中國(guó)呼叫中心行業(yè)發(fā)展了十余載，雖然已經(jīng)逐步從人口密集型向知識(shí)密集型轉(zhuǎn)化，但人員管理仍然是最大的難題。一家成熟的呼叫中心動(dòng)則上千人，企業(yè)對(duì)人力資源管理的投入不亞于對(duì)業(yè)務(wù)和軟硬件的投入，人力資源管理的提效愈顯重要。
班組是呼叫中心最小的運(yùn)作單元，目前眾多的呼叫中心主要從一線員工培訓(xùn)、流程優(yōu)化等方面提高班組效率，但結(jié)果往往是企業(yè)一廂情愿，班組始終在被動(dòng)接受，難以激發(fā)班組積極的一面。有些呼叫中心也逐步意識(shí)到基層主管的潛力，基層主管是班組內(nèi)最具有主觀能動(dòng)性的關(guān)鍵人物，其角色不只是一名優(yōu)秀的客服代表或班組接口人，基層主管應(yīng)該在兼顧剛性運(yùn)營(yíng)和軟性管理雙職能中扮演重要角色。
中國(guó)移動(dòng)廣東移動(dòng)客戶服務(wù)中心（以下簡(jiǎn)稱廣東移動(dòng)客服中心）對(duì)基層主管的管理和激勵(lì)有一些思考和舉措，目的是提升基層主管對(duì)剛性運(yùn)營(yíng)和軟性管理的目標(biāo)管理能力和策略執(zhí)行力，從而提升一線班組的整體業(yè)績(jī)。
1、以終為始，以目標(biāo)管理樹立基層主管風(fēng)向標(biāo)
提升班組業(yè)績(jī)不應(yīng)該是一句空話，基層主管首先要知道目標(biāo)是什么，而且該目標(biāo)應(yīng)該是可量化的或是可描述的。在廣東移動(dòng)客服中心，基層主管目標(biāo)是由基層主管與企業(yè)一起制定，圍繞企業(yè)目標(biāo)，確定每位主管的具體年度基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。目標(biāo)越具體越好，能量化的指標(biāo)化，不能量化的描述具體里程碑。每年基層主管就目標(biāo)的達(dá)成與企業(yè)簽訂個(gè)人《目標(biāo)責(zé)任書》，該責(zé)任書是主管與企業(yè)共同努力的風(fēng)向標(biāo)，目標(biāo)一經(jīng)確立，在這一年里主管將朝著目標(biāo)作不懈的努力。為達(dá)成目標(biāo)，主管需發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地挖掘通向目標(biāo)彼岸的各種方法，不斷刻畫清晰心理地圖，也間接地營(yíng)造了一個(gè)讓基層主管深入思考的機(jī)會(huì)。
2、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，基層主管需明晰實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵工作
目標(biāo)建立了，但具體怎么做可能五花八門，過分放任的話，職能天平就無法平衡，企業(yè)需要把握基層主管的關(guān)鍵工作。
廣東移動(dòng)客服中心基層主管的運(yùn)營(yíng)和管理包括三大方面：參與一線生產(chǎn)、班組生產(chǎn)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與督導(dǎo)。過去主管的工作量占比大概是：30%、50%、20%。基層主管的工作內(nèi)容多而雜，時(shí)間管理能力相對(duì)薄弱，工作重點(diǎn)一般放在較容易數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的各項(xiàng)班組生產(chǎn)管理指標(biāo)和自身的call量、質(zhì)量上面，而由于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和班組督導(dǎo)難以量化和監(jiān)控，因此控制力度較弱。
廣東移動(dòng)客服中心建立基層主管標(biāo)準(zhǔn)化體系”去解決這個(gè)問題，圈定主管所觸及的關(guān)鍵工作。體系包含各項(xiàng)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)，例如對(duì)于剛性指標(biāo)，需明確具體數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于軟性指標(biāo)，設(shè)定固定動(dòng)作和工作原則；最后建立具體的監(jiān)控和評(píng)估手段。標(biāo)準(zhǔn)化體系是目標(biāo)管理的載體，能將目標(biāo)變得可操作以及可控。
經(jīng)過我們對(duì)基層主管標(biāo)準(zhǔn)化體系”9個(gè)月的試用，從數(shù)據(jù)上看，基層主管在參與一線生產(chǎn)、班組生產(chǎn)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與督導(dǎo)的工作量占比優(yōu)化為30%、40%、30%，較符合企業(yè)對(duì)基層主管的要求。通過后期調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，基層主管對(duì)自身價(jià)值定位更清晰，對(duì)達(dá)成年度目標(biāo)起到事半功倍的作用。
3、流程化和制度化，是對(duì)基層主管管理最大的支持
再往細(xì)處看，要實(shí)現(xiàn)每一項(xiàng)關(guān)鍵工作，主管都不可能單獨(dú)完成，流程化和制度化是對(duì)他們最好的支撐，例如我們內(nèi)部開發(fā)的數(shù)字化管理平臺(tái)、質(zhì)檢平臺(tái)、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)量表等。呼叫中心數(shù)據(jù)指標(biāo)所需要的硬件支撐和軟件開發(fā)是較容易實(shí)現(xiàn)的，我們認(rèn)為最難的是對(duì)班組內(nèi)軟性管理的支持。以班組價(jià)值傳播為例，廣東移動(dòng)客服中心建立了《班組價(jià)值傳播管理辦法》，最大化地為主管管理提供指引和支持。
緣起于09年初的班組執(zhí)行力的調(diào)研結(jié)果。企業(yè)要求一線班組執(zhí)行一項(xiàng)指令，指令雖然完成了，但執(zhí)行效果差強(qiáng)人意。問題出在哪里？企業(yè)進(jìn)行了一線班組調(diào)研，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于基層主管的傳播方式和傳播效果差別很大，員工對(duì)事件的認(rèn)知度和認(rèn)同感相差甚遠(yuǎn)。企業(yè)究竟傳遞一個(gè)什么信息，員工理解不統(tǒng)一。我們的結(jié)論是，讓員工對(duì)事件的認(rèn)知度和認(rèn)同感比單純的行動(dòng)來得重要，需建立軟性管理的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制。
《班組價(jià)值傳播管理辦法》建立起了一個(gè)清晰的、全面的傳播流程，從信息發(fā)起到宣傳過程到效果跟進(jìn)，設(shè)置了監(jiān)控關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵人物，明晰相關(guān)人員職責(zé)，提供工具表支撐。同時(shí)，將信息劃分等級(jí)，不同等級(jí)的信息無論在傳播速度、軌道、效果和評(píng)估均有差別，對(duì)于重大信息傳播進(jìn)行效果調(diào)研。價(jià)值傳播本是一種軟性判斷，當(dāng)變成流程、標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)時(shí)，即使在一千多人的大團(tuán)隊(duì)，也變得更容易執(zhí)行。之后我們還嘗試用在激勵(lì)政策、職業(yè)生涯、信息安全、廉政建設(shè)等內(nèi)容上，傳播滲透力更強(qiáng)。
4、競(jìng)爭(zhēng)式的培訓(xùn)，是基層主管保持主觀能動(dòng)性的法寶
才子也有江郎才盡的時(shí)候，基層主管需要持續(xù)不斷的充電，才能保持活力。廣東移動(dòng)客服中心建立客服經(jīng)理助理、客服經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理助理、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理”的主管四階段培養(yǎng)通道，除了培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)，還專門設(shè)計(jì)實(shí)踐活動(dòng)，目的是提升主管綜合素質(zhì)，拓寬視野，為更易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而服務(wù)。
主管通過層層選拔分別進(jìn)入四個(gè)階段培養(yǎng)，依據(jù)不同階段主管的工作重點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同培養(yǎng)重點(diǎn)的學(xué)習(xí)內(nèi)容和體驗(yàn)。分階培養(yǎng)也引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，只有完成了該階段學(xué)業(yè)，在考試和選拔通過后，才有足夠的積分資格參與下一階段培訓(xùn)和選拔。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制最大的好處讓主管有足夠的主觀能動(dòng)性去學(xué)習(xí)，在廣東移動(dòng)客服中心，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)需要由員工自己去爭(zhēng)取的。
5、激勵(lì)制度與目標(biāo)統(tǒng)一，就會(huì)有源源不斷的動(dòng)力
在每年的滿意度調(diào)查中，薪酬和職業(yè)發(fā)展都是排在主管和員工最關(guān)注內(nèi)容的前兩位，要想目標(biāo)管理發(fā)揮到最大化，就需要將激勵(lì)與目標(biāo)相結(jié)合。
在呼叫中心最能快速牽動(dòng)員工神經(jīng)的激勵(lì)方式，薪酬永遠(yuǎn)是第一位。基層主管薪酬的以彈性考核為依據(jù)，95%取決于目標(biāo)完成情況，5%來源于主管其他工作，彈性考核項(xiàng)涵蓋了主管目標(biāo)和關(guān)鍵工作所有內(nèi)容，為了獲得高收入，主管會(huì)將大部分精力用于目標(biāo)達(dá)成。廣東移動(dòng)客服中心的基層主管所帶的班組會(huì)相對(duì)穩(wěn)定，也是為了保證主管與班組共同成長(zhǎng)。而主管的職業(yè)發(fā)展是以績(jī)效等級(jí)為依據(jù)，績(jī)效等級(jí)取決于兩部分，70%是目標(biāo)完成情況，30%是主管的發(fā)展?jié)摿Γ鞴艿臅x升與目標(biāo)達(dá)成結(jié)果息息相關(guān)。
那么，基層主管的目標(biāo)完成情況怎么去評(píng)估呢？廣東移動(dòng)客服中心會(huì)在每半年進(jìn)行一次全面的評(píng)估過程，目標(biāo)評(píng)估主要分為三部分：其一，數(shù)據(jù)說話，以剛性指標(biāo)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；其二，調(diào)研結(jié)果，開展不同形式的班組調(diào)研提高監(jiān)控力；其三，述職答辯，闡明個(gè)人價(jià)值所在和對(duì)班組管理的一些思考。最后，評(píng)估結(jié)果和分析將用于薪酬和晉升，也用于不斷優(yōu)化目標(biāo)和調(diào)整工作方法。當(dāng)主管走過一系列評(píng)估過程和激勵(lì)兌現(xiàn)，能讓主管更清晰努力的方向，更加不遺余力地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
激發(fā)班組活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，需要系統(tǒng)性考量和形成一系列合適的套路。像揚(yáng)帆海面，要逾越海洋到達(dá)彼岸，需要清晰的方向（目標(biāo)）、準(zhǔn)確的航道（標(biāo)準(zhǔn)化體系）、堅(jiān)硬的船舶（制度流程）、訓(xùn)練有素的船員（培養(yǎng)），以及強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力（激勵(lì)），才能保障一帆風(fēng)順。
對(duì)于呼叫中心行業(yè)，一線班組提效是一個(gè)永不落幕的話題，在呼叫中心這種人員眾多的企業(yè)，當(dāng)抓對(duì)了核心人物，并使其產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，管理才能事半功倍。
作者為閆耀東廣東移動(dòng)客戶服務(wù)（深圳）中心總經(jīng)理；姚飛雁廣東移動(dòng)客戶服務(wù)（深圳）中心人力資源室經(jīng)理；吳曉霞廣東移動(dòng)客戶服務(wù)（深圳）中心 員工關(guān)系主管。
