在過去三十年，電話客服中心已成為許多企業的營銷及客戶服務戰略的重要組成部分。但根據我們的經驗，許多電話客服中心并沒有發揮其最大作用。嚴格控制成本固然很重要，但如果不加甄別地將客戶來電全部轉移到公司網站上，或輕率地將電話客服中心外包出去，則可能會降低而不是提高電話客服中心的效能。關鍵是要制定一個能夠在成本、收益及質量之間取得良好平衡的客戶服務戰略。只有這樣，企業才能將電話客服中心轉變成能夠帶來競爭優勢并促進增長的戰略性資產。
想要挖掘出電話客服中心最大價值的企業必須做好以下三件事。首先，制定客戶服務戰略，此戰略遠遠不止于以低成本提供優質服務。其次，建設實現這一戰略所需的基礎設施，明智地使用外包與科技手段。第三，通過在客服代表輔導及業績管理體系上投入時間和金錢來確保這一戰略在客服代表與客戶的所有互動中得到最好的執行。做好這三件事的企業會得到豐厚的回報：電話客服中心的收入將增加20-35%，成本下降15-25%，而且服務質量也得到改善。
制定客戶服務戰略
電話客服中心產生于一個基本需求：回答客戶的問題。1972年，應美國大陸航空公司的要求，羅克韋爾國際公司（現為羅克韋爾自動化公司）的羅克韋爾柯林斯分公司研制出第一個自動來電分流系統，電話客服中心行業由此誕生。最初，很少有人想到利用電話客服中心來發展新業務或維持既有業務，它們的用途僅限于處理客戶的問詢。變化發生在上世紀九十年代，隨著基于軟件的路由系統及客戶關系管理應用程序的出現，電話客服中心發揮營銷作用的機會大為增加。
如今，所有財富500強企業都擁有至少一個電話客服中心。各公司的這些電話客服中心平均雇用4,500名客服代表。全球各地電話客服中心的年度開支超過3，000億美元1。雖然近年來外包及離岸外包的作法引起了很多爭議，但電話客服領域幾乎可以肯定會繼續發展。北美目前有55,000個電話客服中心，雇用290萬名客服代表，這些數字將保持穩定。但全球其他地方300萬的客服代表數量預計將每年增加10%。到2007年，在北美電話客服中心工作的客服代表中，預計將有約12%受雇于本土或海外的外包商，向海外外包的工作崗位將占崗位總數的7%。
盡管如此，許多企業仍未能充分挖掘出電話客服中心的最大價值。為做到這一點，企業首先必須制定客戶服務戰略。
成本控制不應過分嚴格
電話客服中心的運營成本十分高昂,其成本基數對許多企業而言都很大，所以通過提高電話客服中心效率來實現精益運營很重要。但是，如果過分削減開支、一昧追求提高效率的話，也會產生意想不到的副作用。相反，一些企業（尤其是金融、電信、有線電視和互聯網行業的企業）的工作已經表明，電話客服中心可以成為非常有效的創收渠道，而且無須增加平均處理時間”：即客服代表與客戶保持通話的時間。
平均處理時間作為衡量客服代表生產力的重要指標受到管理人員的嚴密監控。然而，北美一家電信公司發現，過度縮減平均處理時間不僅導致收益減少，而且還削弱了客服代表銷售產品與服務的能力：客服代表只想著盡量壓縮每次通話的時間，如果害怕時間超過目標時間，他們就會選擇根本不推銷任何產品與服務。此外，雖然許多客服代表的平均處理時間都差不多，但每次通話的收益卻大不相同。這家公司決定，通過目標銷售培訓與客服代表輔導來提高客服代表的整體表現，以達到頂尖客服代表的通話收益水平與平均處理時間。結果，這家公司發現，如果改進程度相同，通話收益改進部分所創造的價值是平均處理時間改進部分所創造價值的兩倍半，也就是說，前者10%的改進相當于后者25%的改進。
將電話客服中心與組織進行整合
如果電話客服中心與組織的其他部門未能好好整合，則可能會錯過無數推動銷售與生產力的機會。例如，一家從事旅游業的公司針對不同的顧客群（如汽車俱樂部會員、飛行里程積累項目會員等）有一百多項不同的促銷項目。但電話客服中心的客服代表對這些促銷內容不是很了解，也沒有受過培訓來推銷這些促銷項目。如果來電客戶詢問迪斯尼樂園特價”的情況，也許要在電話里等上好幾分鐘，直到客服代表弄明白客戶指的是公司的一個俱樂部組織所提供的迪斯尼樂園旅游套餐項目。
成功的企業通過將電話客服中心與其他重要部門相整合來避免這類混亂。例如，銀行將電話客服中心與諸如信用卡、抵押貸款之類的金融服務產品緊密連接在一起，讓客服代表及時了解最新促銷活動的詳細情況，并利用客服代表從客戶那里得到反饋對這些促銷活動進行及時改進。銀行還將電話客服中心與支持資源（如賬單處理、支付處理等）連接起來，以便客服代表快速解答客戶疑問，并知道該如何處理可能會對大批客戶產生影響的間歇性計費故障。
對客戶進行細分
新客戶來電購買產品顯然比普通的賬單查詢來電更有價值。因此，成功企業將來電進行分類，然后轉接給合適的客服代表。為做到這一點，要建立一個矩陣，矩陣橫軸為客戶群的價值（從低至高排列，按人口特征或收益分類），縱軸為不同來電類型的價值。最后，將不同客戶群、不同來電類型（購買產品、賬單查詢或其他服務）或兩者的結合歸入不同隊列（圖 1）。 企業可自行選擇采取以上方法或其他方法（例如，將自己的服務業績與競爭對手及其他行業的服務領先企業進行對比）來決定適合于各客戶群及各來電類型的服務水平。
在電信行業，上述矩陣分析法特別有用，尤其是對于那些喬遷新居后打電話來申請新服務的客戶。這類客戶通常都對新服務更有興趣，如高速互聯網服務等。事實上，根據我們的經驗，他們在打入第一個電話時所訂購的產品和服務占其終身價值的50-70%。北美一家電信公司深諳這一點，于是專門安排一組客服代表只處理搬家客戶的來電。僅僅這一項措施，就使得電話客服中心創造的收入增加了10-15%。
選擇合適的基礎設施
用來實現戰略的基礎設施和戰略本身同樣重要。成功的企業應建立起一個最優化的電話客服中心網絡，在合適時進行外包，并明智地使用科技手段。
外包需三思而后行
為建立最優的電話客服中心網絡，企業必須為其電話客服中心選擇合適的地理位置、必須讓電話客服中心在任何時候都能提供連續不斷的服務，并最小地受政治、勞工或其他因素的影響、必須維持電話客服中心的一定規模以便最大限度地提高服務質量和平衡成本收益。為實現以上所有目標，一些企業想到了外包或離岸外包，在歐美，這是電話客服中心管理人員所討論的一個熱門話題，也是一個很有爭議的政治問題。然而，企業在做出外包或離岸外包舉動之前，應首先回答幾個關于其運營現狀及外包目的方面的問題。
首先，它們應分析一下自己的電話客服中心網絡的現狀，確定該網絡可能達到的最佳成本收益狀況。這項分析涉及計算如果處于最佳運營模式下，電話客服中心網絡需要多少運營成本，以及能夠創造多少收入。這種對比可起到兩方面好的作用：一方面，企業可以由此判斷出是繼續自營并加以改進好還是外包好；另一方面，如果外包看起來是更好的選擇，企業也可以由此明確自己外包欲達到的目標，從而在談判外包合同時做到知己知彼。
在做出最后決定前，企業應該再問自己幾個問題，如電話客服中心互動的價值與復雜程度、電話客服中心目前的能力以及外包計劃的實施能有多快等。這些問題及答案的關鍵程度因不同的行業類型而異。
一旦企業決定將電話客服中心外包出去，選擇合適的合作伙伴并擬訂能實現其所有目標的外包合同就成為一個關鍵。北美一家電信公司本著降低成本的目的簽訂了一份多年的電話客服中心外包合同。結果，雖然成本降低了，但也同時失去了創收的機會。這份長期合同沒有協調好公司的成本、收益和質量目標。（當然，這種協調即使在情況最好的時候也很難做到。）由于這些目標不能協調一致，結果外包服務商只關心自己的最大利益而不是電信公司的利益。為解決這一問題，電信公司投入了大量的管理精力，而最終還是以終止合作收場。
謹慎使用科技手段
企業在努力改進電話客服中心的運營時，不應輕信軟件及硬件廠商吹噓其昂貴的新技術如何能帶來高回報，而應該把注意力放在如何恰當使用一些基本科技手段上。這些基本科技手段包括頻道平臺（自動語音系統和客服代表電話轉接系統）、桌面系統（客服代表所看的屏幕）、操作系統連接（用于輸入訂單和安排安裝日程）和人力管理軟件。其中，人力管理軟件物超所值，能為員工數達150人的電話客服中心提高工作調度、休假休息及其他相關事務的效率，即使小型電話客服中心也能買得起這類軟件。
基礎科技手段到位之后，接下來就是針對特殊需要（如數據輸入與改進客服代表桌面系統等）進行技術投資。企業應該只考慮那些物有所值的軟件工具，并明確何種情況下應在使用這些軟件時有更多的人為的控制。
但無論軟件工具有多好，許多企業還是不能充分發揮其作用。問題往往不是出在軟件身上，而是出在企業對軟件的使用原則上。一家領先的金融機構一直無法將其客服代表的軟件工具利用率提高到行業最佳水平，最后終于發現僵化的人員配備是癥結所在。于是，該企業雇用了更多的兼職員工，更改了關于工作調度的人力資源政策，增加了一些新規定，包括每周工作四班、每班十小時、分開輪班和錯開上班時間等。此類舉措促使軟件工具的利用率提高了10%，每年為該企業節省2,500萬美元。
確保執行
除了明確的戰略和強大的基礎設施外，企業還應該確保其戰略在電話客服中心得到不斷切實的執行。為此，必須對員工進行適當投資，例如，確保客服代表在需要時得到有效的輔導，推出包括業績衡量標準和物質激勵手段在內、并能鼓勵所有員工同心協力的業績管理體系。
培養能干的輔導員
在所有為挖掘電話客服中心價值而努力的人當中，負責輔導客服代表的一線主管的作用最重要。考慮到一線主管肩負的管理重擔，以及輔導工作往往得不到應有的重視這一現狀，要成為一名好輔導員并不容易。例如，企業一般都沒有給主管留下足夠的現場輔導時間，而且每名主管手下的客服代表數往往太多。
理想的情況是，主管應將70%的時間花在輔導上，其手下的客服代表數量應根據不同客服團隊的作用而定。舉例來說，一般性客服團隊的輔導員與客服代表數之比達到1:18就行了，而需要更多輔導的銷售性客服團隊或售后服務性客服團隊的輔導員與客服代表數之比則最好是1:14。輔導員應該將現場培訓與遠程監聽（這種情況下，客服代表并不知道自己被監聽）結合起來，無論現場培訓還是遠程監聽，輔導員都應馬上提出反饋意見。輔導員還應該與客服代表分享最佳實踐。
北美一家電信公司發現，主管花在輔導上面的時間越多，其團隊在每次通話中創造的收入就越高。于是，這家公司減少了客戶來電高峰期間主管必須參加的會議數量，并要求主管將一些管理工作（例如查聽語音信箱、查看電子郵件等）放在上下班的時候做。
當然，輔導的質量和數量一樣重要。主管不能只教給客服代表一些基本東西，如產品知識（這是客服代表應該早就了解的）和系統使用等，而應該教給他們新技能，例如：如何提高通話的效率、如何了解客戶需求、如何完成一筆銷售等。成功企業將輔導技能作為將員工提拔為主管的標準之一，并努力培養最優秀的員工。這些企業不是僅僅召開一個關于如何輔導的簡短說明會就行了，而是還通過角色扮演練習來向主管介紹員工培訓計劃應該包括哪些內容以及如何制定員工培訓計劃。
業績管理
有時候，業績管理項目反而鼓勵了錯誤行為。例如，如果將每月總收入作為銷售業績的衡量指標，則可能導致客服代表不能挖掘出所有客戶的最大價值（圖 3）。
最好的做法是：努力建立綜合性的業績管理體系，根據企業的經營目標對相應的業績衡量指標，如成本、收益及質量等進行跟蹤。企業可以利用這些指標來讓客服代表對每日的工作負起責任，指標之間協調一致而又互相影響，指標必須簡單而易于理解，并且與物質激勵掛鉤，促使從高層管理到一線員工都能行動一致。
但是，協調好業績衡量指標和激勵措施也不是一件容易的事情。北美一家電信公司本以為自己的客服代表激勵體系很和諧，因為這一體系包括了成本、質量及收入方面的衡量指標。 但由于所有衡量指標彼此之間完全獨立，因此，如果客服代表超過某項衡量指標，其他衡量指標依然完全不受影響。結果，當客服代表達到當月收入目標時，他們會停止銷售，以降低當月的平均處理時間。為遏制這種傾向，該公司引入轉換率與處理時間相抵消的機制，讓客服代表在轉換率與處理時間之間做出權衡。當客服代表的轉換率提高時，平均處理時間也增加（圖 4）。
客服代表發現這種新的記分卡更為公平。而且，新記分卡對處理時間總成本的影響小到可以忽略不計，還為該公司實現將電話客服中心銷售額提高至少50%以上的目標掃除了一個障礙。
降低員工流失率
大多數電話客服中心的客服代表流失率都很高。這種高流失率常常被簡單地看作只是一項經營成本。但是，電話客服中心每年的員工流失率平均高達33%，雇用和培訓一名新人的費用平均為15,000美元，照此計算，即使一家只有200名客服代表的小型電話客服中心每年因員工流失而產生的成本也可能高達100萬美元。考慮到這份工作的難度，以及員工的人口特征，一部分員工流失是意料之中的。然而，如果積極控制員工流失，不僅能直接帶來成本的節約，而且還能穩定員工隊伍，使他們的工作經驗日益豐富，生產力因此而得到提高。
員工開始工作后的第一年流失率最高，尤其是工作最初的幾個月。管理者往往將高流失率歸咎于低薪酬，這通常是有道理的。不過，在解決薪酬問題的同時，管理者還應該通過對員工的努力表示賞識以及提供良好工作環境和職業發展機會等來調動客服代表的積極性，從而留住他們。
創造良好的工作條件沒有捷徑。要在七個方面做大量的工作：招聘、培訓與發展、薪酬激勵、職業發展、工序設計、選址和文化。不過，某些措施有助于企業快速招聘到合適的員工：如讓資深輔導員進行面試、利用預測模型建立客服代表的個人資料、通過員工推薦進行招聘（這種渠道招聘的員工流失率較低）、雇傭決定必須得到電話客服中心總監批準等等。
過去，由于電話客服中心常常被視為僅僅是一項必須盡量節約的成本開支，因此成為利用率最低的企業資產之一。但優秀企業都了解電話客服中心的戰略價值。這些企業制定了在降低成本與增加收入之間取得平衡的客戶服務戰略，將電話客服中心與組織內的其他部門相整合，并根據不同客戶來電的價值來提供細分服務。為實現這一戰略，它們合理地利用外包和科技手段來建設多元化的基礎設施。它們還通過精心輔導客服代表和綜合運用相關業績衡量指標與激勵手段來確保客服代表有良好的工作表現。做好了這些必要工作的企業已經在低成本的前提下創造出更多的收入并提供更好的服務。
