忽視客戶體驗的流程設計

讓我們以一個微博上的笑話開始。

某地ATM機取400吐4000，銀行叫市民還錢。收到回信：1、請在規定時間取，早7到8點，晚7到9點。2、我家后取號，在樓梯間等待叫號，在我房門黃線外等待。3、提供有效證件，領取申請表，填好簽名蓋章。4、支付查詢費一筆2元。5、提供單位證明。6、交納取款手續費每筆4元，20日後來取。當然，來領取時重復1、2、3步驟”

我不知道銀行業的朋友們看到這個笑話是什么感覺，但至少這是一個很好的流程展示的例子——展示了一個不以客戶為導向的流程所能帶來的糟糕體驗。與此類似的有我在某歐洲國家領事館的簽證經歷，當我把按照官方網站要求準備好的文件整整齊齊準備好遞交進去時，工作人員粗暴地把其中一些資料抽出來扔（真的是扔的）出窗口，大聲地叫道，這些不需要！”考慮到領事館所在區域的特殊敏感性，我只能忍氣吞聲。但是事后我在反思，先不論該工作人員惡劣的態度，流程本身就設計得有問題，如果這些資料是可有可無，為什么要在官方網站上列舉成必須準備的項目？既然官方網站上列舉了，為什么領事館的操作又可以不按照指引來進行？

還有就是某區房地產交易中心貼在墻上的流程圖，表面上看洋洋灑灑列舉了一大堆方框、箭頭和說明，但仔細看竟然發現流程圖上有些地方進行判斷之后僅有單向分支，還有的步驟則被跳過，于是我只能再向工作人員咨詢到底是怎么回事。

如果大家回想一下生活中的經歷，可能就會發現此類不愉快的經歷比比皆是。通常而言，容易導致這樣經歷的是公共事業機構及壟斷行業，而在競爭充分的行業里情況則要好很多。從技術上分析，有幾個層層遞進的原因：

第一，某些行業在戰略設計中（如果有戰略的話）并不以優異的客戶體驗作為戰略目標；
第二，既然客戶體驗不是戰略目標之一，則績效考核機制和相應激勵政策和客戶體驗無關；
第三，既然沒有相應的激勵，則流程設計不需要過多考慮客戶體驗；
最后，在個人執行的態度和過程中，完全忽視客戶體驗。

在競爭充分的行業里，如果是買方市場（比如五星級酒店、高檔餐廳或者航空公司的頭等艙），客戶體驗必然是重中之重。對于客戶來說，最直觀的體驗就是整體服務流程和員工態度非常不錯；而在這背后，必然存在完善的戰略規劃、優秀的流程體系、強有力的執行力和恰當的激勵政策。繼《客戶體驗管理的戰略定位及框架設計》、《基于平衡計分卡進行戰略分解》兩篇文章之后，本文要探討的重點就是流程體系的建設。

流程體系的建立 – 業務流程

假設一個公司已經完成了戰略規劃，明確了客戶體驗的重要地位，并且把相關指標進行了基于平衡計分卡的戰略分解，接下來要做的就是為此建設流程體系。通常來講，流程體系至少包括兩方面的流程建立：業務流程和管理流程。

業務流程規劃的是業務的傳遞，是和客戶體驗結合最為緊密的部分。對客戶體驗來說，小題也應大作”，無論是麥當勞里一個漢堡的原料準備、烹飪工序和時間，還是登錄網上銀行進行個人資料的修改或者轉賬，又或者致電電信運營商開通國際漫游，這些環節都能直接反映出業務流程設計的好壞。

業務流程的設計有一些可以借鑒的通用思路。根據我的實踐經驗，比較省事而且完備的過程是：

第一步，通過MOT（Moments of Truth）關鍵時刻分析（在以后會有專文談論關鍵時刻分析”的概念及其具體應用），站在客戶的角度，按照時間順序或者邏輯順序列舉出所有會牽涉到的元素，而常用軟件可以是Mindjet這樣的思維導圖工具（便于添加分支和更改順序）。這些元素可以包括客戶及產品相關資料，客戶參與業務的交互過程，相關的時間節點，牽涉到的部門和人物，必要的條件等等。

舉個例子，如果要入住一家五星級酒店，往往首先是網上或者電話預訂，這個時候需要考慮網站和呼叫中心的接通和便捷、客戶資料的建立和查詢、客房的查詢與分配、價格控制、在線付款等等。在客戶完成預約后，接下來就需要在網上完成資料更新便于客戶查找訂單，同時通過短信和郵件將必要信息告知客戶。一個聽起來很簡單的預訂”環節，能夠為客戶帶來便捷、提升客戶體驗的竅門就有很多，比如網站設計是否簡單明了、是否針對不同國家和地區有網絡中繼加速、是否支持不同版本的瀏覽器（這一點大部分公用事業平臺的網站做得相當糟糕），呼叫中心接通率是否足夠高、響應速度是否足夠快、解答問題是否到位，在線付款是否支持多家銀行和第三方支付工具，訂單信息是否清晰便于查詢，退訂是否容易，等等。

在互聯網企業，往往有首席客戶官或者相應高級職能部門專門負責類似業務流程的體驗和評估，只有這樣才能打通各個業務部門和支持部門的界限，因為客戶不會在乎提供服務的是哪個具體部門或者他們的分工是什么，客戶只在乎是否從這家公司得到了符合預期的服務（超出預期則是額外加分）。

第二步，根據思維導圖畫出的流程大綱，使用Visio等專業流程規劃工具來制作流程圖。最常用的流程圖是Multi-functional圖，因為它可以很清楚地區分開流程環節中的不同角色（部門或者人），以及流程的不同階段。

對于一個完整的業務流程，最基本的設計元素包括開始節點（橢圓）、流程過程（方框）、判斷（菱形）、流程方向（帶箭頭的線條）等等，同時每一步要指明相應的負責實施的部門或者個人（這個時候就可以看出Multi-functional圖中角色行或者列的方便了）。對于復雜的流程，還需要引入子流程來避免主流程圖過于復雜；對于對時間有嚴格要求的過程，可以用時間標志標注相應時間要求。

在設計流程圖的時候，一定要非常仔細地考慮判斷和終止情況，把握繁瑣程度和準確程度的平衡。如果在一個流程中判斷多過三次（不同層級），就可以考慮是否要引入子流程了。有兩個非常合適的訓練流程設計思維的案例，一個是設計一場婚禮，一個是設計一次為期兩周的出國旅行，每一個大概用一個小時來分組設計，再用一到兩個小時來分組討論優缺點。這兩個案例做好了，流程設計的思維訓練就可以初步畢業了。
第三步，根據流程圖，制定必要的話術腳本用于電話或者郵件等溝通方式。如果不是一個溝通型的業務流程，而是一個執行性的業務流程（比如如何操作客戶關系管理系統），則需要制定相應的具體步驟描述。在制定話術時，需要做到專業度和口語化的平衡，過于專業也許會聽起來太拗口，而過于口語話則有可能顯得不夠嚴肅或者帶來誤解。在制定步驟描述時，盡可能做到圖文并茂、分解清晰。

下圖是一個很有趣的例子，叫做《怎么畫貓頭鷹》（圖片來自網絡）。可以想象，這種畫貓頭鷹的流程是不具有可操作性的。

圖1、怎么畫貓頭鷹

也有一個正面的例子，《三個步驟畫天鵝》（圖片來自網絡），步驟分解得就比較恰當，初學者也可以輕松上手。如果是培訓新員工，就應該用這樣的思路來設計流程。

圖2、三個步驟畫天鵝

一個好的業務流程，需要涵蓋所有相關人和過程，明確所有有時間要求的環節，判斷清晰，過程簡潔，對于可能的情況都有恰當的規劃（避免出現漏掉步驟、判斷不全、過程矛盾等等），本身就能帶來美感并預知相應的客戶體驗。要畫出這樣的流程圖，對于設計者的邏輯思維能力、業務熟悉程度和表達能力都有較高的要求。

若干年前我曾作為技術主管負責微軟歐洲區中小企業實時支持項目（通過在線聊天系統實現）。當時最主要的業務流程就是根據客戶對于問題的描述，解決相關微軟產品的問題。我們設計了基于問題描述的排障流程，通過對某個產品（比如Exchange服務器、Domain Controller域控制器或者SQL Server服務器）實際應用環境的全方位評估，列舉常用癥狀、應用目的和關鍵字，然后根據這些條目分層次列舉可能原因，再根據原因列舉解決方案，做成了一套套流程圖并集成在內部網站里。

為了加快對客戶的響應速度，對于從稱呼、問候、故障描述、信息收集、排錯步驟、解決方案、參考文章、責任免除聲明甚至到拉近客戶關系的閑聊，我們都制定了相關的模板便于查找和使用。對技術支持工程師而言，他們遵照的是統一的流程、提供的是標準化服務；但對于客戶而言，他們得到了快速、專業、友好、并且感覺起來像是定制化的服務，所以我們成功地在項目啟動后的短時間內就實現了很高的效率和全球領先的客戶滿意度。

判斷業務流程的好壞有幾個簡單的辦法，比如找一些熟悉業務的同事從客戶角度來測試流程的涵蓋范圍和快捷程度，或者讓執行流程的員工來評價流程執行的便利程度等等。流程設計者要有白居易吟詩給老嫗聽的精神，讓每一個流程在實現功能的時候都盡可能地簡化。

流程體系的建立 – 管理流程

有了業務流程只是基礎，另外必不可少的就是管理流程。如果說業務流程是業務的傳遞，那么管理流程就是管理的傳遞。如果管理流程缺失，在人員配備和流程執行等方面必然出現問題，同時流程本身也得不到合適的控制、管理和提高。

不同行業的管理流程有很大的不同，但相對于更加千差萬別的業務流程而言，管理流程有一定的通用性。比如預測與排班流程對于所有行業成規模的呼叫中心來說都是必不可少的，又比如招聘流程、入職流程、培訓流程、人員輪崗或者晉升流程、績效評估流程、質量監控流程、知識管理流程等等都是各種行業常見的管理流程。還有一種特別重要的管理流程，就是對流程的管理——包括整體流程框架的建立、流程之間的關系（有個術語叫做流程穿越”）、流程的所有者、流程的應用范圍、流程的生效和失效日期、流程的維護更新方式和歷史等等。

以英孚教育青少兒學校中國呼叫中心為例，目前的標準作業流程既包括了業務流程，也包括了管理流程，一共有4大類19個流程文檔。對于一線員工，他們只需要接觸到最基礎的幾種業務流程，而其余的幾乎全是各個職能部門的管理流程（也可以理解為支持流程）。所有流程由獨立的質量保障部門統一設計和維護，最大限度地保障了流程的有效性和執行力。

管理流程的設計還必須注意一點，比起相對比較單純的業務流程，很多管理流程會牽涉到不同層級的多個部門，如何保證流程的執行就成了一個問題。在這點上，有些可以借鑒的例子。比如《財富》雜志曾提到，蘋果公司內部最看重的制度是責任體系，事無巨細都必須有一個明確的直接責任人，他們使用 DRI，directly responsible individual 來表示，DRI 會出現在所有會議的行動列表中，DRI 不明確的事情是不允許存在的。”微軟則喜歡用RACI模型，R表示Responsible，意味著誰對這件事負責；A表示Accountable，意思是誰對這件事或者流程進行批準執行或者生效；C表示to be consulted，代表被咨詢到的人；I表示to be informed，代表被通知到結果的人。

這兩種模型并不僅僅適用于流程管理，更多時候是通用型的管理模式，但我覺得在流程設計和執行時引入這樣的模型將會非常有助于流程的實施。以知識管理系統為例，管理過程包括好幾種流程，比如其中的知識更新流程。對知識更新流程”而言，它的責任人（A）一般是知識管理專員，負責人（R）是項目經理或者專職的知識管理經理，技術部門、商業智能部門、各個業務線的專家等等可以是被咨詢的對象（C），而需要使用到知識系統的所有人都是需要被通知到的（I）。使用RACI模型可以建立清晰的權責表，確保組織內的相應部門和人員可以做到人盡其責”，又不會因為太多人被不恰當地引入同一件事而造成資源的浪費和效率的下降。

流程體系的建設不是一勞永逸的，基本上是動態平衡、不斷更新。客戶對于服務的要求越來越高，相應地給流程的設計和執行帶來了不斷的新的挑戰。在后續的文章里，我們會結合質量保障和數據分析，探討對于流程的控制和優化。

作者為EF英孚教育青少兒學校客戶體驗總監;

來源:CCMW