yōu)勢。透過呼叫中心與客戶建立關系并掌握客戶需求，充分發(fā)揮與客戶互動的功能，實現(xiàn)良好客戶關系的提升。
在科技日新月異的時代，客戶的生活型態(tài)跟著改變，銀行的經(jīng)營型態(tài)亦需隨著轉變以滿足客戶的期待。對呼叫中心而言，其擔任的角色日益重要，需要建置多元的通道讓客戶使用，例如行動客服、在線客服，讓客戶隨時隨地可接觸到呼叫中心得到服務，創(chuàng)造客戶獨特的體驗，增加再銷售機會。
二、分析呼叫中心的核心能力
確立呼叫中心的定位后，接著就是分析目前的核心能力，經(jīng)過檢視才能知道資源的配置及未來發(fā)展方向。
筆者建議可實行麥肯钖7S模型評估呼叫中心的內部核心能力。七要素(簡稱7S模型)包括結構(Structure)、制度(Systems)、管理風格(Style)、人員(Staff)、技能(Skills)、策略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。在模型中，策略和結構屬硬件，共有價值觀、制度、管理風格、人員及技能皆屬軟件，軟硬件都同樣重要且相互依賴。杰出的企業(yè)能將此七個要素管理得當，組織的效率來自各個要素間的互動，彼此運作發(fā)揮最大功效（如圖1）。
圖1 麥肯錫7S模型圖
成功的呼叫中心最關鍵的因素在于人員素質的表現(xiàn)。引導人員的行為可以從制度面、架構面等等來規(guī)范，然而規(guī)范無法深入到每個細節(jié)，要使人員能在關鍵時刻作出正確的判斷，更需要有共同的價值觀念。共有價值觀具有導向、約束、凝聚及激勵作用，激發(fā)人員的熱情、齊心協(xié)力達成呼叫中心的使命。共有價值觀需要在不斷地與人員溝通及灌輸中建立，組織中所有成員都要有一致的了解與認同才能產生相乘的效果，使呼叫中心的戰(zhàn)斗力充分得到發(fā)揮。
以下通過7S模型評估呼叫中心人員、技能、制度、組織架構、管理風格、共有價值觀等要素的能力，從而發(fā)展及擬訂策略方向。
首先從人員的要素開始評估。客服工作屬于情緒勞動，需要管理團隊投入心力持續(xù)對人員的情緒進行抒解，營造相互支持的職場氛圍，同時規(guī)劃具有吸引力的職涯發(fā)展方案，如此才能激勵客服專員的工作士氣，留住優(yōu)秀人才。
二是技能要素的評估。呼叫中心長久以來采用語音服務模式，此方面的管理制度、專員技能都非常純熟。在面臨新的渠道時，其服務模式所需的技能不同于以往，相關技能都需要再培養(yǎng)或通過外部引進。同時管理團隊成員多是在原呼叫中心養(yǎng)成，管理視野及創(chuàng)新思惟的能力尚待提升。
三是制度要素的評估。現(xiàn)有呼叫中心語音營運已久，相關制度相對完善。日常工作的重點在于通過對作業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化來提升人員生產效能，同時亦需評估相關操作系統(tǒng)是否因多元渠道的需求而需進行系統(tǒng)設備的功能提升及汰換。人員績效考核制度需依呼叫中心定位而有所調整，若轉型為利潤中心時，則需要更具激勵性的業(yè)績考核辦法進行強化推動，以促進業(yè)績的達成。
四是組織架構要素的評估。策略的執(zhí)行需有與之適應的組織架構作支撐，需要評估現(xiàn)行的組織架構是否足以應付未來的變化及新業(yè)務的運作。另外，創(chuàng)造服務體驗差異化最大的競爭優(yōu)勢在于整體銀行內部各單位對于客戶需求的反應，是否能打破各個業(yè)務間及部門職掌的差異，且協(xié)同合作具時效地解決客戶的問題。其中呼叫中心擔任很重要的角色定位，呼叫中心組織架構的運作要能達到收集、匯整、處理和分析來自客戶的反應的要求，產生驅動的力量，推動銀行內部流程再造，做到真正以客戶為核心的服務流程。
五是管理風格要素的評估。呼叫中心的績效來自準確的話務預測及人員的遵時率，在管理風格非常要求紀律，重視制度規(guī)范的建立及落實。變革的過程中需要評估管理風格是否具有法治化、規(guī)范化、制度化及模式化。良好的文化管理風格可以引導人員自我管理、自我要求，創(chuàng)建一個和諧具凝聚力的工作氛圍，讓人員的自我價值得以實現(xiàn)，有共同的奮斗目標為客戶高滿意度努力。
六是建立共有價值觀要素的評估。對商業(yè)銀行而言，呼叫中心的價值最基本的是服務價值，能有效在一通電話解決客戶問題，也能幫客戶設想可能發(fā)生的問題一次解決，達到高接通率、高解決率及客戶高滿意度的服務目標。有好的服務才能引導營銷發(fā)展出營銷價值，藉由客戶行為分析找出產品缺口，于服務過程中主動發(fā)覺客戶需求，適時向客戶推介以滿足客戶需求創(chuàng)造利潤。呼叫中心創(chuàng)造服務及營銷價值的同時再運用其掌握客戶訊息的優(yōu)勢將價值延伸為戰(zhàn)略價值，透過專業(yè)收集及分析客戶意見，站在企劃營銷單位立場給予有利的建議，確保營銷活動能讓客戶容易理解、交易流程便利簡捷，增強客戶對銀行的信任及滿意。達到企劃營銷單位在活動推出前須征求呼叫中心意見的戰(zhàn)略地位，這樣的價值理念需要傳達到呼叫中心的每位同仁，每位同仁也有著一樣的理念和想法，如此就會落實在他們的日常工作中，價值得以實現(xiàn)。
三、擬訂發(fā)展計劃
當我們完成以上的要素評估后還需檢視我們資源的分配及投入，才能發(fā)展出策略方向及行動方案。
為達到銀行進行核心業(yè)務的整頓，期許整頓后獲利性的成長能突飛猛進，各項業(yè)務都能在市場上占有一席之地，值此轉型之際，呼叫中心在服務時創(chuàng)造營銷價值，轉型為利潤中心。同時強化系統(tǒng)效能、提升客服專員的效率，以降低相關成本。創(chuàng)造營銷價值的基礎在于服務價值的有效展現(xiàn)，客戶在呼叫中心獲得滿意的服務，才有機會推介客戶需要的金融商品。
為使銀行建立以客戶為中心”的營運模式，呼叫中心需要發(fā)揮戰(zhàn)略地位的功能，用心傾聽客戶的聲音并收集、歸納分析，萃取有用的信息，提供企劃單位規(guī)劃產品時的參考。同時發(fā)揮驅動力量帶動全行各部門重視客戶意見，破除以部門立場看客戶問題的習慣，設法讓各部門能設身處地地為客戶著想，才能真正落實以客戶為中心的營運模式，展現(xiàn)客服中心的戰(zhàn)略價值。
以上三個價值(1)服務價值；(2)營銷價值；(3)戰(zhàn)略價值，能得以最佳展現(xiàn)，則呼叫中心將是最優(yōu)質的呼叫中心，成為最具價值的呼叫中心”。為達到成為最具價值的呼叫中心”的目標，其重要策略發(fā)展方向有以下五項。
1、培養(yǎng)高專業(yè)素養(yǎng)的人才
銀行呼叫中心服務最基本的要求是專業(yè)，客戶來電詢問或需要幫助時，在線客服專員回復及解決問題的能力關系著客戶的滿意度，故此培養(yǎng)客服專員的專業(yè)能力是首要工作。同時，配合呼叫中心的轉型，客服專員的專業(yè)技能不再只有信用卡業(yè)務的專業(yè)，還需要培養(yǎng)財富管理業(yè)務的專業(yè)及輔導考取專業(yè)證照。營銷能力的養(yǎng)成除了教育訓練外，還需要制度要素的配合，
客服工作長時間處于高壓狀態(tài)，以致人員的流動性較高。據(jù)研究，呼叫中心每年平均離職率高達30%屬常態(tài)。高的離職率產生招聘、培訓及管理成本提高，所以好的用人政策、人員的穩(wěn)定性是呼叫中心營運的優(yōu)勢之一。
在現(xiàn)有人員結構及素質下增強專業(yè)素養(yǎng)，最直接的方式就是在職教育訓練。尤其是實戰(zhàn)的培訓方式，透過個案研討、實戰(zhàn)演練等教學方法效果最佳。呼叫中心對于新進人員投入三個月的培訓時間，期望能順利勝任客服工作。上線后由資深人員協(xié)助輔導，一位客服專員的養(yǎng)成要達到熟練、靈活、融會貫通需要六個月以上，新進人員的培訓成本相當高。新進期間更重要的是建立正確的工作態(tài)度、敬業(yè)精神及良好的作業(yè)習慣。
呼叫中心以學院方式經(jīng)營中心的教育訓練事宜，需從人員的核心職能、工作技能及管理職能來規(guī)劃設計各項課程，并建立內部講師制度，鼓勵員工分享，打造主動學習的平臺。各類學習亦配合個人職涯發(fā)展所需，持續(xù)培養(yǎng)出優(yōu)質的人才，進而使外部客戶感受到銀行更注重客戶的體驗，滿足客戶的需求，以提升客戶滿意度及忠誠度。
2、建立組織發(fā)展共識與共同價值觀
有了專業(yè)能力未必就會有良好的服務質量，還要有樂在工作、充滿服務熱誠的態(tài)度，所以在人才的管理上，從人才招聘到人才培訓，都要納入軟性議題，管理風格也要隨之轉變。除了一般職能技術上的要求或訓練外，對于人格特質的觀察、心靈成長的培訓、同儕的支持都需要有規(guī)劃、有目的性的執(zhí)行。
透過定期舉辦講座，邀請專業(yè)講師分享正面思考的議題，協(xié)助員工排解壓力、培養(yǎng)挫折忍耐力和堅持的態(tài)度；帶領團隊成員互動，創(chuàng)造相互鼓勵與支持的工作職場；同時為提高員工對組織的認同，邀請員工參與內部績效考核辦法的修訂及作業(yè)流程優(yōu)化的討論會，鼓勵員工除完成平常交付的工作外亦能思考本身的工作范圍有無可以再優(yōu)化的流程。與員工共同討論制訂績效考核辦法能使員工了解辦法訂定的思考邏輯，理解工作的目標與方向，從而進行自我管理、自發(fā)性地執(zhí)行，達成考核項目的要求。
在內部組織運作方面，強化客服組長的管理能力及職責，貫徹執(zhí)行紀律嚴明又不失人性化的管理風格。單位主管更要不斷闡述呼叫中心的轉型計劃及要展現(xiàn)的價值，讓員工能清楚明了客服中心面臨的挑戰(zhàn)及該挑戰(zhàn)與員工職涯發(fā)展的關聯(lián)性，達到組織內部的共識。同時協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)客服工作對其實現(xiàn)自我價值的重要性，營造助人為快樂之本的工作氛圍。
3、建立以客戶為核心的精致服務流程
作為銀行的轉型策略之一，以客戶為中心”的營運模式需要通過呼叫中心來實現(xiàn)。呼叫中心為第一線與客戶接觸的通道之一，最能聽到客戶的聲音。服務的過程要符合客戶對于服務的理性與感性因素的要求，客服專員要能在服務互動中傳達對客戶的同理心、尊重與響應。對于服務內容，銀行必須能提供解決方案，全力支持客服專員。
客戶滿意度從客戶一接觸產品開始就在評分。要讓客戶滿意，第一要務是一次就要做到好”，也就是在產品上市前就做好詳盡的規(guī)劃。對于銀行的產品，企劃單位在產品上市前需要邀請呼叫中心從客戶角度進行產品測試，將問題列出，改善后再上市，為銀行產品質量把關，確保產品符合滿足客戶所需。在產品上市后是由一系列的服務組成，其中跨部門合作是提供服務重要的模式，要能夠及時響應客戶的訴求，需要參與客戶服務的各執(zhí)行單位和業(yè)務部門緊密結合，所有工作的節(jié)奏都要符合客戶的要求，每個部門清楚各自的任務，有效地開展一致性的協(xié)同服務。呼叫中心要發(fā)揮驅動的力量，各部門設置受理窗口，有制度要求各部門處理時效，及時處理客戶的問題，并在過程中不斷增強服務效率及系統(tǒng)支持能力，建立更精致的服務流程，以達到以客戶為中心的營運模式。
4、建置高效能的信息系統(tǒng)及多元服務渠道
呼叫中心營運最重要的三個支柱是人力資源、系統(tǒng)規(guī)劃及作業(yè)程序。呼叫中心要有效能，信息系統(tǒng)的規(guī)劃及支持是關鍵因素之一。有信息技術人員常駐在呼叫中心，系統(tǒng)一有異常可立即進行排除，維持24小時不中斷的服務。對于作業(yè)流程的優(yōu)化亦需不遺余力，透過系統(tǒng)效能的提升，客服專員操作順暢，相關的成本將會降低且能達到規(guī)模經(jīng)濟。
現(xiàn)代科技的進步、因特網(wǎng)的發(fā)達、行動裝置的盛行，影響未來呼叫中心朝智能化、個人化、行動化的趨勢發(fā)展。呼叫中心要展現(xiàn)營銷價值更須具備多元服務渠道及交互式營銷的功能，以提升銀行在電子商務領域的知曉度。便利消費者隨時隨地連系呼叫中心，成為銀行和客戶的重要接觸點，為銀行創(chuàng)造利潤及維護客戶關系。
5、發(fā)揮戰(zhàn)略地位的價值
呼叫中心擁有最及時、最真切的客戶反應信息，運用信息探勘技術及人員的分析能力，必能充分了解客戶的需求，進而精準地預測客戶來電時遇到的問題，提供優(yōu)質的服務讓客戶有良好的體驗。更要聆聽客戶的反應，收集、分析客戶的訊息，提供給產品企劃單位，作為銀行客戶服務、產品設計、營銷活動等決策時的重要依據(jù)，發(fā)揮重要的戰(zhàn)略價值。
