呼叫中心人員流動的現狀并不樂觀，而把此四個與人員接觸最密切的部門拿出來進行整合，尋找的是一個從源頭控制人員流失的突破。所謂四個部門的共性，此處是指對于人員能力的要求呈現逐級遞增的變化，本文著重討論的是從招聘環節有效把控人員質量，而這就表示由此進行的人員招聘更具有實際效應，或是說更符合日后的工作所求，在客觀增加人員儲備的基礎上，最大限度的減少已占成本人員的流失。
由此假設的理想化人員招聘模式，是把對人員在日后工作流程中的要求點全部放在了招聘源頭進行測評，就好像古語訓：丑話說在前頭。其模式如下：
1、招聘人員基于項目描述發布廣告：雖然都在強調人員對于項目或工作的熱愛，但是招聘廣告無一不在強調若干應聘條件，其實也變相的降低了人員的儲備，不僅僅是專業人員，尤其對于勞務輸出公司，更是廣泛性行業人力資本的損失。所有與其建立若干的溝通壁壘不如讓人員清晰將來的工作職責和工作性質對他自己或項目更有說服力。
2、項目人員基于發展目標整理簡歷：此處用整理而不是篩選，是說現在的招聘和培訓進入了為了篩除而篩除的惡性循環。通過招聘廣告所獲得的最多的簡歷如果按照學歷、經驗、特長、待遇等類別進行整理的話，項目人員一定會驚喜的發現，原來個性化的人員需求如此簡單。
3、培訓人員基于項目要求初試人員：因為每個人的執行標準不同，帶有個性化偏見不同，對于關鍵問題的看法也不盡相同，所以傳統的招聘初試、項目復試再到培訓之間的人員流失自不必提，也因此入職培訓及在崗培訓看起來就更像雞肋，剛剛也提到了為了篩選而篩選，那么整體培訓目的就出現了偏差，試問哪個培訓專員不希望所有的培訓人員都能成為可以上崗的優秀員工？
4、質檢人員基于現有表現復試人員：這是穩定以上三個關鍵點的關鍵，項目需要什么樣的人員、現有人員有什么樣的表現、項目最容易出現什么樣的問題等，對于這些關鍵反饋質檢是最具有發言權的，因此最后一關的把控非質檢莫屬。
以上四步之所以說是理想化，并不是我們做不到，而是由于呼叫中心工作的特殊性、人員的多樣性、工種的重疊性和復雜性制約了我們實施的步伐和方式，但是隨著已付成本人員流失率的逐漸明朗，流程的針對性梳理就成了必然，此文也正好就此當作參考。