銀行和其他企業在提供信貸時，都是竭盡全力去奪取市場份額。他們往往花上數月時間就相關問題進行認真討論，例如，是否應當迎合客戶的虛榮或節儉心理，要不要通過互聯網或電話進行營銷，甚至是粉色的信用卡是不是比紫色的信用卡更受歡迎，等等。但是，當他們設法從怠于還款的客戶處回收款項時，許多人卻突然忘記了他們在營銷方面的才智。

清收往往是事后才被想起。在一家亞洲銀行，其組織結構是把清收部門放在與負責寄送每月對賬單的部門同等的地位。在另一家銀行，一名高管透露，清收部門就像是一個大象墓地”，把其他部門不要的員工發配到那里等待退休。

然而，清收逾期款項是銀行業務和任何提供信貸或分期付款的業務（包括零售商、醫院、公用企業和電話公司）中不可或缺的組成部分。它在新興市場尤其是個挑戰，因為，那里的客戶信息往往付之闕如，司法系統也很可能不健全。最優秀的企業把清收視為一個盈利機會，有才能的人能夠利用它為凈利增長做出巨大貢獻。

根據我們的經驗，在這方面確實有相當大的改善空間。我們估計，新興市場的企業可以通過改善客戶細分和一線執行，使總體零售信貸損失減少30%或更多。在俄羅斯，一家金融機構就是這樣減少了一半的損失，它的具體措施包括針對特定債務人群體定制清收方法，調整給清收員提供的激勵手段，以及推出新的工具（如：為拖欠債務者提供靈活還款方案）等等。

盡管新興市場是我們工作的重點，但我們也發現，即使是在發達市場，信貸的清收往往也是低效、有待改善的。為了阻止發生因方法不當而造成的重大損失，企業高層必須堅持要求清收部門采用在其他部門通行的高業績標準和分析方法。許多高管擔心，如果清收工作太過咄咄逼人，會使企業的聲譽受損。但是，通過對債務人的審慎細分和對拖欠者的靈活追收（換句話說，就是在確有理由時才施加壓力），可以在很大程度上消除這些風險。

問題的根源

在一家有代表性的新興市場銀行，每月信用卡總體余額有大約8%到10%會被拖欠，在這些被拖欠的款項中有多達20%會最終被沖銷。有一家亞洲銀行2005年的此類沖銷幾乎相當于其凈利潤的一半。在為產品或服務提供延期付款的非銀行企業中，這個問題甚至更加嚴重。

其中的部分原因在于，管理人員通常都把清收和沖銷視為一項沒什么改善空間的運營成本，而企業高管則傾向于直接關注增長和銷售。他們不知道清收工作有取得更好業績的潛力，而且認為表面嚴厲的清收政策會有損公眾對企業的輿論。更重要的是，清收成效難以衡量，因為，經濟狀況改善等外部因素有可能影響到清收業績。這樣一來，清收部門經常感覺不到有什么壓力要去進行改善。

除了這些普遍的因素，在新興市場上的挑戰還更大。首先，與發達國家的債權人相比，發展中國家的債權人對客戶知之甚少。貸款申請信息可能難以查證，到后來債務人拖欠貸款時，這些信息也許毫無用處。我們發現，一些銀行對幾乎半數的客戶都沒有掌握他們有效的電話號碼。文件造假盛行，公共數據庫的缺乏使得地址確認很困難，而員工以現金領取工資也導致收入記錄不可信。此外，在那些沒有征信機構的發展中國家，客戶沒什么動力去維護自己的信用記錄，而企業也沒有辦法調查客戶的信用記錄。

同時，在許多新興市場，司法系統往往阻礙了有效的債務清收。在極端情況下，可能無法通過扣押資產或工資來回收所拖欠的貸款。銀行法規可能有意或無意地限制了銀行可選擇使用的手段。例如，在俄羅斯，機構在貸款期滿前不得沖銷本金，因為，現行的稅法將這些沖銷視為應納稅利潤，而不是虧損。這種規定使得債務重組和清償變得更加困難。

發展中市場的企業不得不依靠內部的清收技能，因為，合法的第三方機構很少，不良貸款的二級市場薄弱。另外，與放高利貸者和其他非法貸款人所使用的方法相比，銀行可用的方法也顯得溫和無效。

要克服這些障礙，企業應將清收戰略的重心放到清晰的客戶細分和一流的執行上來。銀行和其他信貸相關企業需要拋棄那些陳舊想法，即認為更加堅決的清收政策會對其聲譽造成不可接受的風險。相反，通過改善客戶細分和清收執行，企業可以識別那些拖欠債務者，為他們在困難時期提供靈活還款方案。大多數逾期還款者都可以不受影響，而只對那些最頑固的拖欠者采取更強硬的方法。

能夠應對這些挑戰的企業會發現，他們不僅在國內獲得的盈利更為豐厚，而且到其他市場參與競爭時的技能也更加高超¹ 。例如，世界上許多清收部門似乎都與手機一代”脫節，他們還沒有去開拓這一通常為年輕人所使用的通訊工具。當一些新興市場銀行向拖欠者發送短信時，他們在歐洲和北美的同行使用這個渠道的步伐卻相當緩慢。至于電子郵件和其他基于網絡的溝通戰略還幾乎一直未被觸及。

細分債務人

債務人并非生而一致，那些拖欠者也是如此。大多數申請貸款或賒賬購物者都預期會履行自己的義務。我們的經驗顯示，在逾期還款的借貸人中，有多達70%是善意者，他們延誤了還款，但卻有迅速及時還款的意愿。還有10%到20%的人是處于困難時期，如失業或生病，暫時無力還款。

其余10%到20%的人沒有還款的意愿，因為，他們要么有意想要實施詐騙，要么是想利用企業寬容的政策占便宜。這個群體在新興市場尤其是個問題：由于缺少征信機構和其他基礎條件，要甄別出這些客戶相當困難，而且低效的司法系統也限制了貸款被拖欠時債權人所能采用的手段。

不過，發展中國家的清收部門卻經常錯誤地對客戶采取一刀切的方式。在通常的流程中，一旦有筆貸款逾期未還，比如說，逾期5天，銀行就開始打電話與借貸人溝通。這種標準化的提醒（通常是從呼叫中心或分行打出的彬彬有禮的電話）一直持續到還款逾期60或90天。之后，這一賬戶就被移交給更咄咄逼人的清收員，而清收員最終有可能訴諸法律訴訟。

這種方法暴露出兩個問題。首先，它浪費了資源，因為有多達70%的早期溝通電話打給了即使不提醒也會還款的借貸人。其次，清收員因為知道大部分的電話接聽者都是善意的，所以傾向于在這些早期電話溝通中采用一種相對謙和的態度，這在不經意中助長了蓄意拖欠者拒絕還款的信心。實驗顯示，來自銀行的禮貌提醒實際上鼓勵了此類債務人拒不還款。例如，一家韓國銀行發現，如果在發生拖欠的頭兩個星期不給任何客戶打電話，銀行收回的款項會增加3%。由于很大部分逾期款項都被收回，這使得呼叫中心的管理人員誤認為這種彬彬有禮的方式是成功的。事實上，許多這些被收回的款項無論如何都是會被償還的。

2003年和2004年的韓國信用卡危機，給我們提供了一個獨特的機會，對這兩年中同時拖欠兩家當地銀行的一群客戶進行了分析。分析結果顯示，要優化清收工作，應對不同的客戶群采用不同的方法（見附圖）。在附圖中，A銀行推出較低的每月還款額，為其全部客戶提供了一個擺脫債務問題的簡單辦法；B銀行則堅持全額償還未償債務，不給任何的靈活性。對我們所分析的大約一半客戶而言，靈活還款起了關鍵性的作用：A銀行通過推出靈活還款方案，收回了大約50%的未償余額。而B銀行從同一客戶群那里僅收回了5%的未償余額。然而，對第二組客戶（大約占所分析客戶的四分之一）而言，A銀行的靈活還款方案只是給了他們一條拖延履行義務的途徑，使該銀行遭受了不必要的風險和損失。B銀行采取嚴厲態度收回了這組客戶的全部未償債務，而在采取寬容態度的A銀行，這些客戶中的許多人在執行靈活還款計劃幾個月后，又再一次發生了拖欠， A銀行最終只收回了70%的欠款。對其余的客戶，兩家銀行則同樣成功地收回了欠款。

銀行要按行為方式對拖欠客戶進行細分，用定制的風險記分卡來進一步細分拖欠客戶，就應該使用諸如聚類分析(Cluster Analysis)之類的營銷分析方法，而不是基于逾期時間的常規方法。記分卡的設計必須憑借對當地市場的洞察，雖然所用的數據出奇的少，但是卻很有用。例如，當一家巴西零售商的信貸部門建立起所需能力后，它使用區區20條與貸款和接受貸款的對象有關的信息（大多數取自內部的信貸申請表），就對其信貸客戶進行了有效細分。

要建立有效的客戶細分，第一步是設計自愈（self-cure）記分卡（所用信息來自人口統計數據和過去的行為情況），來評估每位拖欠債務者是否可能在銀行不采取任何行動的情況下付清欠款。例如，習慣遲一兩天還款或與機構有長期關系的客戶在自愈記分卡上得分較高。實際上，大多數拖欠債務者都是如此，因此，銀行在債務逾期超過兩個星期前不會對他們采取行動。

對其余20%到30%的客戶，則可用沖銷記分卡衡量某一債務可能最終被拖欠的可能性。對在記分卡上得分越高（也許是按先前還款逾期時違反承諾的情況來打分）的債務人，銀行在清收的初期過程中就應該采取更為堅決的措施。這些堅決的措施可能包括更頻繁地以電話方式進行溝通，專門遞送或專人遞送通知書，甚至是由銀行員工登門拜訪（在發展中國家勞力成本較低，登門拜訪在經濟上是可行的）。同樣，對沒有履行還款義務的借貸人，清收員可以敦促對方做出還款承諾，密切監視債務人是否履行承諾，采用比較咄咄逼人的措辭強調拖欠的后果嚴重，以及采取一系列明確的逐步升級的行動。

不論是在發展中市場還是在發達市場，大多數債權人或許都可以對拖欠債務者進行基本的細分，從而阻止損失的發生，而期望最高的債權人則運用了更為先進的客戶行為方式細分法。利用一系列的營銷工具，包括市場調研（如對拖欠債務者進行訪談）、產品設計（針對暫時遇到財務困難的客戶推出的靈活還款方案）和精密的分析方法，債權人可以超越將債務人的還款意愿作為關鍵區分標準的做法，對不同的客戶群形成更完整的認識。這樣一來，他們就能針對每個客戶群精心定制出相應的方法。

通過綜合運用記分卡和行為方式細分法，一家亞太地區的銀行發現有這樣一群客戶，他們在信用卡還款逾期時卻還擁有很高的儲蓄存款賬戶余額。過去，銀行曾沖銷了此類客戶所欠的18%的債務，因為許多人會趕在銀行動真格進行清收之前取空儲蓄存款賬戶。使用新的客戶細分法，銀行在這些客戶逾期還款幾天內就給他們打電話，使用定制的措辭規勸他們立即通過電話銀行轉賬來付清全部信貸余額，結果這一客戶群給銀行造成的損失幾乎消失了。

對年輕的客戶，經常需要采用專門的行為方式細分法，因為，還款風險和意愿在對他們進行分類中都沒有太大幫助。針對這一客戶群采用的清收戰略，應該側重于傳授基本的財務規劃技能，告知怠于履行財務承諾的后果。為了幫助年輕客戶避免錯過還款，債權人可以提供諸如自動提醒（如：通過短信）之類的債務管理工具，在信用卡未償余額或一周總支出超過了預定上限的情況下給予提醒。一家澳大利亞銀行就向所有拖欠債務的年輕客戶寄送政府關于財務規劃的小冊子。在減少損失的同時，這一方法也提升了該銀行作為負責任的放貸人的形象。

集中清收效果更好

除了改善對逾期還款的借貸人的細分外，新興市場的銀行還必須提高清收執行的成效。對許多銀行而言，一個關鍵的舉措是把債務清收的職責從各分行轉移到一個集中的部門（小額貸款業務是個例外，因為，它在很大程度上依賴于個人關系）。使用分行清收債務會出現各行其是的情況，因為各個分行會發展出各自不同的戰術和規則。分行的銷售代表經常在必要時兼任清收員，但他們沒有接受過如何有效地清收債務的培訓，而且要直面最初作為推銷對象的客戶，他們可能感到不自在。盡管根據當地情況定制戰略經常是一種優勢，但在許多發展中市場，分散的清收工作在分析方面缺乏嚴密性，而且浪費資源，所依靠的員工也缺乏相應技能。

相反，集中清收中心能夠雇用受過專門培訓的員工，來對付即使是最頑固的借貸人。經過改善的培訓使清收員可以用一個聲音說話，因為他們的清收方法是基于對銀行戰略的清楚了解和對客戶狀況的全面認識（如：拖欠信用卡還款的某一客戶也許持有還款正常的抵押貸款）。除了正規的培訓，輔導也是提高技能的關鍵手段，對新雇用的員工而言尤其如此。但在許多新興市場銀行，采取分散清收方式的分行領導人甚至缺乏有助于監控新人的最基本工具（比如讓他們可以監聽電話的軟件）。

集中清收方式也會改善業績管理。清收部門員工唯一的職責是債務清收，這樣就能為他們設定關鍵業績指標；但在分行，這個做法是不可行的，因為債務清收經常只是一個員工的眾多職責之一。技術也得發揮相應作用。集中清收部門使銀行可以投資購置專門的設備，如電話撥號器，這種設備撥出的號碼能比員工多出一兩倍。而使用與電話系統相連的專門軟件，則可以根據相關指標（如：每小時打出電話數、從借貸人處獲得的還款承諾數、已履行的承諾數和每一已履行承諾所收回的金額等）跟蹤某位清收員的生產效率。如果清收員廣泛分散在各處，要這樣做幾乎是不可能的。

明晰的指標為實施業績工資掃清了道路，因為它給了管理人員一個衡量成效的準繩。在清收部門，業績最佳員工的債務回收額經常是業績差的員工的數倍，對明星清收員應予重獎以彰顯其成就。盡管業績工資經常與銀行的標準工資等級有沖突，但清收經理應該努力去實施某種形式的業績工資，否則，其手下的最佳人才就有流向競爭對手的危險。有一家韓國銀行采取了極端的措施，清收員全部按業績計酬，就是為了使他們工作起來更積極。為了防止清收員熱情過度，確保清收員嚴格遵守政策，企業應進行合規審核——例如，讓監督員在不作事先通知的情況下監聽清收員的電話。

集中清收的另一個好處，是有助于推動在同事之間開展富有成效的友好競爭。集中運營使銀行可以激發大家對業績改善的熱情，如讓個人和小組參與有趣的工作競賽，對工作成效最高的參與者給予獎勵。

銀行和其他提供信貸的企業經常把清收部門置于組織中的黑暗角落，對其采取忽視態度。然而，通過大幅減少因不良貸款所造成的沖銷，高效的清收員能夠大大提高貸款運營的盈利能力。當然，前提是企業高層堅持要求清收部門達到他們要求公司其他部門達到的高業績水平，而且清收部門不再對所有債務人采取一刀切的方式。