C級主管希望呼叫中心能以最低的價格向客戶提供最優質的服務。他們并不關心服務究竟來自哪里，但他們會考慮成本和質量，盡可能為客戶提供最優服務。實現這一目標的最有效方法就是杰出的領導力。許多C級主管使用外包呼叫中心的原因正是基于服務質量而非成本考慮。公司未更新外包協議的原因也并非因為成本，而是服務。本質而言，為客戶服務是一件棘手的事兒，只有正確理解這一觀點的領導者才能更好地管理呼叫中心，無論是組織內部的呼叫中心還是外包服務的提供商。

無論C級主管決定自營還是外包呼叫中心業務，目標都是以最優價格提供最佳服務。對所有商業管理者來說，底線不容動搖，一切商業行為的考核標準之一就是組織的盈利狀況。如果領導者將呼叫中心當作成本中心來運營而不挖掘其收入潛力，那么組織遲早會將其拋棄。如果呼叫中心作為組織的一項戰略資產運行，它就會獲得回報，能夠對該項資產進行持續管理。

呼叫中心是連接組織和客戶的橋梁。爭取客戶是大多數組織盈利的方式?？蛻襞c呼叫中心的接觸是一次極佳的機遇，可以從簡單的加深客戶忠誠度，發展為其他額外產品和服務的追加銷售。如果領導層做出正確決策，呼叫中心一定能為組織帶來價值。

在許多組織中，對與呼叫中心的看法并不正確。一些員工沒有得到應得的報酬、培訓和賞識，他們在壓力很大的環境中工作，這里充斥著氣憤的客戶打來的電話，他們排著隊，通過繁瑣的電話導航引導最終與一個并不關心他們的坐席代表接通。這種嘈雜、絕望的環境通常是組織內部更深層的問題所導致的。呼叫中心也會處理這些問題，但是結果卻常常是火上澆油而非圓滿解決。原因很簡單，但解決方法卻不那么容易。但是C級主管卻知道呼叫中心何時會出問題。這時就需要重視效率問題了。

主管們面臨著幾個選擇。讓混亂情況持續，并把它看作聯絡中心的正常狀態，或者開除某些管理者并引進新的管理團隊，或者外將呼叫中心外包。他們常常被批評不明白呼叫中心的價值，但是事實上，呼叫中心的管理層才應該對此負責。銷售型組織是如何定義他們創造的價值？是他們所達成的銷售額，主管們關注的是這些數字。在多數呼叫中心中，有許多基于指標的價值衡量標準，可以用來體現價值。管理團隊應該負責定義、鑒別并且分析這些數字以便更好的為組織服務。

從收入角度和情報觀點來講，呼叫中心是一項戰略資產。顧客是信息的關鍵來源，可以改善組織的產品和服務，并且是進行額外銷售的源泉，通過直接的言語交流，客戶能提供最好的市場信息?？傊?，客戶是所有組織存在的原因。使用這項資產與收集、分析信息并且落實行動計劃是完全不同的兩回事。

只有將該愿景傳達給C級主管的該呼叫中心領導者才能最終執行這項戰略。執行這項戰略是有難度的，資源條件很有限。這需要決心、知識、技巧、管理和合作。它需要杰出領導者所具備的一切品質。

聯絡中心已經成為了許多笑話段子的來源，在電視節目上也因與情景喜劇有幾分相似而被揶揄。但是呼叫中心本身并不是個玩笑，當它在一個強有力的、充滿激情的領導管理下，它必然會成為盈利的、高效的、長期的戰略增長計劃的關鍵。

這才是C級主管所追求的結果，無論呼叫中心是外包還是自營。一旦他們找到了這樣的模式，他們就會持續執行下去，你有這樣的模式么？

（責任編輯：王李通 來源：企業網D1net ）