過去十年，呼叫中心在世界上幾乎每一個國家都經(jīng)歷了引人注目的增長。受信息技術(shù)發(fā)展和數(shù)據(jù)傳輸成本下降的驅(qū)動，呼叫中心已經(jīng)從簡單的語音合成系統(tǒng)向多媒體多功能全方位進化，直接推動客戶服務(wù)、產(chǎn)品營銷、品牌認知和利潤創(chuàng)造等企業(yè)和社會功能。然而呼叫中心的工作性質(zhì)和環(huán)境特點，例如工作時間長、勞動強度大、職業(yè)路徑相對短和技術(shù)涉入強度大等等，直接導(dǎo)致企業(yè)面臨招人難，用人難，留人難”的困難，人力資源管理常被認為是呼叫中心運營難度最大的環(huán)節(jié)之一。

在2003-2011年間，本文作者和共同參與全球呼叫中心研究項目（Global Call Center Project，簡稱GCC)的其他四十多位研究人員在全球的17個國家開展了呼叫中心的人力資源管理實踐研究，總結(jié)了美國、英國、澳大利亞、加拿大、法國、德國、印度、日本、韓國等17個國家在人力資源挑選、開發(fā)和利用方面的大量成功案例，參與調(diào)研的企業(yè)包括2500多家呼叫中心，其中外包型專業(yè)運營商占三分之一左右。

在這篇文章里，我們匯總這些這些國外企業(yè)在員工甄選、培訓(xùn)和績效管理方面的實踐經(jīng)驗，為展開我國呼叫中心人力資源管理的探討提供基礎(chǔ)。 為了方便總結(jié)和分享國外經(jīng)驗，我們把參與本研究的17個國家分為三大類：協(xié)調(diào)型市場經(jīng)濟國家，自由市場經(jīng)濟國家和新興工業(yè)國家。協(xié)調(diào)型市場經(jīng)濟國家的政府在國民經(jīng)濟運行中參與度較高，勞動法規(guī)也相對嚴格，代表國家包括德國、法國和西班牙；自由市場經(jīng)濟國家包括美國、英國、加拿大和愛爾蘭，這類國家注重市場的自發(fā)調(diào)節(jié)和企業(yè)競爭，勞動管制相對寬松；最后一類是正在經(jīng)歷快速經(jīng)濟增長的新興工業(yè)國家，包括巴西，印度等國家。

1.員工甄選

如何選拔和甄別呼叫中心從業(yè)人員體現(xiàn)了企業(yè)對員工素質(zhì)的基本要求。我們可以從人員選拔工具、錄用率、和從業(yè)人員教育水平來了解。應(yīng)用在呼叫中心的系統(tǒng)化人員測試可以分為心理測量測驗、能力傾向測驗、和崗上演示評價三種手段，我們的研究表明大約有一半的國外呼叫中心把這些選拔測試納入常規(guī)的人員挑選手段中(見圖1）。

錄用率指的是實際錄用人數(shù)占參加招聘人數(shù)（遞交簡歷人數(shù)）的比例。錄用率低說明公司選拔嚴格，有能力從一個較大的申請人群中挑選最好的候選人。本項研究中的典型呼叫中心（中值）錄用率為20％，意思是每五位申請人中有一位被聘用。從圖2中可以明顯看出，最低錄用率即選拔最嚴格的國家包括印度（7％）、德國和瑞典（10％），錄用率最高的國家則有荷蘭（40％），韓國、巴西和西班牙（都是30％）（見圖2）。

圖1 廣泛使用科學(xué)選拔手段的呼叫中心所占百分比

圖2 典型呼叫中心的錄用率（受雇申請人所占百分比）

衡量呼叫中心從業(yè)人員選拔要求的最后一個指標(biāo)是教育程度。雖然人們常以為呼叫中心提供大量初級服務(wù)崗位，我們的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)呼叫中心要求員工具有高中以上學(xué)歷。（巴西和南非除外）。其中，五分之一左右的呼叫中心主要使用受過大學(xué)教育的員工群體。在印度，大學(xué)教育只有3年，超過70％的受訪呼叫中心主要依靠大學(xué)畢業(yè)生，法國緊跟其后（超過60％的中心依靠擁有2年大學(xué)教育的雇員）。西班牙、瑞典、愛爾蘭和英國雇傭了具有三年制大學(xué)學(xué)位的雇員的呼叫中心比例在28％和39％之間。在美國，20％的呼叫中心主要雇用具有4年制大學(xué)學(xué)位的員工，另外12％雇用至少有2年學(xué)院制學(xué)歷的員工（見圖3）。幾個關(guān)鍵因素可以解釋呼叫中心的大學(xué)畢業(yè)生比例比人們預(yù)料的高：首先是因為一些呼叫中心特意在大學(xué)城或臨近地區(qū)選址，從而可以吸引在校大學(xué)生利用課余工作時間進行兼職。其次，越來越多的大學(xué)畢業(yè)生將呼叫中心的工作視為在正式開展職業(yè)生涯以前獲取社會經(jīng)驗的重要機會。最后，許多大型企業(yè)把它們的技術(shù)性和服務(wù)性工作轉(zhuǎn)移到呼叫中心，這些工作對員工的基本素質(zhì)、專業(yè)技能、和學(xué)習(xí)能力，都有較高要求。

圖3 呼叫中心從業(yè)人員的學(xué)歷水平

2.培訓(xùn)和發(fā)展

在甄選策略外，培訓(xùn)和發(fā)展是呼叫中心建立有勝任力的工作隊伍的重要手段。呼叫中心的工作不僅要求員工有基本服務(wù)意識和技能，而且必須熟悉公司專門的規(guī)章和流程，對產(chǎn)品和服務(wù)有深入了解。這些要求在目前產(chǎn)品更替周期短、新產(chǎn)品推陳出新的背景下愈顯重要，也就是說,有效的工作培訓(xùn)項目必須針對呼叫中心的核心產(chǎn)品和關(guān)鍵客戶需求展開。出于這個原因，很少國家發(fā)展出針對呼叫中心工人的公共培訓(xùn)課程或是認證過程，連德國、奧地利、荷蘭、丹麥這些以規(guī)范化的職業(yè)培訓(xùn)體系聞名的國家也不例外。因此，企業(yè)如何提供對特定產(chǎn)品、軟件系統(tǒng)、技術(shù)流程、銷售技能和客戶互動技能的入職培訓(xùn)和繼續(xù)發(fā)展顯得尤為關(guān)鍵。

新錄用的員工通常接受15天或大約3周的入職培訓(xùn)（見圖4）。這個數(shù)據(jù)在各國間基本一致。新員工在入職培訓(xùn)之后需要在崗位直接工作三個月左右才能達到熟練水平。各國的具體調(diào)查表明，這個數(shù)據(jù)在不同國家之間差異很大。在協(xié)調(diào)型市場經(jīng)濟國家中新員工需要8周變?yōu)槭炀毠ぃ谧杂墒袌鼋?jīng)濟中是16周，在新興工業(yè)中是12周。這一數(shù)據(jù)差異體現(xiàn)了下面幾個特點：新雇用員工的正式教育水平不同；產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)系統(tǒng)的復(fù)雜化程度不同；對服務(wù)質(zhì)量的管理策略不同；管理層對什么是熟練或完全勝任的標(biāo)準(zhǔn)不同。在入職培訓(xùn)之外，雇員們還需要持續(xù)的在職培訓(xùn)以保持熟練和全面工作效率。持續(xù)培訓(xùn)也需要提供在產(chǎn)品和流程更新方面。在典型呼叫中心中，有經(jīng)驗的客服代表平均每年接受6天的培訓(xùn)。

圖4初級培訓(xùn)和需要達到熟練水平的時間（周數(shù)）

3.績效管理

績效管理在呼叫中心行業(yè)是個富有爭議的話題。一方面，呼叫中心的技術(shù)環(huán)境極大提高了服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和應(yīng)對效率；另一方面，高重復(fù)度的密集勞動和情感服務(wù)的雙重壓力給呼叫中心員工帶來了巨大的職業(yè)倦怠感。許多對呼叫中心從業(yè)人員的研究表明，高度焦慮、壓抑、情緒耗竭和低工作滿意度往往和管理者過度強調(diào)數(shù)據(jù)指標(biāo)和實時監(jiān)聽相關(guān)。下面我們主要關(guān)注工作自主度，績效監(jiān)督和團隊合作三個方面：

工作自主度

工作自主度指的是呼叫中心員工在完成工作任務(wù)時擁有的自我控制和選擇能力。調(diào)查中，呼叫中心經(jīng)理們分享他們對呼叫中心員工在工作速度、工作方法和程序、休息和午餐時間、以及如何應(yīng)對客戶要求這幾方面的自主度（1分代表完全沒有”，5分代表非常多”）。平均而言，經(jīng)理們認為呼叫中心的工作總體上較少提供機會給員工根據(jù)具體情況和客戶要求自行判斷和處理問題（5分維度上打分為2.6分）。經(jīng)理們的調(diào)查結(jié)果和我們對客服代表的調(diào)查結(jié)果非常一致，然而不同國家之間差異明顯。美國、英國和加拿大等自由市場經(jīng)濟國家使用低自主權(quán)工作所占的比例達到51％，這一數(shù)據(jù)在協(xié)調(diào)型市場經(jīng)濟國家中是30％（見圖5）。

圖5 低自主度工作的呼叫中心所占百分比

績效監(jiān)控

技術(shù)環(huán)境提供了實時監(jiān)控呼叫中心員工工作效率數(shù)據(jù)的可能，因此績效監(jiān)督和基于個人的KPI考核在呼叫中心被廣泛應(yīng)用。然而我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們使用監(jiān)控手段和結(jié)果數(shù)據(jù)的目的和方式存在很大差別。從監(jiān)控頻度看，典型呼叫中心以每兩周為基礎(chǔ)監(jiān)聽雇員的呼叫并提供績效反饋（見圖6），其中新興工業(yè)化國家的呼叫中心中監(jiān)督強度尤其大，績效監(jiān)督通常每周一次乃至更多。從監(jiān)控數(shù)據(jù)的使用看，有些企業(yè)通過工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘員工的技能缺陷，從而發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需要；還有一些企業(yè)直接把數(shù)據(jù)作為處罰員工的依據(jù)。我們在調(diào)查員工意見時發(fā)現(xiàn)，員工們抱怨缺少隱私，經(jīng)常暴露于監(jiān)聽環(huán)境提高了工作時的壓力。此外，如果績效監(jiān)督和反饋過于頻繁，員工會認為管理者不信任他們從而產(chǎn)生負面情緒。呼叫中心的監(jiān)督系統(tǒng)在呼叫中心工作組織方面是個飽受爭議的話題。

圖6 績效監(jiān)督活動的頻度

團隊合作

呼叫中心的任務(wù)完成和工作環(huán)境客觀地突出了員工單獨和客戶交流的特點，因此，許多呼叫中心在強調(diào)獨立工作能力和重視個人績效考核的同時經(jīng)常忽視了呼叫中心團隊精神的培養(yǎng)和工作氛圍的建設(shè)。許多國外優(yōu)秀呼叫中心的經(jīng)驗表明，以高標(biāo)準(zhǔn)化、高度個人監(jiān)督、低工作自主權(quán)為代表的生產(chǎn)線管理模式難以滿足呼叫中心追求卓越服務(wù)和產(chǎn)品多樣化的要求。相反，呼叫中心的有效團隊使用能夠給員工帶來更大的凝聚力和激發(fā)力，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更高的服務(wù)和銷售效率。問題解決小組和自我管理團隊是國外常見的有效團隊形式，我們的調(diào)查反映了他們在呼叫中心的使用范圍。

問題解決型團隊（也被稱為：質(zhì)量圈小組）從八十年代起在制造業(yè)得到廣泛矚目和應(yīng)用，近年在呼叫中心也得到更多的關(guān)注和試驗，成果令人滿意。問題解決小組一般會由3—12個員工組成，小組每周用幾小時來開碰頭會，討論如何提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，小組也會就如何改進工作程序和改善工作環(huán)境互相交換看法或建議。問題解決型團隊為員工提供了定期與主管見面的機會；也可以提供員工間學(xué)習(xí)、問題解決和績效改進。但是問題解決小組沒有實質(zhì)管理權(quán)限，也就是說在不經(jīng)得主管同意的情況下不能單方面改變工作流程。我們調(diào)查了有多少呼叫中心在使用問題解決小組，如果使用，有多少員工參與到問題小組當(dāng)中。結(jié)果很有趣，我們發(fā)現(xiàn)問題解決小組使用非常廣泛,大約80％的呼叫中心正式使用。然而員工參與比例很低，說明這些團隊由少數(shù)員工組成討論特別問題，而不是由大多數(shù)員工參與的工作常規(guī)模式（見圖7）。

圖7至少一半員工群體參與到問題解決小組的呼叫中心所占的百分比

自我管理型團隊模式最早起源于20世紀(jì)50年代的瑞典和英國。在美國，金佰利、寶潔、通用等有前瞻意識的公司在20世紀(jì)70—80年代開始采用，并取得了良好的效果。和問題解決小組不同，自我管理團隊授予員工更大的自主度責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息和輪修安排。這樣的團隊可以承擔(dān)部分班組長的職能，使得經(jīng)理們可以用更少行政資源管理更大的一線工作群體。我們的調(diào)查結(jié)果表示呼叫中心很少采用自我管理團隊。除了兩個國家以外，每一個國家都報告了其60％的呼叫中心都幾乎沒有或很少用這樣的團隊形式。然而，如果呼叫中心一旦使用自我管理團隊，大部分員工都會參與到這一過程中。因此，瑞典是這方面的領(lǐng)跑者，以其在自我導(dǎo)向工作小組中的實踐而著稱，有超過60％的呼叫中心都將大部分員工群體組織為團隊（見圖8）。南非也有很高的使用率，有46％都將大部分員工組織為這種團隊。

圖8 至少一半員工群體參與到半自主管理團隊的呼叫中心所占比例

小結(jié)

呼叫中心的人力資源管理一直是相當(dāng)有挑戰(zhàn)性的工作。一方面，客戶不斷追求全時便捷的服務(wù)方式和低廉的服務(wù)成本，這樣的壓力使得許多呼叫中心把經(jīng)營的中心放在流程改善和成本控制方面；另一方面，服務(wù)手段的復(fù)雜化和產(chǎn)品內(nèi)容的多樣化對呼叫中心從業(yè)人員的技能和潛力發(fā)揮提出來很高的要求。如果呼叫中心能通過有效的人員挑選、培訓(xùn)和績效管理手段提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量并控制人員流失，這將為企業(yè)發(fā)揮長期競爭優(yōu)勢提供了可貴的契機。

劉湘敏：美國賓夕法尼亞州立大學(xué)雇傭和人力資源專業(yè)助理教授，康奈爾大學(xué)博士；
于 冰：美國賓夕法尼亞州立大學(xué)雇傭和人力資源專業(yè)碩士生，美國人力資源管理協(xié)會會員；
章 華：浙江大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院金融系副主任，浙江大學(xué)博士；
Rosemary Batt： 美國康奈爾大學(xué)人力資源管理教授，麻省理工學(xué)院博士。