過去十年，呼叫中心在世界上幾乎每一個(gè)國家都經(jīng)歷了引人注目的增長。受信息技術(shù)發(fā)展和數(shù)據(jù)傳輸成本下降的驅(qū)動(dòng)，呼叫中心已經(jīng)從簡(jiǎn)單的語音合成系統(tǒng)向多媒體多功能全方位進(jìn)化，直接推動(dòng)客戶服務(wù)、產(chǎn)品營銷、品牌認(rèn)知和利潤創(chuàng)造等企業(yè)和社會(huì)功能。然而呼叫中心的工作性質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，例如工作時(shí)間長、勞動(dòng)強(qiáng)度大、職業(yè)路徑相對(duì)短和技術(shù)涉入強(qiáng)度大等等，直接導(dǎo)致企業(yè)面臨招人難，用人難，留人難”的困難，人力資源管理常被認(rèn)為是呼叫中心運(yùn)營難度最大的環(huán)節(jié)之一。

在2003-2011年間，本文作者和共同參與全球呼叫中心研究項(xiàng)目（Global Call Center Project，簡(jiǎn)稱GCC)的其他四十多位研究人員在全球的17個(gè)國家開展了呼叫中心的人力資源管理實(shí)踐研究，總結(jié)了美國、英國、澳大利亞、加拿大、法國、德國、印度、日本、韓國等17個(gè)國家在人力資源挑選、開發(fā)和利用方面的大量成功案例，參與調(diào)研的企業(yè)包括2500多家呼叫中心，其中外包型專業(yè)運(yùn)營商占三分之一左右。

在這篇文章里，我們匯總這些這些國外企業(yè)在員工甄選、培訓(xùn)和績(jī)效管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為展開我國呼叫中心人力資源管理的探討提供基礎(chǔ)。 為了方便總結(jié)和分享國外經(jīng)驗(yàn)，我們把參與本研究的17個(gè)國家分為三大類：協(xié)調(diào)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家，自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家和新興工業(yè)國家。協(xié)調(diào)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的政府在國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中參與度較高，勞動(dòng)法規(guī)也相對(duì)嚴(yán)格，代表國家包括德國、法國和西班牙；自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家包括美國、英國、加拿大和愛爾蘭，這類國家注重市場(chǎng)的自發(fā)調(diào)節(jié)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，勞動(dòng)管制相對(duì)寬松；最后一類是正在經(jīng)歷快速經(jīng)濟(jì)增長的新興工業(yè)國家，包括巴西，印度等國家。

1.員工甄選

如何選拔和甄別呼叫中心從業(yè)人員體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)的基本要求。我們可以從人員選拔工具、錄用率、和從業(yè)人員教育水平來了解。應(yīng)用在呼叫中心的系統(tǒng)化人員測(cè)試可以分為心理測(cè)量測(cè)驗(yàn)、能力傾向測(cè)驗(yàn)、和崗上演示評(píng)價(jià)三種手段，我們的研究表明大約有一半的國外呼叫中心把這些選拔測(cè)試納入常規(guī)的人員挑選手段中(見圖1）。

錄用率指的是實(shí)際錄用人數(shù)占參加招聘人數(shù)（遞交簡(jiǎn)歷人數(shù)）的比例。錄用率低說明公司選拔嚴(yán)格，有能力從一個(gè)較大的申請(qǐng)人群中挑選最好的候選人。本項(xiàng)研究中的典型呼叫中心（中值）錄用率為20％，意思是每五位申請(qǐng)人中有一位被聘用。從圖2中可以明顯看出，最低錄用率即選拔最嚴(yán)格的國家包括印度（7％）、德國和瑞典（10％），錄用率最高的國家則有荷蘭（40％），韓國、巴西和西班牙（都是30％）（見圖2）。

圖1 廣泛使用科學(xué)選拔手段的呼叫中心所占百分比

圖2 典型呼叫中心的錄用率（受雇申請(qǐng)人所占百分比）

衡量呼叫中心從業(yè)人員選拔要求的最后一個(gè)指標(biāo)是教育程度。雖然人們常以為呼叫中心提供大量初級(jí)服務(wù)崗位，我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)呼叫中心要求員工具有高中以上學(xué)歷。（巴西和南非除外）。其中，五分之一左右的呼叫中心主要使用受過大學(xué)教育的員工群體。在印度，大學(xué)教育只有3年，超過70％的受訪呼叫中心主要依靠大學(xué)畢業(yè)生，法國緊跟其后（超過60％的中心依靠擁有2年大學(xué)教育的雇員）。西班牙、瑞典、愛爾蘭和英國雇傭了具有三年制大學(xué)學(xué)位的雇員的呼叫中心比例在28％和39％之間。在美國，20％的呼叫中心主要雇用具有4年制大學(xué)學(xué)位的員工，另外12％雇用至少有2年學(xué)院制學(xué)歷的員工（見圖3）。幾個(gè)關(guān)鍵因素可以解釋呼叫中心的大學(xué)畢業(yè)生比例比人們預(yù)料的高：首先是因?yàn)橐恍┖艚兄行奶匾庠诖髮W(xué)城或臨近地區(qū)選址，從而可以吸引在校大學(xué)生利用課余工作時(shí)間進(jìn)行兼職。其次，越來越多的大學(xué)畢業(yè)生將呼叫中心的工作視為在正式開展職業(yè)生涯以前獲取社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的重要機(jī)會(huì)。最后，許多大型企業(yè)把它們的技術(shù)性和服務(wù)性工作轉(zhuǎn)移到呼叫中心，這些工作對(duì)員工的基本素質(zhì)、專業(yè)技能、和學(xué)習(xí)能力，都有較高要求。

圖3 呼叫中心從業(yè)人員的學(xué)歷水平

2.培訓(xùn)和發(fā)展

在甄選策略外，培訓(xùn)和發(fā)展是呼叫中心建立有勝任力的工作隊(duì)伍的重要手段。呼叫中心的工作不僅要求員工有基本服務(wù)意識(shí)和技能，而且必須熟悉公司專門的規(guī)章和流程，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)有深入了解。這些要求在目前產(chǎn)品更替周期短、新產(chǎn)品推陳出新的背景下愈顯重要，也就是說,有效的工作培訓(xùn)項(xiàng)目必須針對(duì)呼叫中心的核心產(chǎn)品和關(guān)鍵客戶需求展開。出于這個(gè)原因，很少國家發(fā)展出針對(duì)呼叫中心工人的公共培訓(xùn)課程或是認(rèn)證過程，連德國、奧地利、荷蘭、丹麥這些以規(guī)范化的職業(yè)培訓(xùn)體系聞名的國家也不例外。因此，企業(yè)如何提供對(duì)特定產(chǎn)品、軟件系統(tǒng)、技術(shù)流程、銷售技能和客戶互動(dòng)技能的入職培訓(xùn)和繼續(xù)發(fā)展顯得尤為關(guān)鍵。

新錄用的員工通常接受15天或大約3周的入職培訓(xùn)（見圖4）。這個(gè)數(shù)據(jù)在各國間基本一致。新員工在入職培訓(xùn)之后需要在崗位直接工作三個(gè)月左右才能達(dá)到熟練水平。各國的具體調(diào)查表明，這個(gè)數(shù)據(jù)在不同國家之間差異很大。在協(xié)調(diào)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家中新員工需要8周變?yōu)槭炀毠ぃ谧杂墒袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)中是16周，在新興工業(yè)中是12周。這一數(shù)據(jù)差異體現(xiàn)了下面幾個(gè)特點(diǎn)：新雇用員工的正式教育水平不同；產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)系統(tǒng)的復(fù)雜化程度不同；對(duì)服務(wù)質(zhì)量的管理策略不同；管理層對(duì)什么是熟練或完全勝任的標(biāo)準(zhǔn)不同。在入職培訓(xùn)之外，雇員們還需要持續(xù)的在職培訓(xùn)以保持熟練和全面工作效率。持續(xù)培訓(xùn)也需要提供在產(chǎn)品和流程更新方面。在典型呼叫中心中，有經(jīng)驗(yàn)的客服代表平均每年接受6天的培訓(xùn)。

圖4初級(jí)培訓(xùn)和需要達(dá)到熟練水平的時(shí)間（周數(shù)）

3.績(jī)效管理

績(jī)效管理在呼叫中心行業(yè)是個(gè)富有爭(zhēng)議的話題。一方面，呼叫中心的技術(shù)環(huán)境極大提高了服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和應(yīng)對(duì)效率；另一方面，高重復(fù)度的密集勞動(dòng)和情感服務(wù)的雙重壓力給呼叫中心員工帶來了巨大的職業(yè)倦怠感。許多對(duì)呼叫中心從業(yè)人員的研究表明，高度焦慮、壓抑、情緒耗竭和低工作滿意度往往和管理者過度強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)指標(biāo)和實(shí)時(shí)監(jiān)聽相關(guān)。下面我們主要關(guān)注工作自主度，績(jī)效監(jiān)督和團(tuán)隊(duì)合作三個(gè)方面：

工作自主度

工作自主度指的是呼叫中心員工在完成工作任務(wù)時(shí)擁有的自我控制和選擇能力。調(diào)查中，呼叫中心經(jīng)理們分享他們對(duì)呼叫中心員工在工作速度、工作方法和程序、休息和午餐時(shí)間、以及如何應(yīng)對(duì)客戶要求這幾方面的自主度（1分代表完全沒有”，5分代表非常多”）。平均而言，經(jīng)理們認(rèn)為呼叫中心的工作總體上較少提供機(jī)會(huì)給員工根據(jù)具體情況和客戶要求自行判斷和處理問題（5分維度上打分為2.6分）。經(jīng)理們的調(diào)查結(jié)果和我們對(duì)客服代表的調(diào)查結(jié)果非常一致，然而不同國家之間差異明顯。美國、英國和加拿大等自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家使用低自主權(quán)工作所占的比例達(dá)到51％，這一數(shù)據(jù)在協(xié)調(diào)型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家中是30％（見圖5）。

圖5 低自主度工作的呼叫中心所占百分比

績(jī)效監(jiān)控

技術(shù)環(huán)境提供了實(shí)時(shí)監(jiān)控呼叫中心員工工作效率數(shù)據(jù)的可能，因此績(jī)效監(jiān)督和基于個(gè)人的KPI考核在呼叫中心被廣泛應(yīng)用。然而我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們使用監(jiān)控手段和結(jié)果數(shù)據(jù)的目的和方式存在很大差別。從監(jiān)控頻度看，典型呼叫中心以每?jī)芍転榛A(chǔ)監(jiān)聽雇員的呼叫并提供績(jī)效反饋（見圖6），其中新興工業(yè)化國家的呼叫中心中監(jiān)督強(qiáng)度尤其大，績(jī)效監(jiān)督通常每周一次乃至更多。從監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)的使用看，有些企業(yè)通過工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘員工的技能缺陷，從而發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需要；還有一些企業(yè)直接把數(shù)據(jù)作為處罰員工的依據(jù)。我們?cè)谡{(diào)查員工意見時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工們抱怨缺少隱私，經(jīng)常暴露于監(jiān)聽環(huán)境提高了工作時(shí)的壓力。此外，如果績(jī)效監(jiān)督和反饋過于頻繁，員工會(huì)認(rèn)為管理者不信任他們從而產(chǎn)生負(fù)面情緒。呼叫中心的監(jiān)督系統(tǒng)在呼叫中心工作組織方面是個(gè)飽受爭(zhēng)議的話題。

圖6 績(jī)效監(jiān)督活動(dòng)的頻度

團(tuán)隊(duì)合作

呼叫中心的任務(wù)完成和工作環(huán)境客觀地突出了員工單獨(dú)和客戶交流的特點(diǎn)，因此，許多呼叫中心在強(qiáng)調(diào)獨(dú)立工作能力和重視個(gè)人績(jī)效考核的同時(shí)經(jīng)常忽視了呼叫中心團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和工作氛圍的建設(shè)。許多國外優(yōu)秀呼叫中心的經(jīng)驗(yàn)表明，以高標(biāo)準(zhǔn)化、高度個(gè)人監(jiān)督、低工作自主權(quán)為代表的生產(chǎn)線管理模式難以滿足呼叫中心追求卓越服務(wù)和產(chǎn)品多樣化的要求。相反，呼叫中心的有效團(tuán)隊(duì)使用能夠給員工帶來更大的凝聚力和激發(fā)力，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的服務(wù)和銷售效率。問題解決小組和自我管理團(tuán)隊(duì)是國外常見的有效團(tuán)隊(duì)形式，我們的調(diào)查反映了他們?cè)诤艚兄行牡氖褂梅秶?/p>

問題解決型團(tuán)隊(duì)（也被稱為：質(zhì)量圈小組）從八十年代起在制造業(yè)得到廣泛矚目和應(yīng)用，近年在呼叫中心也得到更多的關(guān)注和試驗(yàn)，成果令人滿意。問題解決小組一般會(huì)由3—12個(gè)員工組成，小組每周用幾小時(shí)來開碰頭會(huì)，討論如何提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，小組也會(huì)就如何改進(jìn)工作程序和改善工作環(huán)境互相交換看法或建議。問題解決型團(tuán)隊(duì)為員工提供了定期與主管見面的機(jī)會(huì)；也可以提供員工間學(xué)習(xí)、問題解決和績(jī)效改進(jìn)。但是問題解決小組沒有實(shí)質(zhì)管理權(quán)限，也就是說在不經(jīng)得主管同意的情況下不能單方面改變工作流程。我們調(diào)查了有多少呼叫中心在使用問題解決小組，如果使用，有多少員工參與到問題小組當(dāng)中。結(jié)果很有趣，我們發(fā)現(xiàn)問題解決小組使用非常廣泛,大約80％的呼叫中心正式使用。然而員工參與比例很低，說明這些團(tuán)隊(duì)由少數(shù)員工組成討論特別問題，而不是由大多數(shù)員工參與的工作常規(guī)模式（見圖7）。

圖7至少一半員工群體參與到問題解決小組的呼叫中心所占的百分比

自我管理型團(tuán)隊(duì)模式最早起源于20世紀(jì)50年代的瑞典和英國。在美國，金佰利、寶潔、通用等有前瞻意識(shí)的公司在20世紀(jì)70—80年代開始采用，并取得了良好的效果。和問題解決小組不同，自我管理團(tuán)隊(duì)授予員工更大的自主度責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息和輪修安排。這樣的團(tuán)隊(duì)可以承擔(dān)部分班組長的職能，使得經(jīng)理們可以用更少行政資源管理更大的一線工作群體。我們的調(diào)查結(jié)果表示呼叫中心很少采用自我管理團(tuán)隊(duì)。除了兩個(gè)國家以外，每一個(gè)國家都報(bào)告了其60％的呼叫中心都幾乎沒有或很少用這樣的團(tuán)隊(duì)形式。然而，如果呼叫中心一旦使用自我管理團(tuán)隊(duì)，大部分員工都會(huì)參與到這一過程中。因此，瑞典是這方面的領(lǐng)跑者，以其在自我導(dǎo)向工作小組中的實(shí)踐而著稱，有超過60％的呼叫中心都將大部分員工群體組織為團(tuán)隊(duì)（見圖8）。南非也有很高的使用率，有46％都將大部分員工組織為這種團(tuán)隊(duì)。

圖8 至少一半員工群體參與到半自主管理團(tuán)隊(duì)的呼叫中心所占比例

小結(jié)

呼叫中心的人力資源管理一直是相當(dāng)有挑戰(zhàn)性的工作。一方面，客戶不斷追求全時(shí)便捷的服務(wù)方式和低廉的服務(wù)成本，這樣的壓力使得許多呼叫中心把經(jīng)營的中心放在流程改善和成本控制方面；另一方面，服務(wù)手段的復(fù)雜化和產(chǎn)品內(nèi)容的多樣化對(duì)呼叫中心從業(yè)人員的技能和潛力發(fā)揮提出來很高的要求。如果呼叫中心能通過有效的人員挑選、培訓(xùn)和績(jī)效管理手段提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量并控制人員流失，這將為企業(yè)發(fā)揮長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了可貴的契機(jī)。

劉湘敏：美國賓夕法尼亞州立大學(xué)雇傭和人力資源專業(yè)助理教授，康奈爾大學(xué)博士；
于 冰：美國賓夕法尼亞州立大學(xué)雇傭和人力資源專業(yè)碩士生，美國人力資源管理協(xié)會(huì)會(huì)員；
章 華：浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融系副主任，浙江大學(xué)博士；
Rosemary Batt： 美國康奈爾大學(xué)人力資源管理教授，麻省理工學(xué)院博士。