忽視客戶體驗的流程設(shè)計

讓我們以一個微博上的笑話開始。

某地ATM機取400吐4000，銀行叫市民還錢。收到回信：1、請在規(guī)定時間取，早7到8點，晚7到9點。2、我家后取號，在樓梯間等待叫號，在我房門黃線外等待。3、提供有效證件，領(lǐng)取申請表，填好簽名蓋章。4、支付查詢費一筆2元。5、提供單位證明。6、交納取款手續(xù)費每筆4元，20日後來取。當(dāng)然，來領(lǐng)取時重復(fù)1、2、3步驟”

我不知道銀行業(yè)的朋友們看到這個笑話是什么感覺，但至少這是一個很好的流程展示的例子——展示了一個不以客戶為導(dǎo)向的流程所能帶來的糟糕體驗。與此類似的有我在某歐洲國家領(lǐng)事館的簽證經(jīng)歷，當(dāng)我把按照官方網(wǎng)站要求準(zhǔn)備好的文件整整齊齊準(zhǔn)備好遞交進去時，工作人員粗暴地把其中一些資料抽出來扔（真的是扔的）出窗口，大聲地叫道，這些不需要！”考慮到領(lǐng)事館所在區(qū)域的特殊敏感性，我只能忍氣吞聲。但是事后我在反思，先不論該工作人員惡劣的態(tài)度，流程本身就設(shè)計得有問題，如果這些資料是可有可無，為什么要在官方網(wǎng)站上列舉成必須準(zhǔn)備的項目？既然官方網(wǎng)站上列舉了，為什么領(lǐng)事館的操作又可以不按照指引來進行？

還有就是某區(qū)房地產(chǎn)交易中心貼在墻上的流程圖，表面上看洋洋灑灑列舉了一大堆方框、箭頭和說明，但仔細看竟然發(fā)現(xiàn)流程圖上有些地方進行判斷之后僅有單向分支，還有的步驟則被跳過，于是我只能再向工作人員咨詢到底是怎么回事。

如果大家回想一下生活中的經(jīng)歷，可能就會發(fā)現(xiàn)此類不愉快的經(jīng)歷比比皆是。通常而言，容易導(dǎo)致這樣經(jīng)歷的是公共事業(yè)機構(gòu)及壟斷行業(yè)，而在競爭充分的行業(yè)里情況則要好很多。從技術(shù)上分析，有幾個層層遞進的原因：

第一，某些行業(yè)在戰(zhàn)略設(shè)計中（如果有戰(zhàn)略的話）并不以優(yōu)異的客戶體驗作為戰(zhàn)略目標(biāo)；
第二，既然客戶體驗不是戰(zhàn)略目標(biāo)之一，則績效考核機制和相應(yīng)激勵政策和客戶體驗無關(guān)；
第三，既然沒有相應(yīng)的激勵，則流程設(shè)計不需要過多考慮客戶體驗；
最后，在個人執(zhí)行的態(tài)度和過程中，完全忽視客戶體驗。

在競爭充分的行業(yè)里，如果是買方市場（比如五星級酒店、高檔餐廳或者航空公司的頭等艙），客戶體驗必然是重中之重。對于客戶來說，最直觀的體驗就是整體服務(wù)流程和員工態(tài)度非常不錯；而在這背后，必然存在完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)秀的流程體系、強有力的執(zhí)行力和恰當(dāng)?shù)募钫摺＠^《客戶體驗管理的戰(zhàn)略定位及框架設(shè)計》、《基于平衡計分卡進行戰(zhàn)略分解》兩篇文章之后，本文要探討的重點就是流程體系的建設(shè)。

流程體系的建立 – 業(yè)務(wù)流程

假設(shè)一個公司已經(jīng)完成了戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了客戶體驗的重要地位，并且把相關(guān)指標(biāo)進行了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略分解，接下來要做的就是為此建設(shè)流程體系。通常來講，流程體系至少包括兩方面的流程建立：業(yè)務(wù)流程和管理流程。

業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的是業(yè)務(wù)的傳遞，是和客戶體驗結(jié)合最為緊密的部分。對客戶體驗來說，小題也應(yīng)大作”，無論是麥當(dāng)勞里一個漢堡的原料準(zhǔn)備、烹飪工序和時間，還是登錄網(wǎng)上銀行進行個人資料的修改或者轉(zhuǎn)賬，又或者致電電信運營商開通國際漫游，這些環(huán)節(jié)都能直接反映出業(yè)務(wù)流程設(shè)計的好壞。

業(yè)務(wù)流程的設(shè)計有一些可以借鑒的通用思路。根據(jù)我的實踐經(jīng)驗，比較省事而且完備的過程是：

第一步，通過MOT（Moments of Truth）關(guān)鍵時刻分析（在以后會有專文談?wù)撽P(guān)鍵時刻分析”的概念及其具體應(yīng)用），站在客戶的角度，按照時間順序或者邏輯順序列舉出所有會牽涉到的元素，而常用軟件可以是Mindjet這樣的思維導(dǎo)圖工具（便于添加分支和更改順序）。這些元素可以包括客戶及產(chǎn)品相關(guān)資料，客戶參與業(yè)務(wù)的交互過程，相關(guān)的時間節(jié)點，牽涉到的部門和人物，必要的條件等等。

舉個例子，如果要入住一家五星級酒店，往往首先是網(wǎng)上或者電話預(yù)訂，這個時候需要考慮網(wǎng)站和呼叫中心的接通和便捷、客戶資料的建立和查詢、客房的查詢與分配、價格控制、在線付款等等。在客戶完成預(yù)約后，接下來就需要在網(wǎng)上完成資料更新便于客戶查找訂單，同時通過短信和郵件將必要信息告知客戶。一個聽起來很簡單的預(yù)訂”環(huán)節(jié)，能夠為客戶帶來便捷、提升客戶體驗的竅門就有很多，比如網(wǎng)站設(shè)計是否簡單明了、是否針對不同國家和地區(qū)有網(wǎng)絡(luò)中繼加速、是否支持不同版本的瀏覽器（這一點大部分公用事業(yè)平臺的網(wǎng)站做得相當(dāng)糟糕），呼叫中心接通率是否足夠高、響應(yīng)速度是否足夠快、解答問題是否到位，在線付款是否支持多家銀行和第三方支付工具，訂單信息是否清晰便于查詢，退訂是否容易，等等。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，往往有首席客戶官或者相應(yīng)高級職能部門專門負責(zé)類似業(yè)務(wù)流程的體驗和評估，只有這樣才能打通各個業(yè)務(wù)部門和支持部門的界限，因為客戶不會在乎提供服務(wù)的是哪個具體部門或者他們的分工是什么，客戶只在乎是否從這家公司得到了符合預(yù)期的服務(wù)（超出預(yù)期則是額外加分）。

第二步，根據(jù)思維導(dǎo)圖畫出的流程大綱，使用Visio等專業(yè)流程規(guī)劃工具來制作流程圖。最常用的流程圖是Multi-functional圖，因為它可以很清楚地區(qū)分開流程環(huán)節(jié)中的不同角色（部門或者人），以及流程的不同階段。

對于一個完整的業(yè)務(wù)流程，最基本的設(shè)計元素包括開始節(jié)點（橢圓）、流程過程（方框）、判斷（菱形）、流程方向（帶箭頭的線條）等等，同時每一步要指明相應(yīng)的負責(zé)實施的部門或者個人（這個時候就可以看出Multi-functional圖中角色行或者列的方便了）。對于復(fù)雜的流程，還需要引入子流程來避免主流程圖過于復(fù)雜；對于對時間有嚴(yán)格要求的過程，可以用時間標(biāo)志標(biāo)注相應(yīng)時間要求。

在設(shè)計流程圖的時候，一定要非常仔細地考慮判斷和終止情況，把握繁瑣程度和準(zhǔn)確程度的平衡。如果在一個流程中判斷多過三次（不同層級），就可以考慮是否要引入子流程了。有兩個非常合適的訓(xùn)練流程設(shè)計思維的案例，一個是設(shè)計一場婚禮，一個是設(shè)計一次為期兩周的出國旅行，每一個大概用一個小時來分組設(shè)計，再用一到兩個小時來分組討論優(yōu)缺點。這兩個案例做好了，流程設(shè)計的思維訓(xùn)練就可以初步畢業(yè)了。
第三步，根據(jù)流程圖，制定必要的話術(shù)腳本用于電話或者郵件等溝通方式。如果不是一個溝通型的業(yè)務(wù)流程，而是一個執(zhí)行性的業(yè)務(wù)流程（比如如何操作客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），則需要制定相應(yīng)的具體步驟描述。在制定話術(shù)時，需要做到專業(yè)度和口語化的平衡，過于專業(yè)也許會聽起來太拗口，而過于口語話則有可能顯得不夠嚴(yán)肅或者帶來誤解。在制定步驟描述時，盡可能做到圖文并茂、分解清晰。

下圖是一個很有趣的例子，叫做《怎么畫貓頭鷹》（圖片來自網(wǎng)絡(luò)）。可以想象，這種畫貓頭鷹的流程是不具有可操作性的。

圖1、怎么畫貓頭鷹

也有一個正面的例子，《三個步驟畫天鵝》（圖片來自網(wǎng)絡(luò)），步驟分解得就比較恰當(dāng)，初學(xué)者也可以輕松上手。如果是培訓(xùn)新員工，就應(yīng)該用這樣的思路來設(shè)計流程。

圖2、三個步驟畫天鵝

一個好的業(yè)務(wù)流程，需要涵蓋所有相關(guān)人和過程，明確所有有時間要求的環(huán)節(jié)，判斷清晰，過程簡潔，對于可能的情況都有恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃（避免出現(xiàn)漏掉步驟、判斷不全、過程矛盾等等），本身就能帶來美感并預(yù)知相應(yīng)的客戶體驗。要畫出這樣的流程圖，對于設(shè)計者的邏輯思維能力、業(yè)務(wù)熟悉程度和表達能力都有較高的要求。

若干年前我曾作為技術(shù)主管負責(zé)微軟歐洲區(qū)中小企業(yè)實時支持項目（通過在線聊天系統(tǒng)實現(xiàn)）。當(dāng)時最主要的業(yè)務(wù)流程就是根據(jù)客戶對于問題的描述，解決相關(guān)微軟產(chǎn)品的問題。我們設(shè)計了基于問題描述的排障流程，通過對某個產(chǎn)品（比如Exchange服務(wù)器、Domain Controller域控制器或者SQL Server服務(wù)器）實際應(yīng)用環(huán)境的全方位評估，列舉常用癥狀、應(yīng)用目的和關(guān)鍵字，然后根據(jù)這些條目分層次列舉可能原因，再根據(jù)原因列舉解決方案，做成了一套套流程圖并集成在內(nèi)部網(wǎng)站里。

為了加快對客戶的響應(yīng)速度，對于從稱呼、問候、故障描述、信息收集、排錯步驟、解決方案、參考文章、責(zé)任免除聲明甚至到拉近客戶關(guān)系的閑聊，我們都制定了相關(guān)的模板便于查找和使用。對技術(shù)支持工程師而言，他們遵照的是統(tǒng)一的流程、提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；但對于客戶而言，他們得到了快速、專業(yè)、友好、并且感覺起來像是定制化的服務(wù)，所以我們成功地在項目啟動后的短時間內(nèi)就實現(xiàn)了很高的效率和全球領(lǐng)先的客戶滿意度。

判斷業(yè)務(wù)流程的好壞有幾個簡單的辦法，比如找一些熟悉業(yè)務(wù)的同事從客戶角度來測試流程的涵蓋范圍和快捷程度，或者讓執(zhí)行流程的員工來評價流程執(zhí)行的便利程度等等。流程設(shè)計者要有白居易吟詩給老嫗聽的精神，讓每一個流程在實現(xiàn)功能的時候都盡可能地簡化。

流程體系的建立 – 管理流程

有了業(yè)務(wù)流程只是基礎(chǔ)，另外必不可少的就是管理流程。如果說業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)的傳遞，那么管理流程就是管理的傳遞。如果管理流程缺失，在人員配備和流程執(zhí)行等方面必然出現(xiàn)問題，同時流程本身也得不到合適的控制、管理和提高。

不同行業(yè)的管理流程有很大的不同，但相對于更加千差萬別的業(yè)務(wù)流程而言，管理流程有一定的通用性。比如預(yù)測與排班流程對于所有行業(yè)成規(guī)模的呼叫中心來說都是必不可少的，又比如招聘流程、入職流程、培訓(xùn)流程、人員輪崗或者晉升流程、績效評估流程、質(zhì)量監(jiān)控流程、知識管理流程等等都是各種行業(yè)常見的管理流程。還有一種特別重要的管理流程，就是對流程的管理——包括整體流程框架的建立、流程之間的關(guān)系（有個術(shù)語叫做流程穿越”）、流程的所有者、流程的應(yīng)用范圍、流程的生效和失效日期、流程的維護更新方式和歷史等等。

以英孚教育青少兒學(xué)校中國呼叫中心為例，目前的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程既包括了業(yè)務(wù)流程，也包括了管理流程，一共有4大類19個流程文檔。對于一線員工，他們只需要接觸到最基礎(chǔ)的幾種業(yè)務(wù)流程，而其余的幾乎全是各個職能部門的管理流程（也可以理解為支持流程）。所有流程由獨立的質(zhì)量保障部門統(tǒng)一設(shè)計和維護，最大限度地保障了流程的有效性和執(zhí)行力。

管理流程的設(shè)計還必須注意一點，比起相對比較單純的業(yè)務(wù)流程，很多管理流程會牽涉到不同層級的多個部門，如何保證流程的執(zhí)行就成了一個問題。在這點上，有些可以借鑒的例子。比如《財富》雜志曾提到，蘋果公司內(nèi)部最看重的制度是責(zé)任體系，事無巨細都必須有一個明確的直接責(zé)任人，他們使用 DRI，directly responsible individual 來表示，DRI 會出現(xiàn)在所有會議的行動列表中，DRI 不明確的事情是不允許存在的。”微軟則喜歡用RACI模型，R表示Responsible，意味著誰對這件事負責(zé)；A表示Accountable，意思是誰對這件事或者流程進行批準(zhǔn)執(zhí)行或者生效；C表示to be consulted，代表被咨詢到的人；I表示to be informed，代表被通知到結(jié)果的人。

這兩種模型并不僅僅適用于流程管理，更多時候是通用型的管理模式，但我覺得在流程設(shè)計和執(zhí)行時引入這樣的模型將會非常有助于流程的實施。以知識管理系統(tǒng)為例，管理過程包括好幾種流程，比如其中的知識更新流程。對知識更新流程”而言，它的責(zé)任人（A）一般是知識管理專員，負責(zé)人（R）是項目經(jīng)理或者專職的知識管理經(jīng)理，技術(shù)部門、商業(yè)智能部門、各個業(yè)務(wù)線的專家等等可以是被咨詢的對象（C），而需要使用到知識系統(tǒng)的所有人都是需要被通知到的（I）。使用RACI模型可以建立清晰的權(quán)責(zé)表，確保組織內(nèi)的相應(yīng)部門和人員可以做到人盡其責(zé)”，又不會因為太多人被不恰當(dāng)?shù)匾胪患露斐少Y源的浪費和效率的下降。

流程體系的建設(shè)不是一勞永逸的，基本上是動態(tài)平衡、不斷更新。客戶對于服務(wù)的要求越來越高，相應(yīng)地給流程的設(shè)計和執(zhí)行帶來了不斷的新的挑戰(zhàn)。在后續(xù)的文章里，我們會結(jié)合質(zhì)量保障和數(shù)據(jù)分析，探討對于流程的控制和優(yōu)化。

作者為EF英孚教育青少兒學(xué)校客戶體驗總監(jiān);

來源:CCMW