10年前，大多數公司想都沒有想過電話客服中心也有創收的潛力。而如今，某些信用卡公司的所有新增收入中，電話客服中心創造的收入占了25％，而對于某些電信公司，這一數字甚至高達60％。電話客服中心座席代表的首要任務是解決客戶的服務請求。但是，企業也鼓勵他們主動與客戶交談，挖掘客戶的潛在需求，這樣做可以促進新產品的銷售，或者將現有的產品升級。

某些行業，如零售銀行業，在將服務型電話客服轉變為銷售型電話客服的過程中行動遲緩，部分原因是擔心銷售行為會讓尋求服務的客戶產生反感。然而，我們的研究表明，在座席代表滿足了客戶的服務要求后，再真誠地詢問他們是否有其他需要時，客戶一般都比較容易接受購買新產品。

我們還發現，有些公司無法挖掘出電話客服中心的全部創收潛力，只是因為這些公司對機會所帶來的影響缺乏了解。例如，在零售銀行業，我們估計每5位呼入型服務代表，就能夠產生與一個成熟分支機構同樣多的新零售業務。北美頂級銀行的電話客服中心會處理30％以上的客戶互動，所以在呼入型服務通話期間進行交叉銷售，可以增加新產品的年銷售額，而增加的金額相當于銀行整個分支機構網絡零售銷售額的10％。

在電話客服中心轉型過程中，剛剛開始努力從服務型電話客服轉向銷售型電話客服的銀行和其他公司必須首先提供一致的、高品質的客戶服務。其次，管理者必須確保從高級管理層到一線座席的所有員工都具備良好的觀念、動力和技能。

銀行電話客服中心的潛力有待挖掘

銀行一直沒有積極采納從服務向銷售轉型的計劃，主要是因為他們的產品（例如房屋凈值貸款）在本質上比電信產品（如呼叫等待）復雜得多。2005年上半年，我們對北美6家大型零售銀行從服務向銷售轉型計劃的業績進行了研究，值得一提的是，這項研究是對250位銀行電話客服中心座席代表進行的跟蹤監控，對600多次電話客服進行的評估。我們發現，這些公司與已成功實現從服務向銷售轉型的行業中的公司相比，座席代表的動力和交叉銷售技能均存在著巨大的差距。例如，電信行業的座席代表在半數的電話客服中會嘗試探尋客戶的需求。而許多銀行的座席服務代表卻很少這樣做（圖 1）。

事實上，我們知道有兩家北美銀行（不在我們的研究范圍之內），已經將它們的電話客服中心轉變成強大的創收之源。一般來說，這些銀行的座席服務代表在每處理100個通話時，最多可銷售4種核心產品¹，以及5種其他關系構筑產品（例如，直接存入帳戶、網上銀行業務和帳單支付服務）。據此來看，我們估計每5位呼入型座席服務代表所創造的新產品銷售額就相當于一個成熟的銀行分支機構的銷售額（圖 2）。

我們發現，嘗試將電話客服中心轉變成利潤中心的大多數銀行和其他公司之所以步伐緩慢，并不是投資不足，而是根深蒂固的觀念阻礙了座席代表發揮他們的銷售潛能。針對因新產品銷售的功勞應該給誰的問題爭論不休，管理者和座席代表認為交叉銷售會對客戶服務造成干擾，還有就是電話銷售的不好名聲，這些問題構成了一道難以逾越的變革管理難題。

提高從服務向銷售轉型的業績

在實施從服務向銷售轉變戰略的兩年里，大多數先前就已提供高質量服務的銀行電話客服中心，都有可能提高他們的銷售水平，以達到每100次通話至少能銷售3個核心產品。想要成功，銀行管理者首先必須確定他們是否需要加強基本服務功能。在確信能滿足客戶的服務需求后，管理者就必須使所有銀行員工（從高級管理層到基層員工）相信，交叉銷售是值得去做的，然后為座席代表提供有效的培訓、激勵和呼叫路由工具，以加快轉型的步伐，促進銷售的增長。

增強客戶服務基礎

電話客服中心座席代表必須證實已行使了自身的主要職責，也就是要先滿足客戶的直接需求，然后才有資格進行銷售。如果座席代表對于解決疑問或難題的工作都無法勝任，很明顯也就不適合探尋客戶的其他需求，當然更不能指望他們進行銷售。同樣，如果座席代表在解決服務查詢問題時不能設身處地地為客戶著想，那么客戶可能就不想談論他們的需求，更談不上對新產品或服務感興趣了。

能力、信心和對客戶真誠的關心，顯然都是進行交叉銷售的先決條件。然而，我們發現有幾家銀行在嘗試實施從服務向銷售的轉型戰略時，并沒有首先建立扎實的服務基礎。如果電話客服中心沒有上述基礎，仍然還要嘗試進行交叉銷售，那么不但可能會失敗，而且還會有進一步損害現有客戶關系的危險。

銀行管理者不應該低估扭轉服務中心運營不善局面的難度。通常，需要變革幾個核心流程（例如計劃、招聘、培訓和考核），而若要使行為和流程在組織內固化并提升客戶滿意度，常常需要花費一年以上的時間² 。

在整個組織內統一從服務向銷售轉型的目標

整個組織中的高級管理者可能會堅信，銷售是電話客服中心服務的重要組成部分。但是如果電話客服中心內外喪失了這種信念的話，這通常是因為擔心過于主動的銷售會讓客戶敬而遠之，并逐漸降低交叉銷售的價值。這種風險的確存在，但是還是有辦法減少風險的。最佳的解決方法是，通過電話回訪對客戶進行調查，以追蹤每位座席代表的表現，進而評估和監控客戶的體驗。

電話客服中心以外的管理者如果對從服務向銷售轉型持抵觸態度，在很大程度上是由于職場政治。許多管理者固執地認為，應該由分支機構擁有”客戶，而電話客服中心會奪走本該屬于分支機構的銷售額和相關傭金。為了盡可能化解渠道沖突，一家從服務向銷售轉型后業績非常出色的北美零售銀行，設計了一套傭金系統，讓電話客服中心座席代表與銀行分支機構業務員共同分享電話客服中心的銷售收益。借助這個系統，電話客服中心座席代表可以為客戶與銀行業務員安排預約，如此一來，客戶就可以獲得完美流暢的服務體驗。

電話客服中心內部的管理者和團隊領導必須相信，探詢客戶需求并推薦產品也是優質服務的表現。改變電話客服中心座席代表行為的一個方法是：研究他們對銷售的看法，然后立即解決他們所擔心的問題。比方說，如果研究發現座席代表（也可能是他們的經理）擔心交叉銷售嘗試可能會使客戶不悅，那么一種應對方案就是讓管理層從客戶那里收集各種明證，證明客戶對于通過電話客服中心所購買的產品或服務感到滿意。另外，對于在什么情況下嘗試銷售會讓客戶生厭，可以讓客戶提供反饋，也不失為一個好的辦法。

有時，管理者和團隊領導只是對座席代表能否經過學習而成為優秀的銷售人員抱懷疑態度。有些話語，例如我們嘗試避免使用‘銷售’這樣的字眼，因為怕嚇到座席代表”，或者座席代表即使不進行銷售，也可以成功”，看起來似乎是無心之談，但暗示了這其中的抵觸情緒和不協調性。更糟糕的是，座席主管和支持部門的主管只是口頭強調從服務向銷售轉型的重要性，而言行卻沒有一致。我們所研究的大多數銀行中，座席主管花在培訓座席代表上的時間還不到三分之一，而花在提升銷售技能方面的時間，還不到那些培訓時間的四分之一。這種狀況令人頗為遺憾，因為我們的研究表明，座席代表接受培訓的多少是推動從服務到銷售業績的重要因素（圖 3）。

成功的示范標兵活動，可以使座席代表和管理者對電話客服中心銷售潛力作出客觀理性的評估，而且組織上下也會對服務向銷售轉型給予支持。大多數銀行管理者只關心能否超過上一年度的銷售業績，如果他們了解相關數據，就可能轉向他們本應關注的焦點，即銷售轉換率的量級增長。

培養座席的意愿和技能

激勵座席代表進行交叉銷售時，一個棘手的難題就是培養他們的技能。接受我們調查的座席代表中，有三分之一以上表示銷售令他們感到不太適應。對300名座席代表的匿名調查發現，相信銷售是服務客戶的重要手段”的座席代表越多，這樣的銀行的客戶轉換率也就越高，這符合我們的預期。

改變座席代表意愿和技能的關鍵要素已清晰明了：培訓和指導座席代表交叉銷售的藝術。適當的業績衡量指標和激勵措施、愉悅的工作環境也有助于促進銷售。但是大多數銀行領導者過于關注流程，往往是只在他們認為符合交叉銷售需求的框內打勾。當務之急應該是改變人，而不僅僅是改變流程。

幸運的是，許多座席代表都能學會如何挖掘客戶的需求，并推薦他們去咨詢銷售人員。和其他行業一樣，人才流失率之高，讓一些銀行電話客服中心不愿在培訓和指導上投入太多。 但是以我們的經驗來看，這樣投入是必要的，恰恰體現了銀行對座席代表職業生涯規劃的承諾，這有助于激發他們的熱情。更重要的是，為他們提供獲得成功的技能，特別是在交叉銷售方面，不但能緩解他們的工作壓力，還能提高業績。這兩點好處可以有效地防止人才流失³。對成年人來說，有效的學習方法就是將新知識付諸實踐、將新舊知識融會貫通、向同級同事而不是向上級學習⁴。然而，即使大多數銀行的電話客服中心座席代表接受了任何正式交叉銷售培訓的話，這種培訓也只是限于課堂教學這一層次而已。有一家銀行，培訓人員利用呼叫流程記憶法幫助座席代表記住如何向銷售過渡，但是當問到這種記憶法代表的意義時，卻沒有一位培訓人員記得。只有一位在幾周前參加過培訓課程的座席代表還記得記憶法的內容，但是她的主管卻沒有趁熱打鐵，因此她也就沒有機會學以致用。

另一家成功的銀行是這樣做的，在歷時數周的時間內分階段推出交叉銷售培訓課程。座席代表不但能夠解釋他們所學到的銷售方法，還能記住特定的技巧和用語。此外，銀行管理層還讓電話客服中心所有座席主管去學習相同的課程，這樣一來，他們可以對座席代表有效地進行指導，以強化培訓效果。

我們對座席代表的調查證實，物質激勵可以作為推動交叉銷售的一種強有力的手段，特別是對于頂級座席代表來說。但是，雖然適宜的激勵計劃必不可少，但它也不是萬應靈藥。在所研究的6家銀行之中，我們發現交叉銷售業績和此類計劃的構成方式并無任何關聯，其中構成方式包括分紅的數量或頻率，以及接受分紅的座席代表的人數。

按價值細分

銀行向客戶提供始終如一的高品質服務，在整個組織內統一從服務向銷售轉型的目標，培養座席代表的交叉銷售技能，做好這些工作之后，就可以使用呼叫路由細分工具，進一步增加銷售額。 例如，管理人員可以將一組類似的客戶或具有相似問題的客戶分配給某座席代表。這種方法使座席代表能逐漸把握節奏，從而更快地解決問題并更順暢地過渡到銷售。例如，一家北美電信提供商對其來電隊列進行了調整，將高價值、高潛力但有風險的客戶安排給經過特殊培訓的座席代表處理。這樣做不僅提高了風險客戶的保留度，還增加了高價值客戶的滿意度。

銀行還可以從互動式語音應答 (IVR) 系統中精選一些客戶，以此來增加銷售額。所有有服務需求的銀行客戶之中，高達85％的人從未與座席代表聯絡。在電話客服中心業務不太忙的情況下，唯有更多地主動與客戶交流，才能創造出更多的銷售機會。在客戶表明自己的身份之后，客戶收集軟件就會找出高潛力的客戶，將他們從系統抽出，然后安排給所擁有的技能符合客戶需求的座席代表。例如，有一家銀行通過這種方式，將不使用分支機構但有可能購買房貸產品的潛在客戶挖掘出來，很明顯房貸產品價值比其他核心產品高十倍還多。 現在，每收集100個客戶，就差不多可以售出3個房貸產品。要達到這種程度的成功，就應該讓擅長把握高潛力銷售機會而且自信的頂級座席代表操刀上陣，因為客戶被自動系統選出，可能會讓他們感到有些不知所措。

依我們的觀點來看，盡管自動提示會告訴座席代表可以提供哪些產品，銀行也應該抵制住在這方面過分投資的誘惑。如果要說有什么缺點的話，就是這種方法推行機械化的銷售宣傳，過度依賴電話腳本，使座席代表更難于領會客戶的意向。據我們觀察，在信用卡和電信行業，比起那些如機器人一樣按部就班地遵循自動提示的座席代表，那些能夠傾聽客戶談話、提出實際問題來確定客戶需求的座席代表發掘銷售機會的可能性要大得多。

從服務轉向銷售勢在必行，銀行不但要對這其中的環節一一處理，還應該依照正確的順序進行。如果電話客服中心的服務沒有達到一流，客戶是不愿意接受交叉銷售的。座席代表在提供始終如一的一流服務后，必須積極地向銷售過渡，但這樣做的前提是，團隊領導和支持經理對服務和銷售抱有堅定不移的信念。

最重要的是，管理者必須意識到要使所有經理、座席代表和相關支持部門的人員接受新觀念和行為是有一定難度的。但是當各利益相關方都相信存在潛在收益，即會增加銷售和促進長期增長時，銀行就可以發揮出呼入型電話客服中心的全部創收潛力。