對于任何一位呼叫中心的管理者來說，招募合適的人才都是主要目標之一。當呼叫中心經歷人員流失時，管理層面臨的是尋找、雇用和培訓替代者的高額費用，而新員工完全適應工作和工作環境也需要時間。在此期間，呼叫中心向客戶提供的服務可能無法達到期望的水平，因此會影響公司的績效。

為了避免人員流失的高額成本，精明的呼叫中心經理實行保留策略來確保自己能留住最好的座席代表。提到員工保留，經理仍在試圖解決的難題是如何聯系和吸引勞動力中最年輕的成員。被稱為Y世代的這群人比前幾代人更沒有耐心，也更容易跳槽。然而，新一代的員工也有許多優秀的特點使得他們對任何呼叫中心來說都是寶貴的財產——只要他們的經理知道如何激勵和吸引住他們。

理解Y世代

我們通常認為出生在八十年代早期至九十年代晚期的人組成了Y世代。這是和之前的世代完全不同的一代人，他們是在個性化技術時代成長的第一代人，手機和其他的設備改變了他們思考的方式、對環境做出的反應以及如何和他人互動的方式。Y世代習慣了事情迅速完成，這群人自給自足，在向他人尋求幫助之前傾向于使用自助選項，并且如同他們生活中所熟悉的電子游戲和在線體驗一樣，他們期待即時頻繁的反饋和酬謝。

Y時代的人們通常更自信，并且容易對現狀產生懷疑。盡管這些特點使他們看上去不太可靠，但是這也意味著他們不斷地尋找發展自身技能的方法并且準備應對未來的挑戰。事實上，新一代人已經習慣于當他們想要什么的時候就能得到什么——而這一點也延伸到工作中來。

因此呼叫中心的領導們必須理解如何激勵和管理這些新員工，一旦他們感到不滿就會很快離職。那么呼叫中心該如何吸引并保留Y世代的員工呢？創造一個增強溝通的環境，持續的反饋和輔導，工作和生活的有力平衡，以及不斷的發展和成長以鼓勵個人在保持本職工作的同時為組織內的新崗位做好準備。

溝通是關鍵

Y世代習慣于快速搜索和尋找信息，為了更好地與之保持聯系，持續的溝通是必須的，應該定期和員工分享公司業務的相關信息，確保他們理解公司的目標以及呼叫中心在做些什么來達到這些目標。如果呼叫中心沒有實現目標，應該告訴員工需要做些什么來提升績效。

另一個要點是征求員工們的意見和建議，關于他們如何為提升公司的績效做出貢獻。和之前的幾代人不同，Y世代的成員享受說出自己想法和幫助開發解決方案的機會。當這類的對話產生時，員工和公司聯系得更緊密，也對公司的全景以及個人為公司的成功作出怎樣的貢獻有了更好的理解。

然而，很重要的一點是他們要感到自己的想法被考慮過；否則，他們會產生疏離感。就算有些建議不切實際，領導也要處理這些建議并且解釋為什么他們無法實現。雙向的溝通使得Y世代員工感到自己在商業決策中有話語權，正是他們的建議被認可這一點是發展和保留這些員工的關鍵因素。

反饋和輔導的環境

雇傭不僅愿意接受反饋，而且想要并且期待反饋的一代人，對于呼叫中心來說這是頭一遭。在童年時期，這代人通過線上互動不斷接收反饋、訓練和教導，他們并不介意被告知自己未達到標準，甚至不怕麻煩自己去尋找這類信息。

實際上這很好轉化到呼叫中心，那里已經有強健的監控和輔導流程。然而盡管監聽座席代表的電話和提供反饋是通常的做法，Y世代期望的卻不僅僅是一張質檢表格，許多人希望有一對一的輔導時間，讓他們可以討論自己的績效；如果在輔導過程中通過應用程序提供座席代表相關的數據，他們也會很好地回應；如果在某些方面落后了，他們想要一位教練幫助自己發展和進步。如果沒有這種個人層面的輔導，他們會變得沮喪，感到自己想要做好工作，卻沒有人愿意幫助自己提升。

提倡工作和生活的平衡

X世代開始要求更多靈活性來滿足工作之外的需求的趨勢，Y世代實際上要求的是工作和生活的有力平衡。對呼叫中心來說這可能有點困難。傳統上的呼叫中心提供固定的班表，希望員工按照它來調整自己的生活，許多呼叫中心的7x24工作特性更增添了復雜度，這意味著在不同時間點所需要的員工數差異巨大。

很多呼叫中心發現雇傭更多的兼職員工不僅為員工提供了他們想要的工作與生活的平衡，也改善了服務水平。招聘和培訓大量的兼職員工的最初成本被消化之后，這一方法為呼叫中心根據呼入量增加或減少人手帶來更大的靈活性。此外，有了更多的兼職員工之后，管理者更容易調整員工的排班以滿足個人需要，同時還避免了加班的成本。盡管管理更多的兼職員工會帶來新的挑戰，但這種方式為員工提供了他們期望的靈活性，并進一步激發他們留在公司。

另外，越來越多的呼叫中心允許員工在家工作。Y世代很合適遠程辦公，因為這群人通常善于獨立工作，感激其中默示的信任，并且適應遠程學習。當呼叫中心雇傭遠程辦公的座席代表時，他們可以在更大的地理范圍內招募最好的人才，不必再受到在附近地區招人的限制。

持續的發展和成長

Y世代的成員了解職業安全并不真的存在，他們必須不斷地擴展自己的技能以保持就業。不幸的是，呼叫中心往往只在新員工培訓的時候提供學習和教育，一旦員工完全適應工作并且達到目標，他們就會感到厭倦，開始尋求下一個挑戰。如果公司無法提供挑戰，他們會到別的雇主那里尋求新的機遇。

其實呼叫中心可以向尋求增強技能的員工提供大量的新職責，經理可以分配的、有價值的任務有許多，例如：

當組長不在辦公室的時候擔任組長助理；

協助培訓師更新培訓文檔中的產品或服務信息；

當資深員工外出的時候代其接聽員工的咨詢熱線；

輔導新員工。

經理常常限制自己的思維認為以上的任務應該由組長完成，因為他們在這些特定的領域有職責，然而這樣做無法向Y世代的成員提供他們所期待的發展，同時公司也失去了為未來的管理崗位培養潛在人才的機會。如果能花時間發展職業道路并且提供學習機會，呼叫中心不僅能使員工參與并且喜歡自己的工作，還能主動地發展呼叫中心下一代的領導者。

參與的員工帶來滿意的客戶

呼叫中心總是遭遇一定程度的人員流失，Y時代加入勞動力之后為降低流失率帶來新的挑戰，如果年輕員工的期望沒有滿足，呼叫中心的人員流失會繼續攀升。保留最好的員工的關鍵是保持他們的參與度；完全被激發和參與的員工更加可能享受自己的崗位和工作環境，也因此更有生產力。

當管理層不斷分享信息和提供持續的反饋時，員工愿意停留在自己的崗位上的時間越長，因為他們可以持續地學習和發展自己的能力。正如任何一位呼叫中心的領導所知道的，有經驗的員工產出質量和一致性更高的服務，而如此這般和客戶正面的互動帶來的是改善的滿意度和忠誠度。通過讓Y世代的員工保持對工作的激動和興奮，帶來的收益超過了呼叫中心的范圍，能夠幫助整個公司提升自己的收入和底線。