——客戶服務（東莞）中心植入新員工三定向”管理模式

呼叫中心因其產業特性與從業人員構成的特殊性，導致高人員流失成為其最為顯著的特征，亦成為困擾呼叫中心運營管理者的首要問題之一。

本文以影響新員工流失的三大主因，即個人發展、家庭、身體原因為切入點，以降低新員工主動流失率為目的，結合廣東移動客戶服務（東莞）中心（以下簡稱東莞中心）2010年員工流失控制的實踐經驗，提出了一套新員工流失控制新舉措，即植入新員工三定向”管理模式。該模式的創新點在于，創新型地引入了三定向”（即職務、所屬部門、組織三定向）的新員工管理理念，并在已有的新員工入職管理辦法基礎之上，開創性地引入了可能誘發新員工流失行為”的三個關鍵環節的控制舉措，即入職前的10086崗位體驗之旅”與入職1個月后的所屬部門迎新會”與入職3-6個月后的Q12工作環境滿意度測評”，該舉措對于提升勞動合同有效簽約率和抑制早期離職行為的發生有良好的促進作用，是集三定向管理理念與MOT精細化流程控制于一體的新員工管理模式。

它不僅一改傳統的制度、文化留人等停留于喊口號、實操性不強的舉措建議，而且使東莞中心2010年的新員工流失率得到有效控制，成功實現2010年年度新員工流失率對比去年下降了10%。這一管理模式是基于現有新員工入職管理辦法的創新，是對現有新員工入職管理辦法的優化與完善，具有操作性強、可復制且效果顯著的多重特點，對呼叫中心行業一線客服人才的流失控制具有普適性，因而值得在業內廣泛推廣。

它不僅一改傳統的制度、文化留人等停留于喊口號、實操性不強的舉措建議，而且使東莞中心2010年的新員工流失率得到有效控制，成功實現2010年年度新員工流失率對比去年下降了10%。這一管理模式是基于現有新員工入職管理辦法的創新，是對現有新員工入職管理辦法的優化與完善，具有操作性強、可復制且效果顯著的多重特點，對呼叫中心行業一線客服人才的流失控制具有普適性，因而值得在業內廣泛推廣。

一、新員工三定向”管理模式提出的理論背景與實證分析

談到新員工三定向這一理念，我們需要首先了解心理契約”這一概念，從組織行為學的角度講，在每一個員工的內心深處， 對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。具體來講，新員工在加入企業時，心中常常自問的問題有以下幾個：
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我是否受歡迎和重視?
我的工作對企業的哪些方面很重要?
企業對我的具體期望是什么?
我在這里能學到東西，不斷發展，并受到挑戰嗎?
我可以進行獨立的判斷和創造嗎?

新員工在新加入企業的一段時間里（通常是6個月），會暗自校對自我預期與企業實際之間的一致性，當發現哪怕只是一個很小的期望沒有實現時，就會感知到心理契約違背，則有可能選擇離職。

接下來，我們不妨分析下新員工主動流失的特點：新員工的離職高峰期是入職的第一天至第180天。與中國人力資源調研網幾項調查的基本結果一致，即50％—60％的員工在工作的前7個月中變動工作。東莞中心的新員工流失呈現與此一致的特征，且有過之而無不及。據東莞中心2010年新員工流失數據顯示，90%以上的新員工在入職前6個月內選擇離職，詳見下圖一：

由圖可知：前6個月是新員工與企業之間的磨合期，穩定好這期間的員工狀態對于改變新員工流失現狀甚至呼叫中心整體的流失率具有顯著的推動作用。

為找準流失控制的關鍵影響因素，經過分析我們發現：引發新員工早期離職的主要原因是個人發展、家庭與身體健康三大類原因。對于入職6個月的新員工，我們深入分析了這三大主因背后的直接影響因素，有以下幾類：
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工作形式簡單枯燥，只是接聽電話，對人員其他能力鍛煉不多
被身邊的同事告知職位沒有發展
身體不適應排班
培訓、考核與工作壓力過大
不能融合到組織文化和團隊氛圍中
與直接主管關系緊張

可以看出，新員工早期離職行為的發生主要受其主觀感知與外歸因判斷所影響。主觀感知形成于入職前，由于缺乏對公司及崗位相關知識的正確理解，而憑借主觀臆斷認定客服行業與客服崗位是自己理想的歸宿；入職后，才發現現實中的新環境、新工作與入職前的主觀感知和期望存在差距，與此同時，外歸因的思維慣性必然導致其產生離職意向。此時如果企業方不及時采取措施加以引導，則新員工理想與現實的差距感知越來越強，最終超過其心理承受的極限，則選擇離職。 三定向”管理模式正是立足于入職前和入職后的幾個關鍵節點，從前期預防與后期控制調整兩方面著手，引導新員工樹立對公司及崗位的正確預期，進而以積極的心態投入新環境、新工作。

二、新員工三定向”管理模式內容

首先，新員工三定向”是指將新選定的候選人介紹到工作崗位和組織中，使之適應環境，這一過程叫定向。具體包括以下三個方面，即：職務定向、所屬部門定向與組織三定向。這三定向的含義如下：
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職務定向（又稱實際職務預覽）：是對招選階段所獲信息的進一步擴展，明確新員工的具體義務和職責，他或她未來的工作績效如何得到考評;
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工作所屬部門定向：使新員工了解自己所屬部門的目標，清楚他或她的職務是如何為單位目標的實現做出貢獻的，他或她所屬部門的職能架構、領導、直接上級和相關同事們;
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組織定向：使員工了解組織的經營目標、發展歷程和制度規章等，其中包括與崗位有關的人事政策和福利，如工作時間、薪酬福利政策等，還包括讓新員工參觀組織的工作、生活、娛樂環境等。

作為新員工，他或她渴望了解以上信息，而作為企業方，我們有必要讓他們全面、正確地理解以上信息，因而正式的定向活動是必不可少的。基于這一定向管理理念，東莞中心創新性地引入并大膽嘗試三定向”流程舉措，即10086崗位體驗”與新員工歡迎會”活動，并在他們入職3-6個月后開展蓋洛普Q12工作環境滿意度調研，以預測他們流失的可能性，提前做好預防舉措。

其次，三定向標準化操作流程的具體內容如下：
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10086崗位體驗之旅”活動：為幫助新員工正確認識10086崗位，加深對10086崗位工作與價值的理解，我們開展了三定向”之 10086崗位體驗之旅”活動，

以上活動在新員工簽訂合同之前開展，讓新員工在完全了解公司及崗位相關信息的前提下理性選擇，減少因理想與現實之間差距的不良心理感知，進而盡力避免早期的主動流失行為，最終以更加積極、正確的態度迎接即將加入的組織、團隊以及即將從事的工作。
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組織新員工歡迎會：為幫助新員工盡快融入新團隊，新組織，針對通過培訓考核的新員工，HR部門與話務部門聯合開展新員工歡迎會。HR部門崗前培訓負責人與輔導員全程參與，話務部門的室經理、值班經理、全體綜合支撐人員、全體一線班組長均需參與歡迎會。

以上活動是在新人進入用人部門之前開展，對新人快速融入新團隊、形成團隊歸屬感知有很大的促進作用，對于預防早期的新員工主動流失行為有很大幫助。
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對于入職3-6個月的新員工，為了解其加入新環境、從事新工作后的感知，HR部門面向3-6個月工齡的新員工開展全員或抽樣的蓋洛普Q12調查。同時，借助問卷調查的平臺，主動與新員工親切交談，了解他們對新工作、新環境、新團隊的意見與建議，并現場解答他們遇到的困惑或不解。事后，針對Q12問卷測評結果，針對性地反饋給相關部門及負責人，并督促跟進并落實相關行動舉措。

目前，中心已對15期新員工開展了以上系列活動，通過隨后的問卷調查和電話抽樣回訪，全部員工能在正式入職前完全解除對新工作的相關疑惑，93%以上的員工滿意企業的文化氛圍和工作環境并為正式成為企業職員而付諸努力。常有新員工表示移動給我感覺很規范、很有學校生活的親切感”、師兄師姐們的耐心與關心讓我感覺像自己兄弟姐妹”、參觀工作現場使我覺得這份工作既是一種責任，更是一種榮耀”、相信爸爸媽媽會很放心我在這工作，并以我為榮”、希望有一天我能像師姐們一樣的專業”……這些言語的回憶和平凡的表達，是他們對企業的承諾，也是這群新生力量對本活動的肯定。

三、廣東移動客戶服務（東莞）中心三定向”活動開展情況及效果

鑒于新員工早期離職行為的發生主要受其主觀感知與外歸因判斷所影響這一實際，東莞中心在現有的入職管理流程的基礎上，深入分析新員工招聘、培訓與班組試用三個環節的流失數據和影響因素，確定了入職前和入職后的三個關鍵節點（即新員工三定向管理的MOT），即入職前（招聘錄用但未建立正式勞動關系之時）開展針對性地職務定向、組織定向活動，入職后（培訓考核后進入用人部門之前）開展所屬部門定向，入職3-6個月后開展Q12工作環境滿意度測評。通過以上三個節點的活動開展，有力地減少了新員工早期流失行為的發生。

首先，面向準新員工（未訂立勞動合同關系的員工）開展10086崗位體驗之旅。通過入職前的流程穿越，完成10086職務定向與組織定向。產出效果明顯：那些對10086職位抱有美好或不切實際”期望的準新員工知難而退，勞動關系訂立過程更加嚴謹。

其次，對于通過培訓考核，即將進入用人部門的新員工，及時開展所屬部門迎新會，完成所屬部門定向。產出效果明顯：在展現企業人性化關懷的愛”的教育基礎之上，增加責任”教育的內容，加快了新員工融入團隊的速度，同時大大推動由社會人”向組織公民”的心靈轉變，新員工以更加積極、正面的心態投入新環境、新工作。

最后，對于入職3-6個月的新員工開展Q12測評”，完成對三定向活動舉措的自我校驗與優化完善。產出效果明顯：Q12測評結果推動了10086崗位體驗之旅”與所屬部門迎新會”兩項硬性舉措不斷改良，臻于至善；同時員工對于班組管理的真實反饋，對于新員工成長的軟環境的完善有極大的促進作用，是企業整體管理效能提升的有力參考。

自東莞中心實施三定向”管理模式以來，2010年的新員工主動流失率對比2009年下降了5%。新員工報到率、培訓參加率、培訓通過率、上崗率、穩定性等關鍵業績指標有明顯好轉。詳見數據如下圖二

通過Q12工作環境滿意度調查（詳見下圖三），我們發現新員工對個體成長空間、得到上級認可、尊重以及工作帶來的價值感不滿意，這給我們的管理啟示是，我們的基層管理者需加強日常班組溝通，提升團隊溝通的技巧，尤其對于新生代員工尤其注意技巧、方式、方法。

與此同時，基于調研的結果，我們后期針對一線基層管理者開展了《員工流失預警分析與防范》專向技能提升培訓。通過實戰演練與名師指點相結合的方式，引導一線班組長掌握如何運用溝通關懷、培訓組織、團隊氛圍營造三大利器開展員工挽留工作。

四、結語

影響新員工流失的因素繁多，作為HR部門的管理者，我們力所能及的工作就是立足三定向”管理理念，把握住影響新員工感知變化的關鍵環節，通過開展職務、所屬部門和組織三定向活動，提前溝通，及時溝通與改進完善，以盡可能地避免因前期溝通不暢或雙方信息不對稱帶來的心理契約違背現象發生，進而減少新員工早期的主動流失。然而，我們不得不承認并接受的現實是，作為企業，新員工對企業的期望值高低是我們無法預測與完全控制的，他或她所持有的心理契約因人而異，因而新員工流失控制仍然是一項巨大且艱巨的工程，需要我們在實際工作中不斷地觀察、總結、實踐與優化。對此，東莞中心將進一步探索，力求最有效地控制新員工流失。

作者單位為中國移動廣東公司客戶服務（東莞）中心人力資源室。

來源：CCMW