國內(nèi)呼叫中心經(jīng)過多年的發(fā)展，呼叫中心的規(guī)模和從業(yè)人員的數(shù)量都有了很大的激增。伴隨著企業(yè)對呼叫中心應(yīng)用潛力的不斷挖掘，呼叫中心作為工具在企業(yè)的服務(wù)、營銷等方面扮演著著越來越重要的作用，與此同時，對于如何衡量和管理呼叫中心在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的績效愈發(fā)為企業(yè)管理者所關(guān)注。

　　績效管理是企業(yè)實現(xiàn)其價值和目標(biāo)的重要工具，使用得當(dāng)它可以大幅度提高組織績效，使用不當(dāng)則會變成組織變革和績效提升的障礙。無法衡量便無法管理，所以企業(yè)不僅要選擇合適的績效管理工具，而且需要正確地使用工具，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

　　任何行業(yè)的績效管理模式都有其特定的適用性和局限性，呼叫中心作為勞動力和技術(shù)比較密集的產(chǎn)業(yè)，其績效管理有其不同于其他行業(yè)的獨有特性；而對于不同的行業(yè)的呼叫中心應(yīng)用、不同的組織模式、不同的業(yè)務(wù)特性，也就有其不同的績效管理模式，以適用于不同的組織模式及業(yè)務(wù)特性。

　　呼叫中心的績效管理，不僅僅是幾個量化的KPI指標(biāo)，而是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化企業(yè)文化、實現(xiàn)價值分配、提升管理效果的重要手段；需要強(qiáng)調(diào)的是：績效管理不僅僅只是針對結(jié)果的管理，更是一個針對過程的管理；通過考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的建立，以及對績效評估結(jié)果的溝通和反饋，達(dá)到以下的管理目的：

• 提高員工的生產(chǎn)效率
• 通過溝通，使企業(yè)的目標(biāo)和一線服務(wù)人員的個人績效目標(biāo)相一致
• 提高客戶滿意度和客戶保留率
• 提高企業(yè)的收益和利潤
• 減少人員選聘和培訓(xùn)的成本
• 減少員工流失率并降低與之相關(guān)的成本支出
• 減少績效管理的成本支出
• 通過對運營流程的評估，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題點并及時采取必要的改進(jìn)措施
• 通過明確的績效期望目標(biāo)和快速、持續(xù)不斷的溝通和反饋，激勵員工提高工作績效和服務(wù)質(zhì)量
• 通過不斷的反饋循環(huán)提高決策的速度和質(zhì)量
• 幫助高層管理者制訂實時的決策，以便積極改善組織的績效。

呼叫中心的績效管理有以下的特點:

一. 更強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理

　　中國的呼叫中心起步比較晚，也決定了很多呼叫中心采用了當(dāng)前較為先進(jìn)的技術(shù)工具如：交換機(jī)（ＰＢＸ）、自動來話分配系統(tǒng)（ＡＣＤ）、交互式語音應(yīng)答系統(tǒng)（ＩＶＲ）、電腦電話集成系統(tǒng)（ＣＴＩ）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ＣＲＭ）等，呼叫中心產(chǎn)業(yè)不僅是一個勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，更是一個技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。先進(jìn)IT技術(shù)的應(yīng)用，使呼叫中心能夠迅速獲得大量的管理數(shù)據(jù)，這些管理數(shù)據(jù)的應(yīng)用，不僅能夠真實準(zhǔn)確的反映客服人員的工作績效，也能反映服務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的績效。

　　目前，有的呼叫中心管理人員已經(jīng)意識到數(shù)字管理的重要性，但更關(guān)注與數(shù)字本身，將數(shù)據(jù)化管理等同與給人員打分；有些呼叫中心的績效管理還停留在德、能、勤、紀(jì)等主觀考核方面，缺乏全面、科學(xué)、量化的考核，平衡記分卡提供了一個很好的績效管理工具。

　　通過使用平衡記分卡工具，將呼叫中心的戰(zhàn)略目標(biāo)與一線員工的工作任務(wù)相鏈接；同時通過選擇合適的指標(biāo)，對客服中心的績效進(jìn)行記錄、測評、跟蹤和指導(dǎo)。

　　人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——IBM前首席執(zhí)行官 路.郭士納

圖一：呼叫中心戰(zhàn)略地圖

圖二：實現(xiàn)戰(zhàn)略與一線客服人員工作任務(wù)的鏈接

圖三：某呼叫中心的平衡記分卡

二. 更應(yīng)強(qiáng)調(diào)直線主管的作用

　　績效管理是呼叫中心主管人員的重要工作職責(zé)之一,特別是大型的客戶聯(lián)絡(luò)中心,新業(yè)務(wù)推出頻繁、工作量大、事件的實時性比較強(qiáng)，每天處理的電話、電子郵件、信件等都以千計，有的電信呼叫中心一天甚至需要處理上萬的客戶來電，不同的客戶有不同的性格和喜好，當(dāng)然也有不同的問題，這些都需要直線主管及時與一線人員保持密切的聯(lián)系，及時給予一線人員必要的支持和反饋，同時迅速發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

　　服務(wù)的好壞是由一線員工決定的，他們是企業(yè)與客戶溝通的第一線，他們是連接企業(yè)和客戶的橋梁；任何一個員工在處理問題時如果不能及時給予客戶滿意的解決方案，都會對整個呼叫中心的服務(wù)水準(zhǔn)產(chǎn)生影響，當(dāng)然也會對主管的績效產(chǎn)生一定的影響；如果下屬績效不好，主管的績效當(dāng)然不能有好結(jié)果，主管績效的高低是通過呼叫中心一線員工來實現(xiàn)的，這就使主管和員工形成了非常緊密的績效伙伴關(guān)系；當(dāng)然，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進(jìn)步離不開主管的支持、輔導(dǎo)和幫助，而主管的業(yè)績也同樣需要員工的積極和努力。這也就從本質(zhì)上決定了，在呼叫中心的績效管理過程中，主管和員工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，呼叫中心良好的服務(wù)水平是主管和一線員工共同努力的成果。

　　這也就要求呼叫中心管理人員在績效管理方面積極做到以下方面：

• 主管和員工為了呼叫中心整體績效的實現(xiàn)建立密切的績效伙伴關(guān)系;
• 就績效標(biāo)準(zhǔn)的建立積極與員工進(jìn)行積極的溝通，建立考核的透明度;
• 對一線員工進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括業(yè)績目標(biāo)設(shè)定、崗位描述、行為指標(biāo)、業(yè)績評估、日常觀察記錄、考評面談、業(yè)績輔導(dǎo)、崗位/操作培訓(xùn)、現(xiàn)場輔導(dǎo)等多個方面；
• 嚴(yán)格、公平的按照現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行員工績效的考評；
• 對主管等管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，減少管理人員考核尺度的不一致；
• 對于考評發(fā)現(xiàn)的問題及時與員工進(jìn)行溝通和反饋，同時輔之于針對性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，建議多進(jìn)行面對面的溝通
• 按照COPC的要求為考核資料建立相應(yīng)的文檔；
• 按照PDCA的原則不斷地對現(xiàn)有績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善和優(yōu)化；

三 更應(yīng)加強(qiáng)對團(tuán)隊績效的考核及管理

　　呼叫中心的績效管理不僅應(yīng)關(guān)注對個人績效的考核，更應(yīng)加強(qiáng)對團(tuán)隊績效的管理；呼叫中心作為企業(yè)對客戶服務(wù)的窗口，任何一個客戶服務(wù)代表表現(xiàn)的優(yōu)劣都代表著企業(yè)的形象，傳遞著企業(yè)的服務(wù)理念；一個客服代表表現(xiàn)優(yōu)異并不能說明整個客服中心的服務(wù)水準(zhǔn)有多么的高，所有客服代表持續(xù)、高質(zhì)量的服務(wù)才能造就企業(yè)良好的服務(wù)口碑和品牌；伴隨著呼叫中心對服務(wù)一致性和連續(xù)性的要求，客服中心的團(tuán)隊建設(shè)及團(tuán)隊績效的衡量就成為呼叫中心管理者必須面對的課題。

　　因此在呼叫中心，不僅要建立針對個人的績效考核體系，同樣也要在個人考核體系的基礎(chǔ)上建立針對各個服務(wù)團(tuán)隊如一線服務(wù)小組、質(zhì)檢小組、專家小組的績效管理，以全面提升呼叫中心的團(tuán)隊意識，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。

　　通過在呼叫中心進(jìn)行數(shù)字化的績效管理，在加強(qiáng)對團(tuán)隊績效考核的過程中體現(xiàn)直線主管的作用，不斷地進(jìn)行溝通、反饋及針對性的指導(dǎo)，就可以不斷地從個人、流程、組織等多個方面不斷的優(yōu)化和提升呼叫中心的績效，使呼叫中心實現(xiàn)其價值的最大化。