主持人：
中國保險市場的激烈競爭，對保險公司的綜合競爭能力提供了更高的要求，呼叫中心已經逐步成為保險業服務不可獲缺的信息化平臺，接下來我們請出的是安邦保險客戶服務中心副總經理方俊雄，題目是超越誕生：安邦呼叫中心的發展與蛻變。有請。
方俊雄：
各位朋友大家好，今天又見到一些老朋友，也認識一些新的朋友，我今天帶來的主題就是安邦呼叫中心的發展與蛻變。今天的主題內容主要是包括三部分，第一部分是安邦保險，可能對于很多在座的朋友會有一點陌生，我會做一個簡單的介紹。第二個是在變革管理中角色的轉變。而且行業也是蓬勃發展的產業，而呼叫中心也是作為一個不斷發展的行業，怎么樣在保險行業里面充分發揮它的作用，也是值得我們探討的。最后一點是想跟大家方向一下，可能在座也有一些呼叫中心的管理同仁，我們管理的過程中也會面對一些管理上的困惑，特別是對80、90后新生代管理上所存在的一些挑戰。我們通過這個主題進行一個分享。
首先安邦財產保險股份有限公司是一家經營財產保險、意外傷害保險和短期健康險的全國性保險公司。我們是2004年9月30日獲準開業，注冊資本51億員。股東包括上海汽車集團股份有限公司、中國石油化工集團公司等世界五百強企業。2010年2月26日，中國保監會正式批準和諧健康保險股份有限公司成立。210年6月12日，中國保監會正式批準安邦人壽保險股份有限公司成立。
安邦經過多年的發展，在全國設立了42家分公司，1300多家機構，也是國內財產險公司機構最全的一家公司。安邦A：安。B：邦。同時，我們的理解，A是希望通過企業的努力，實現股東增值和員工增值。同時求真、求實、求善。這也是安邦人每一個過程的選擇。我們希望通過我們的努力，達成客戶、股東、員工三贏的局面。
同時在安邦的文化里面，其實我們有水文化、家文化，互聯網文化。大家知道水是很自然的，我們希望我們跟水一樣自然，與客戶社會息息相通。家文化其實一直以來都把客戶視做企業的重要資產，我們希望提供保姆式的服務。同時對每位員工我們都是希望以更多的關愛給予員工更大的發展。互聯網文化，大家知道在互聯網世界里面，我們都可以共同擁有不同的資源。同時也可以在互聯網世界里面建設、改善，實踐自己的一些夢想。所以從互聯網文化里面也得到了很大的啟發。我們必須在安邦建立一個平等、民主德企業宗旨。所以水文化、家文化、互聯網文化就構成了安邦的和諧文化。
剛才談到的就是安邦的一些企業的背景。呼叫中心這塊，安邦的呼叫中心是在2007年年初正式投入運作的。我們在杭州打造了一個1500臺席的呼叫中心，同時我們花了5個月時間，從原來42家公司的分散式的管理實現了集中式管理。同時2008年呼叫中心得到了年度中國最佳呼叫中心新銳獎。這也標志著安邦呼叫中心整個企業云運營已經達到了企業比較好的水平。08年呼叫中心也是開展了一個車險電銷，12月底獲中國保監會發放全國車險電銷執政。車險電銷元年，報廢收入超過億元大關。以客戶為中心，發展戰略下打造并成為企業的價值中心。2010年，今年我們年初開始在天津正在籌建一個1200臺的新的呼叫臺席。也是作為安邦一個另外的客戶服務，實施的重要平臺。還有配合壽險和健康險，今年我們也拿到了監會批復的支招，也希望以外包的方式開展新的業務。剛才大家可以看到安邦的呼叫中心，在過去幾年的發展。
杭州的呼叫中心剛才談到07年的1月正式投入運作，是位于杭州。中心我們大樓有五層，總面積大概是一萬平米，里面是有1500臺席。同時我們在整個大樓里面也會設立一些其他的配套設備，包括培訓室，包括我們的辦公區域。剛才談到2009年安邦內部進行比較大的一次企業的改革。我們可以看一下我們客戶服務中心是以客戶為中心。首先第一點就是市場化的運作和商業模式整合企業內外部的一些資源的優勢。大家看到客戶服務中心其實會把原來的呼叫中心、汽車俱樂部、包括我們在全國的兩千多名管理人員，包括我們的42家的分公司的客戶部門，包括我們跟銀行所建立的合作部分，包括我們在全國的總代理都轉到了現有的客戶服務中心，我們希望把內部的資源整合起來，能夠朝著以客戶為中心這樣的目標開展先鋒的作用。同時我們也在整合企業外部的資源。包括我們股東方中石化，也包括其他的資源能夠打造以客戶為中心的客戶生命管理體系。
如果我一直不是一個很善于理財的人，但每一次我的保險都會給我發短信，或者是送我一份一百塊錢的意外險做禮物，就覺得很親切，我覺得我們可以做得更好，只不過沒有人做這行。所以我覺得任何一個行業里面，當我們看到客戶需求的時候就必須要常識在這個空白點上面開展一些工作。我們會把壽險客戶管理模式常識在國內的財產險里面進行一個運作，這是客戶服務角色的第二個目標。
第三個目標就是我們要實行內部服務外包和獨立財務核算。這點是很重要的，因為體現一個呼叫中心價值所在，最基礎的是是否已經實行了一個獨立的財務核算。否則的話都算不清。這里大家看到對于整個客戶服務中心發展規劃是分三步走，第一個是內部市場化運作。我們內部的呼叫中心在整個運作的過程中我們也是為其他的部門服務。所以說在這個過程中我們必須要開展內部市場化的運作，因為只有內部市場化的運作才會讓我們能夠迫使自己不斷的提高一個服務的綜合水平，否則的話，如果你是做外包你很頭疼。所以，我們必須要實現內部的市場化運作，同時也是給予自身更大的壓力，不斷去提高服務的綜合水平。在第二節但，我們希望以客戶服務差異化的管理，針對不同的客戶進行差異化的管理。在這個點上面，我們也是在向銀行學習。
為什么呢？就像我們現在申請一張信用卡，可能要填寫很多東西，是不是已婚，年齡多少，要把很具體的信息都給銀行。為什么呢？因為銀行會對你的每一項進行核查。首先我們要知道哪些是我們VIP客戶，有哪些是存在風險因素的。我們設想如果一個有家庭，有孩子的客戶，那我相信他可能對于安全的意識會很高。這只是一個例子，我們在開展的過程中也向銀行去學習。我們的終極目標是希望建立保險行業的客戶關系管理的標桿。這是我們的終極目標。
剛才我們從企業的整體做了一個報告，有從企業的客戶中心職能和定位做了介紹。那我們再進一步看看呼叫中心在企業的變革過程中我們的定位是什么。首先就是說呼叫中心在國內來說已經發展十多年的時間，實際上我們現在有很多的先進的軟硬件設備、我們都可以從市場的層面過。很坦白說，這一點已經并不是呼叫中心核心競爭力了。
這里我們可以看一下呼叫中心在企業便利下面我們也做了大的調整，因為以往我們的呼叫中心很簡單，呼入為主一些客戶的來電咨詢等等這樣的內容。但是在這個新的發展戰略變革下面，我們也考慮，除了他是作為一個重大的服務之外，也是作為一個客戶關系實施的工具。也是企業管理過程中資金的平臺。同時也是企業銷售發展的推動企業。大家可能2009年全球的金融危機需要過去一段時間，但是在這些金融危機里面，任何行業也包括呼叫中心行業也深深的感覺到了這一股寒流。有很多的企業其實都重新思考，如何控制成本，如何削減成本。曾經那段時間，我們業內一些朋友交流，他們說又要開會，開會談什么呢？減成本，砍人，呼叫中心必須砍20%。他們都很困惑，為什么呼叫中心永遠會被定義成一個成本中心。或在部分人眼里覺得這是一個燒錢的部門，其實這點是值得去思考的。
我覺得在整個的管理過程中我們必須要調整自己的思維，因為你想什么有可能是什么，如果你完全不想的話就什么都不是。所以我希望我們呼叫中心要跳出呼叫中心做呼叫中心。這點是蠻重要的，因為傳統的呼叫中心運營管理，我們很多時候KTI指標、招聘、質檢，或者制造一些平臺的維護，或者是系統的開發這方面，但是如果我們能夠跳出呼叫中心，把自己看成企業的一份子，經營管理的一份子。這樣定位的話，如果我們比疑問更多的去關心企業現在所面對的，或經營管理上所存在的困惑，結合呼叫中心的功能去進行流程的改造，我相信呼叫中心的利潤一定是能夠有所提升的。同時我們也能夠達到為企業做出更多的貢獻。所以在這次變革下面我們也重新的思考呼叫中心的價值在哪。我們也做了以下四個新的定位。
這是安邦呼叫中心在企業變革下面我們對于組織架構的調整。以往來說我們的服務更多是針對外部的客戶服務，我們的終端客戶服務區提供。從去年開始我們不單只要把外部客戶服務做好。我們已經有五類，現在已經延伸到銷售類，也包括內部客戶服務方面，他們的工作由誰管理由誰監督，實際上呼叫中心在這個過程中可以扮演一個任務下重要業務督辦，還有一些數據統計，數據分析方面的工作，這也是我們在內部客戶服務管理里面所體現的。
以下我們看一下呼叫中心的管理挑戰，根據專業的調研機構，CC-CMM連續兩年的調研，有超過90%的人員認為，人力資源管理是所面對最大的挑戰。而人力資源管理的挑戰我們也可以再細分成為團隊管理、員工流失管理、職崖發展等五部分。隨著時代的發展，我們也發展80特別是85、90后已經是成為企業發展的主力軍。但很多時候其實我們面對這些90后的一些行為、性格的時候，其實很多時候都會遇到很大的困惑。但是作為呼叫中心的管理人員我們又不得不去面對這一個我們的工作職責，我們怎么樣把這些員工更好更有效的進行管理。
很著名的管理學者Ronald M Katz說到，在管理者看來，對員工的績效考核有時就像瘟疫一樣可怕，其實如果他們能夠把握實施績效考核的正確方式，他們就會樂于其中。使之成為提高績效行之有效的方式。說的簡單做的難，我們怎樣才能把握正確的考核呢？我們對這個進行了充分的研究，我們可以看一下70后的性格特征，因為我們都比較沉浮，永遠比較多的經歷，閱歷。能夠感恩、盡責、誠信。但是80/90后，性格比較張揚，表達欲強、強調自我，追逐自由、渴望自身價值被認同、思維活躍。有時候我在想，如果他們能把這個精神放到工作上面的話可以做得更好。但為什么他們對于工作的態度而在日常的生活里面是完全兩回事，或者有很大的差異。所以你會覺得在這塊上面我們必須在管理的方式上面易疏不宜堵，易軟不宜硬。我們必須要跟這些員工建立一種尊重的信任基礎。
同時另一方面我們在管理的手段里面不能夠只是一味的以傳統的家長式或者企業的規章制度約束他們，因為這樣做的話只會起到一個強化的作用，并不能達到一個管理的效果，我們應該做到只要他的行為不影響企業的正常運營下，我們應該給它們更多的寬容。我們常用的績效方案比較，大部分胡椒中心主要采用計件式、平衡計分卡兩種原理設計員工績效考核管理辦法。在這種服務水平交付水平平衡度、成本可控度、統計便捷度這些的話兩種都會存在差異。
以下更具體的跟大家分享一下安邦績效管理的經驗。大家看到安邦呼叫中心的績效管理辦法其實是由三部分構成，首先我們還是以傳統的記分卡作為一個藍本，但是我們在績效方面會增加了認同的元素，競爭的優勢。我們可以看一下，同樣剛才談到的，因為我們是一個服務多元化的呼叫中心。業務技能、工作流程比較復雜，所以說用平衡記分卡的方式會比較適合。我們會根據每個崗位職責、業務特點制訂一些考核的內容。同時給每一項制訂一些指標權重，這些我們可以成為基本工作表現。我們滿分是一百分。同時我們在方案里面也增加了認同的因素。
為什么呢？因為剛才談到了80/90后都是性格很張揚，希望所有的行為都能夠引起大家的注意，或者在某一些方面優秀的表現希望能夠得到別人的認同。我們這在塊的話，我們除了有一個基本的工作表現之外，我們也有一塊分數來源，叫做突出工作表現。而這個突出工作表現其實得分不是上限。我們在實施整個方案里面也很鼓勵非正式組織的建設。大家知道我們有正式組織和非正式組織，有時候非正式組織都是員工自發，比如喜歡打籃球這都是非正式組織的隊伍。我們在這些管理里面，更多是我們主動的培養非正式組織。因為知道通過非正式組織的這種培育過程中，我們可以更多的了解員工。同時在公司的一些政策或宣導，或者說在一些新的業務要求推廣情況下我們也會把非正式組織作為一些內部推廣很重要的渠道。
剛才談到我們也把競爭的因素放到我們的績效管理方案里面。每一個也基本工作表現和突出工作表現兩項總和稱為總平得分。而且設立一定的上線，大家可以看我們的績效方案可以分成五個等級，首先說每一個員工每個月的基本工作表現和突出工作表現上面會得到一個總分，這個總分是作為他評級的第一個條件。大家可以看到獎金額卓越兩千塊錢還是蠻有吸引力的，最低位的兩百到兩千這個跨度很大。這促使了一個員工每天都會自我產生自律，也會在公司所允許的突出工作表現項目上面盡量爭取獲得更多的分數。
所以在績效方案很多時候會做的很復雜，但重要的一點我們必須要提高信息的透明度，包括我們現在都會把過去一周的總排名列出來，那我們就會看到我們和身邊其他同事的差距在哪。我們要提高信息的透明度，而且必須要持續加大宣傳的力度。
我們也可以看一下，我們的方案是要在09年的2月1日正式推出，我們從財務管理、員工管理、運營管理方面我們也發現對我們的管理帶來了很大的項目，因為我們每個界別都設了上限，所以我們成本永遠在控制的范圍內。另外一塊在員工的方面，員工的自我管理能力和工作滿意度得到了很大的提升，同時員工管理和被管理的壓力得以舒緩。在運營管理方面，我們的服務綜合交付水平，包括我們的產能、質量、客戶滿意度等等都在提高。
從實施成效總結這里看，我們每半年會做一個員工滿意度調查，我們也做了一組數據的分析，藍色的柱狀是我們的員工對績效的滿意度，從之前的60%以下，我們現在是持續提升到75%左右。從紅色的柱狀圖是員工之間的人際關系。從之前的65%左右已經提升到了現在80%這樣的水平。
我覺得作為一個呼叫中心的管理者，我們去面對這個新生代管理的過程中有三點要訣，第一點我們要走進他們的世界，以自由、尊重方式與他們溝通。第二點，盡可能創造更多的彈性、寬松的工作方式，第三點要設計開明的利誘，建立行之有效的激勵機制。
最后我還是以我們的管理學家Ronald M Katz所談到剛才的那句話，在管理者看來，對員工的績效考核有時就像瘟疫一樣可怕，其實如果他們能夠把握實施績效考核的正確方式，他們會樂于其中，使之成為提高績效行之有效的方式。
謝謝大家。
來源：全球IP通信聯盟
