就像我們每個人一樣，當呼叫中心面臨不可避免的變化時通常有兩種情況：或者積極應對變化并在變化中受益；或者躲避拒絕直到被逼無奈不得不接受變化才能生存。
積極主動意味著與時俱進，實時調整并掌控運營資源、團隊能力以及業務目標；意味著理解并認識到在自己所能影響到的范圍內不斷改進提高的重要性，并據此采取切實的行動進行自身的改善與進步。這個道理不僅適用于呼叫中心，也更適用于整個企業或組織。
過去的十年間，呼叫中心應用技術得到了飛速的發展。很多呼叫中心已經主動采用了這些新的技術來滿足客戶不斷增長的服務需求，并確立了競爭優勢。互聯網就是一個很好的例子。很多呼叫中心積極嘗試和運用互聯網所帶來的便利，利用互聯網跟客戶之間建立起了全新的互動聯絡方式，大大提高了客戶滿意度，并節省了成本。在一家大型的金融機構服務中心里，過去的幾年中他們大力推動基于互聯網絡的多媒體互動手段。根據他們的統計數字，客戶自助服務（IVR、電子郵件、互聯網）比例從70％上升到了85％，同時客戶滿意度也得到了很大的提升。此外，從整體運營上來說，整體的運營成本同比下降了3％。
呼叫中心應該每周抽出至少幾個小時的時間來評估整體的運營狀況，而不是漫無目的地對一些緊急或救火的事情做出被動反應。
呼叫中心還應該對客戶服務需求的變化及業務的趨勢保持足夠的靈敏性。保持關注并適時評估，并在它們的重要性達到一定程度時，積極變革進行應對。要記住，所謂的"業界最佳實踐"并不一定在你的運營環境里還是"最佳實踐"。作為呼叫中心負責人的你比任何呼叫中心咨詢顧問更能了解你的運營狀況。
以終為始
如果你不知道你努力的方向，成功就會離你很遙遠。我們經常會聽到或看到這樣的情況，呼叫中心急急忙忙進行技術方案的招標與評估，但等集成商進駐現場后，才發現連基本的業務需求還沒搞清除，更無從談起提出具體的系統功能實現要求以及衡量標準。
很多優秀的呼叫中心都制定了詳盡的近遠期發展規劃，設定了明確的階段性里程碑，直至通向最終目標的實現。而且這個規劃要隨著業務的發展以及環境的改變進行不斷的評估與更新，并與呼叫中心員工以及企業領導和其它部門及時溝通分享。并且，所有這些規劃都有明確的衡量標準，如降低運營成本、提升客戶滿意度、提高客戶重復購買率等。然后把這些宏觀目標進行進一步細化，變成更具體的細項指標以及相應的行動方案（如，增加何種客戶溝通渠道、增加何種系統功能、增設何種崗位、何時增加等等），做到整個運營規劃自上而下的指導與自下而上的支持。
另一方面，也有很多呼叫中心投了很多錢購買先進的設備及應用方案，目的是為了給客戶提供更好的服務。但是對于什么是更好的服務、如何實現、如何衡量等問題卻沒有明確的答案。缺乏了明確的目標方向以及績效衡量體系，就會導致宏觀的戰略與具體的行動計劃之間鏈接的缺失，更進一步導致了投資的浪費以及管理的混亂。很多呼叫中心擁有世界上最先進的設備和豪華的工作場地，但是很多功能可能會放在那兒永遠不用，而有些功能卻不得不找人重新開發。
所以，作為呼叫中心的運營管理者，首先應該明確呼叫中心的發展方向及近遠期目標，然后做出詳細的朝著近遠期目標前進的規劃，并明確關鍵里程碑，核心驅動因素以及具體的衡量指標。這樣做可能不會保證你的每一個具體行動方案的成功，但可以保證呼叫中心每天的具體運營管理工作與呼叫中心的發展方向是一致的；每天的具體工作都是朝著長遠目標的實現邁出的堅實一步。
另外很重要的一點就是，如果呼叫中心是做為企業的一個部門，是企業有機整體的一個組成部分的話，要特別注意呼叫中心的戰略規劃與企業的整體戰略的一致性和對企業整體戰略的支持性。呼叫中心要圍繞企業整體戰略目標的達成制訂自身的運營發展規劃。
要事第一
大多數管理者都傾向于選擇他們以前嘗試過、比較有把握的事情或做事情的方法去應對目前的工作。很多呼叫中心的經理，或者是來自于技術部門，或者是來自于運營部門。因此，他們很多時候在制訂和選擇績效提升的方案時，要么太注重于層層的數據分析，要么太注重于技術實施細節或技巧，而往往沒有注意到或完全忽略最根本的東西。
作為客戶服務主體部門（之一）的呼叫中心，要想為客戶提供卓越的服務，首先應該從客戶的角度定義什么是"高質量服務"。然后根據這些定義及指標確定運營管理工作的優先級。以下是一些國內優秀呼叫中心現階段正在實施的一些關鍵舉措：
1、由成本中心向利潤中心轉型：服務并不局限于單純的售后服務。售前咨詢及銷售線索的發現、主動或被動的電話營銷都可以為呼叫中心帶來直接的銷售收入。此外，優質的服務對于客戶重復購買率及推薦率的提升、客戶終身價值的增加、客戶信息的分析對企業整體運營的改善及企業決策的支持都會對企業貢獻無法估量的巨大的價值。
2、多樣化的服務溝通渠道：充分利用自助語音系統、互連網絡為客戶提供多樣化的溝通聯絡渠道，并采取多樣化的激勵手段鼓勵客戶選擇這些低成本、全天候的服務渠道。同時，內部做好相關流程、信息支持系統、知識庫及相關服務質量方面的保證工作。
3、對客戶滿意度的充分關注：呼叫中心服務好壞的最權威評價者是最終客戶。因此，呼叫中心一方面要注重內部運營效率的提升，另一方面要從客戶的角度重新定義什么是"高質量"的服務，以提升客戶的滿意度，實踐自己的使命。
4、人才梯隊的培養和建設：高流失與低滿意是一直困擾大多數呼叫中心人力資源部門的兩大難題。很多呼叫中心的年度員工流失率可以達到30％－40％，少數極端的呼叫中心甚至超過100％（根據美國呼叫中心管理學院ICMI提供的計算公式獲得）。究其原因是由于呼叫中心工作的壓力大、考核嚴、班次時間不固定、發展空間局限、工資報酬偏低等一系列問題造成的。但是，呼叫中心如果要提供和保持優質的服務水平，一支高素質、穩定的員工隊伍是必不可少的。所以，越來越多的呼叫中心開始進行定期的員工滿意度調查，關注員工問題，改善工作環境、發展空間、組織氛圍、薪酬福利等。
要事第一的原則可以保證呼叫中心把有限的資源用在最能夠產生最大價值回報的地方。這需要呼叫中心"以客戶為中心"設立全面的績效衡量體系，并在做出運營管理決策時首先明確哪些事情享有最高的優先級。
雙贏思維
有些呼叫中心或者呼叫中心中的某些人常常把自己當作"抵御"客戶服務請求"進攻"的第一道防線，尤其是當呼叫中心過分追求效率、壓縮成本時。有的呼叫中心更是"充分"運用自助服務來進行"防御"，客戶在IVR菜單里轉上半天也找不到人工入口。這樣做的結果可想而知，客戶最終會無奈地、甚至永遠地離你而去。
要想改變這種態度或思維，首先要能理解客戶與呼叫中心之間的利益共同點。例如，隨著一次解決率的提高，客戶的問題很快得到解決，對呼叫中心的滿意程度就會提高；而呼叫中心由于一次解決率的提高，客戶的重復來電或給客戶的回電減少，也提高了效率，節省了成本。再比如，如果自助服務運用的好的話，一方面它能夠為客戶提供方便、準確、快捷的服務，另一方面也能極大地節省呼叫中心的成本。
通過發現與客戶間的共同利益，呼叫中心可以重新定義或調整整體的目標以及績效指標，尤其是要注意那些以前盲目跟隨所謂業界"最佳實踐"的績效指標。比如，"平均處理時長"曾經是現在也還是一項被呼叫中心廣泛運用的效率指標。但是，很多實踐證明，如果呼叫中心過分追求"處理時限"，甚至規定嚴格的幾分幾秒，就很可能導致呼叫中心員工催促客戶、匆忙掛斷、錯誤百出等現象的發生，這又會導致客戶的抱怨、投訴以及重復來電，最終呼叫中心不但節約不了成本，反而可能會增加成本。
不要把客戶的服務請求看作是必要的負擔，而是應該把它當成是取悅客戶、傾聽客戶反饋、進行追加或交叉銷售的機會。一項研究表明，如果客戶在企業的產品或服務上遇到了問題，聯系企業后能夠被順利解決的話，客戶對企業的忠誠度要遠遠高于那些沒有遇到問題的客戶的忠誠度。
雙贏的思維能夠幫助我們理解客戶與企業的利益共同點，從而做出對客戶、對企業及呼叫中心雙贏的決策。而貫徹這個理念的最根本的一點就是一切圍繞著"以客戶為中心"，傾聽客戶的心聲，理解客戶的要求，通過呼叫中心的努力滿足客戶的需求，從而贏得滿意的客戶、忠誠的客戶，實現企業的長遠發展。
知彼解己
大多數正常發展的呼叫中心都會長期面臨業務量持續增長的挑戰。在這種環境下，呼叫中心很多時候都會陷入忙于應對客戶服務請求的繁忙中，忙于查看各類統計報表已經以及數據分析。而很少或從來沒有停下腳步，耐心仔細地傾聽我們的客戶到底在說什么。呼叫中心的很多改進措施都會圍繞著如何提高生產效率，應對日益增長的業務量，而沒有考慮所有這些舉措對客戶意味著什么，客戶體驗會是什么狀況。這就難怪為什么有些呼叫中心內部各項運營效率指標看上去都很好，而客戶對他們的滿意度評價卻很低。
呼叫中心要想真正做好服務，得到客戶的認可，必須首先站在客戶的角度考慮問題。客戶的服務需求是什么？在客戶眼里，什么才是真正的高質量服務？客戶期望什么樣的服務體驗？這些都是呼叫中心首先要回答的問題。然后，呼叫中心在此基礎上審視自身，決定需要什么樣的業務流程才能滿足客戶服務需求，需要什么樣的人才隊伍才能提供高質量的服務，才能給客戶愉悅的服務體驗，需要什么樣的系統及資源支持才能支撐呼叫中心高效運轉，滿足客戶的這些需求和期望。
同樣重要的是，呼叫中心還應該把客戶的這些需求和期望定期傳達給企業管理層及其它相關部門，使整個企業都以"客戶為中心"來改進生產和運營，同時也使呼叫中心得到更有力的支持。
傾聽了解客戶需求幫助呼叫中心理解如何更好地服務客戶，有助于改善呼叫中心與客戶間的關系，更容易得到客戶的信任和理解。因為客戶渴望被了解和傾聽，渴望得到企業的關心和重視。
統合綜效
統合綜效是一個說起來容易，做起來難的詞。簡單來講，當呼叫中心各個方面的運營管理或者是企業的所有客戶服務渠道都協同一致，朝著一個共同的目標努力的時候，呼叫中心或者企業的客戶服務工作就做到了統合綜效。當然，這個共同的目標應該是為客戶提供高質量的、統一的、持續一致的服務體驗。
要想識別一個呼叫中心或者是一家企業的客戶服務工作是否做到了統合綜效，其實只需要去聽一聽它們的客戶反饋就知道了。客戶抱怨的最常見的問題之一就是他們經常被在不同的客戶服務渠道之間推來推去，或者是在不同的客戶服務界面所得到的解釋或服務體驗有很大差別。不同的客戶服務渠道之間缺乏協同性與一致性是呼叫中心或企業缺乏統合綜效的典型表現。統合綜效并不會自動形成，呼叫中心或企業如果想做到統合綜效，首先，各個不同的聯絡服務渠道都必須認同并朝著一個共同的目標去努力；其次，呼叫中心或者企業就需要構建與實施一個統一的涵蓋各個客戶溝通服務渠道的標準服務體系，并以共同的目標為參照，為各個不同的客戶溝通聯絡渠道設定"以客戶為中心"的具體的績效考核指標。這樣使內部各個溝通聯絡渠道的運作做到高度協同，為客戶提供統一一致的高質量服務體驗。這里的客戶溝通服務渠道有兩方面的含義：一是指呼叫中心內部包括電子郵件、互聯網、傳真、語音郵件等各種不同的溝通聯絡渠道，另外還指企業內部包括呼叫中心、營業廳、上門服務以及任何其它與客戶有直接溝通交流機會的部門或個人。
多渠道的綜合服務呼叫中心應把自己定位于一個客戶溝通服務聯絡港，對內確保各個不同聯絡渠道的暢通與服務質量的保證，對外應與其它服務部門積極配合，協同一致，致力于為客戶創造一個協同一致、高效愉悅的服務體驗，贏得客戶的長期滿意與忠誠。
不斷更新
客戶對服務的需求不斷變化，對服務質量的要求也會越來越高，服務競爭也會越來越激烈。呼叫中心必須在運營管理的各個方面始終緊跟客戶需求，與時俱進、隨需應變，不斷滿足客戶的服務需求與期望，并保持自己的競爭優勢。
呼叫中心的自我更新應體現在運營管理的各個層面，從宏觀的客戶細分、服務策略到具體的人員招聘、培訓手段、績效管理方法、技術支撐與解決方案等等，都應該不斷地進行評估、改進與更新。更新的原則一要滿足客戶的服務需求，二要保持適當的競爭優勢，三要考慮提高內部運營管理效率。
總之，呼叫中心，向許多企業或組織一樣，永遠不變的主題是變化。只有不斷的變化，對自身進行優化更新，才能夠很好地完成自己的使命，對客戶的服務需求做到有效保障，并保持呼叫中心的長遠發展的動力。
