績效管理的三大主體是部門經理、人力資源和員工，有些企業(yè)往往認為考核是人力資源部的事情，這是極端錯誤的，考核的成敗關鍵還在于部門經理。直線經理在績效執(zhí)行中扮演重要角色，直線經理的績效目標分解和輔導技能很大程度上決定了公司的戰(zhàn)略目標能否落地，決定了員工是否能得到成長。

那么，直線經理如何認識自己在績效管理中的角色，并把這些角色和自己的工作結合起來，和員工一起成長，是經理必須認真考慮的問題。對直線經理在每個績效管理流程中所扮演的角色做了歸納和總結，與績效管理流程的各個環(huán)節(jié)相對應，這五個角色分別是：1、績效合作伙伴，2、輔導員，3、記錄員，4、公證員，5、診斷專家。

績效管理是人力資源管理的核心模塊，在人力資源管理業(yè)務中起著舉足輕重的作用，這一點已經成為大家的一個共識。但另一方面，績效管理又是經理比較抵觸的工作，許多經理對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。

這種現狀使得我國的績效管理實踐始終處于一個較低的層面，始終圍繞著績效考核表做文章，而對于績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略的結合、績效管理和企業(yè)組織管理的結合、績效管理和企業(yè)運營效率提升的結合、績效管理和員工成長的結合，企業(yè)則很少關注。于是，績效管理人一種印象："績效管理是雞肋，食之無味，棄之可惜。"

而造成這種被動局面的一個很重要的原因就是績效管理執(zhí)行的主體--直線經理沒有很好地認識自己在績效管理體系中所扮演的角色，沒有能夠處理好日常管理和績效管理之間的關系，認為地把績效管理作為一個單獨項目，認為所謂的績效管理就是完成人力資源部交給的任務，做績效管理是額外的工作負擔，于是，在績效管理體系推行的時候，被動應付，消極抵抗，使得公司有關績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地。

實際上，在績效管理中，直線經理才是實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提升負責。

如果直線經理不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行績效管理，那么，再好的績效管理體系設計思路，再好的目標分解體系只能是鏡中花，水中月，只能與"雞肋"無異。

所以，在實施績效管理之前，人力資源部首先要整合直線經理這個主體，統(tǒng)一他們的思想，讓他們認識到績效管理的價值，讓他們理清自己的角色定位，真正發(fā)揮績效管理的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，真正讓直線經理行動起來。

1、第一種角色：績效合作伙伴

在績效管理中，直線經理與員工首先是績效合作伙伴關系。直線經理與員工的績效合作伙伴關系是績效管理思想的一個核心點，同時也是一個亮點，它將經理與員工的關系統(tǒng)一到員工績效的改善與提升上來。直線經理與員工建立良好的績效合作伙伴關系，有助于雙方達成一致的績效目標，有助于增進雙方的溝通，有助于直線經理對員工進行有效的績效輔導，幫助員工落實績效目標。

從根本上講，在績效目標的制定與執(zhí)行上直線經理與員工的目標是一致的。管理的定義告訴我們，管理是通過他人完成工作的過程。直線經理的工作通過員工完成，直線經理的績效則通過員工的績效體現。

所以，員工績效的提升即是直線經理績效的提升，員工績效目標未達成，則直線經理的績效也要受到牽連。實際上，績 效管理體系的實施使直線經理與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風險共擔、利益共享、共同進步、共同發(fā)展。

基于這個前提，直線經理就有責任、有義務與員工就工作職責、績效目標、工作思路等問題進行持續(xù)的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，結合員工的崗位職責，共同制定員工的績效考核指標，形成可度量的業(yè)績合同。

從績效合作伙伴理念出發(fā)，幫助員工、與員工一起制定績效考核指標并幫助執(zhí)行不再是直線經理一份額外的負擔，也不是浪費時間的行為，而是經理必須做而且必須做好的事情。由于直線經理與員工是績效合作伙伴關系，為員工制定績效考核指標的同時就是直線經理為自己制定績效目標，對員工績效負責同時就是直線經理對自己的績效負責。

為了更好地履行績效伙伴這個角色，直線經理與員工應就如下問題達成一致：

公司的戰(zhàn)略目標是什么？
員工應該做什么工作？
員工為什么要做這些工作，工作的意義和內涵是什么？
員工的工作與戰(zhàn)略目標是怎么結合的？
如何衡量員工工作完成得好與壞？
什么時候應該完成這些工作？

為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識、技能，需要得到什么樣的培訓？

在未來的執(zhí)行階段，直線經理能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，直線經理與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于直線經理對員工進行有效的管理。

這為后續(xù)的績效管理體系的執(zhí)行開了一個好頭，開始的時候可能有一點麻煩，有一點繁瑣，直線經理的習慣可能不能很快調整到位，甚至會感覺到很別扭。但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，幫助員工績效考核指標的制定是一個良好的開端。

2、第二個角色：輔導員

明確了員工的績效考核指標，直線經理要做的工作就是對員工進行績效輔導，幫助員工有效規(guī)劃工作，明晰思路。在這個環(huán)節(jié)，直線經理所扮演的角色是員工的輔導員。

在員工實現目標的過程中，直線經理應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通。

在績效輔導環(huán)節(jié)，直線經理的反饋對于幫助員工完成績效目標的幫助作用非常大。之所以員工最后的考核結果不好，之所以員工經常和直線經理針對工作思路發(fā)生沖突，很重要的一個原因就是直線經理沒有做好對員工的反饋。直線經理不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當然地認為員工知道自己的想法。相反，直線經理要積極主動地把自己的想法和看法說出來，讓員工知道自己對他們工作進展情況的關注。

這里，我們用到了四個詞：及時、真誠、具體、有針對性。下面我們分別來解讀一下這幾個詞。

1）及時。反饋一定要及時，所謂及時，如果量化一下的話，是"30秒以內".也就是在你發(fā)現員工的工作需要進行指導的時候，就把自己的看法反饋給他們。無論是表揚還是批評，都要及時。實際上，在工作現場解決問題最有效，稻盛和夫說"工作現場有神靈",當你在工作現場及時對員工指導的時候，你的反饋最有效。

2）真誠。反饋一定真誠的，真誠的表揚不會籠統(tǒng)，會針對具體的某個表現進行點評，真誠的批評不會給員工扣帽子，貼標簽，而是就事論事，對員工的表現進行描述而不是做判斷。

因此，作為直線經理，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對員工的成見，更不要不要把自己受到上級的批評產生的負面情緒帶給員工，那樣話就不是反饋了，就是踢貓了。注意，員工是你的合作伙伴，他們不是"貓".

3）具體。這一點不需多說，任何的批評或者表揚都要具體說明，都要有所指，不能說空話，空話等于廢話。關于具體，第三章有詳細的闡述。

4）有針對性。這一點也很明確，你的反饋一定是針對員工的某個行為，而不是員工的個性，反饋的是工作中表現出來的行為，而不能對員工的性格脾氣進行點評，諸如"你太內向了"、"你太不愛和人溝通了"之類的話一定不要出現在你的反饋中。

績效輔導的過程就是直線經理管理員工績效的過程。在這個過程中，持續(xù)不斷的對話溝通至關重要。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免員工在實現的過程中遇到困難，會出現障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變萬化，企業(yè)的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有這些調整都需要直線經理與員工共同完成。

在做輔導員的時候，直線經理要發(fā)揮自己的經驗價值和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。

需要注意的是，績效反饋不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理過程的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行，這就是"上下級之間持續(xù)進行的對話過程"的真正內涵所在。

績效輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終的。這對直線經理來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時間，不愿意從自己已經習慣的"安樂窩"里走出來。

俗話說，"習慣成自然",另外，"感覺到痛才能成長",人總是要在外界環(huán)境逼迫下做出一些行為的調整。幫助下屬改進業(yè)績應是現代管理者的一個必備的修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的經理首先是一個負責任的人，作為一個直線經理應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。