以CTI技術(shù)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代呼叫中心進入中國已經(jīng)十多年的時間了，針對服務(wù)型呼叫中心的管理也有成熟的管理理論和方法。呼叫中心可選擇的KPI指標目前已經(jīng)多到用不過來的地步，深知拿來主義的睿智”管理者可以很容易的從中選擇幾個KPI作為運營管理體系的基礎(chǔ)目標，從而衍生出各種考核機制去實現(xiàn)目標的達成，各種報表全面、科學(xué)”的反映呼叫中心運營狀況。呼叫中心這部大機器”就在KPI的規(guī)則下有條不紊的運轉(zhuǎn)著……

OK，這個故事講到現(xiàn)在看起來一切都很好，但情況真的是這樣嗎？

是KPI太多還是KPI太少？”

管理呼叫中心真不是一件輕松的事情，呼叫中心的復(fù)雜程度堪比一個中等規(guī)模的公司:除了有大量的坐席人員和二線團隊，招聘、培訓(xùn)、運營、績效、業(yè)務(wù)管理、報表、質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品導(dǎo)入、流程管理、問題反饋、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)支持……一樣都不能少，這時教科書中看似用不完的KPI此時反而不夠用了。

制定KPI的過程并不是把教科書”當(dāng)菜譜”用，看哪個KPI不錯就用哪個，感覺用不上的就放到一邊。KPI的制定應(yīng)該是先分析部門的定位及目標，通過各種分析找到一組能夠影響整體目標達成的關(guān)鍵性指標，從而便于部門的運營能有效完成部門目標。至于選擇哪些指標作為KPI需要依據(jù)業(yè)務(wù)特性確定。

看到的KPI未必是真實的！”

有經(jīng)驗”的呼叫中心管理者大多是達標”的高手。淡季搞質(zhì)量競賽抓部門建設(shè)，旺季搞接話競賽保關(guān)鍵指標。聰明的管理人員也絕不會把指標完成的太高，指標不會太難看”，也不要太好看”，全年剛剛達標才是最完美”的。但殘酷的現(xiàn)實往往壓得我們喘不過氣，甚至有時迫不得已還要用些大招”才能達標。

記得我一次打某熱線人工座席全忙，作為從業(yè)者”的我淡定的認為死等總能有人接的，您猜怎么著？等待時長快超過30秒時系統(tǒng)自動掛機了！好吧，再打一遍又被30秒自動掛機了……后來重復(fù)撥打幾十次才接到坐席。哇，這個大招”真的太有才了！難道這個呼叫中心很重視平均等待時長？

還有滿意度”指標，我見過的呼叫中心滿意度考核及統(tǒng)計方法五花八門，有的滿意度”統(tǒng)計方法還靠點譜，有的滿意度”根本不靠譜，完全無法反映客戶真實的滿意狀況。

一邊是看起來很美”的報表，一邊是客戶和部門的抱怨，你還能Hold住嗎？

服務(wù)水平真的那么重要嗎？真的不重要嗎？”

服務(wù)水平”是很多呼叫中心的核心指標，甚至是很多呼叫中心事實上的唯一指標”。我經(jīng)?？吹胶艚兄行膹纳系较露急环?wù)水平壓的喘不過氣”……
服務(wù)水平”真的那么重要嗎？是用接通率”計算服務(wù)水平，還是用20秒或30秒內(nèi)的接通率”計算服務(wù)水平呢？

一般我們所說的接通率”是計算接起電話占全部來電的比例，服務(wù)水平”計算的是在固定時長內(nèi)的接通率（按照ICMI創(chuàng)始人克里夫蘭的說法是20秒內(nèi)的接通率。其實20秒是參考值）。至于呼叫中心到底是用接通率”考核還是用服務(wù)水平”考核要看業(yè)務(wù)的具體類型。

服務(wù)水平”的目標設(shè)定也不能完全參考行業(yè)慣例”，這個指標的設(shè)定專家”和老板”說了都不算，只有客戶”說了算。我并不認為110、122、12345、95533、10086、12306這幾個呼叫中心比較服務(wù)水平”有什么意義，在不同行業(yè)不同情況下，客戶的聽音樂耐心程度”和重復(fù)撥打的意愿”也完全不同。那上面說的幾個熱線，其服務(wù)水平”的目標值和重要性也是有差異的。

另外，服務(wù)水平”指標無法有效的反映客戶滿意度，不能簡單的認為電話都接起來了客戶就滿意了。

例如更好的接通率雖然會影響客戶對10086和10010熱線的服務(wù)感受，但熱線解決問題的能力更決定了客戶的滿意度。各位到新浪微博分別輸入10086”和10010”這兩個關(guān)鍵字搜搜用戶的吐槽就可以體會到有時接通率”并沒有想象的那么重要。

當(dāng)然如果熱線的接通情況差到一定值時，客戶的感受會是很差的，但當(dāng)服務(wù)水平保持在一定合理的區(qū)間內(nèi)，服務(wù)水平對客戶滿意度的影響就不那么明顯了。因此作為衡量客戶聯(lián)絡(luò)中心服務(wù)效果的指標，僅看服務(wù)水平”是遠遠不夠的。

針對呼叫中心指標設(shè)計的建議：

在KPI及考核指標設(shè)計時建議遵循以下原則：
1、盡量用過程指標”替代結(jié)果指標”：
例如影響服務(wù)水平”指標的因素很多，沒有任何一個人可以對這個指標進行有效控制”，因此拿這個指標考核任何人都不是很科學(xué)的（包括考核呼叫中心管理者），必須要將服務(wù)水平”這類不直接可控的結(jié)果指標”科學(xué)合理的分解成過程指標”，通過對過程指標”的考核達成結(jié)果指標”的達標。

2、指標要落實到人，要做到指標的可量化，被考核人對目標可控和可達成：
指考核人對指標直接（或間接）可控，通過考核人的努力可實現(xiàn)指標的改善；目標設(shè)定可量化；目標的設(shè)定通過被考核人的努力可達成；

3、兼顧質(zhì)量和效率：目標的設(shè)定要兼顧質(zhì)量目標和效率目標，可用工作量、工作時長、工作時長利用率、工作質(zhì)量等目標。

4、指標設(shè)定盡量簡化，同類型指標不要重復(fù)考核。

下面的示例是假設(shè)某服務(wù)型呼叫中心在進行服務(wù)水平KPI分解時，如何將結(jié)果指標”分解成過程指標”的過程。需要說明的是：

1、不同呼叫中心崗位職責(zé)不同，因此考核人員一項僅供參考。
2、僅將相關(guān)指標進行了列舉，未進行簡化和優(yōu)化。很多指標進行了重復(fù)考核，應(yīng)當(dāng)以被考核人為主體來進行考核指標的優(yōu)化和精簡。
3、示例中所有考核項未列出一線人員的考核項，僅列出管理人員相關(guān)指標。
4、非真實案例，目的為拋磚引玉”，僅供各位拓展思路。