在上篇中我們講到，在危機(jī)中呼叫中心需要做的對(duì)內(nèi)對(duì)外的任務(wù)和目標(biāo)：我對(duì)內(nèi)流程整合，給客戶準(zhǔn)確及時(shí)一致的信息。對(duì)外則要清晰看清客戶，為之提供價(jià)值。

如何來達(dá)成對(duì)內(nèi)對(duì)外的目標(biāo)，就需要從管理策略和渠道運(yùn)營及提升上著手。

我們知道，國內(nèi)的呼叫中心的發(fā)展歷程，其實(shí)基本是由運(yùn)營商發(fā)端，從簡單的咨詢應(yīng)答，故障報(bào)修開始的。由于其發(fā)展過程動(dòng)力來源于業(yè)務(wù)的拓展和需求的快速增長上，所以在呼叫中心的發(fā)展中規(guī)模的成長速度遠(yuǎn)超過其水平和能力的發(fā)展。

而呼叫中心本身也因?yàn)槠淝捌诘膽?yīng)用范圍較窄（電信、金融為主）而被深深打上歸屬行業(yè)的烙印，雖然在當(dāng)下大家都認(rèn)為呼叫中心本身就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)。

一個(gè)順勢而起的行業(yè)，雖然其發(fā)展速度令人驚羨。但先天缺乏產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的弊端也是造成呼叫中心成長危機(jī)的重要因素。

一個(gè)只有幾十人的呼叫中心要實(shí)現(xiàn)扁平化管理很容易，管理者可以直接面向坐席代表，事必躬親，效率高且富有人情味。但一旦規(guī)模擴(kuò)大到幾百人甚至幾千人的時(shí)候，管理層級(jí)勢必增加，而標(biāo)準(zhǔn)化管理為主必然取代率性而為的管理模式，而隨著精細(xì)化數(shù)字化管理規(guī)范的要求，使得呼叫中心的管理工作從內(nèi)容到流程模式的復(fù)雜程度都有指數(shù)級(jí)的增加。

在這種情況下，為了業(yè)務(wù)和管理功能的達(dá)成，呼叫中心必定會(huì)先后引入諸如：人力管理、培訓(xùn)考試、現(xiàn)場管理、質(zhì)檢以及工作流等后臺(tái)支撐系統(tǒng)。而這些系統(tǒng)之間由于缺乏初始就應(yīng)納入的規(guī)劃，往往各自為政，缺乏信息的無縫流轉(zhuǎn)，使得信息在各個(gè)系統(tǒng)中或無法傳遞或統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一且有信息的失真，對(duì)于決策層來說也往往得不到及時(shí)的決策信息支撐。

因此，當(dāng)前的呼叫中心中很多環(huán)節(jié)之間的傳遞工作還是以手工方式完成為主。由此導(dǎo)致幾個(gè)問題：1.信息丟失或失真；2.重復(fù)勞動(dòng)，效率低下；3.時(shí)間成本過高。

在一個(gè)追求員工AHT精確到秒的工作場所，其決策支撐系統(tǒng)的反應(yīng)速度反而可能比其他部門或企業(yè)反而更慢，這其實(shí)是一種反諷。

我們說管理其實(shí)是生產(chǎn)要素的分配和調(diào)度，那么在呼叫中心來說，由基礎(chǔ)到高層，我們需要做管理的三大要素分別是：底層的系統(tǒng)支撐；業(yè)務(wù)規(guī)范的流程；人力資源的調(diào)配。

在系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)，我們需要注意的是，目前的呼叫中心建制不管是硬件系統(tǒng)還是軟件平臺(tái)，還都是以IT部門主導(dǎo)的過程，因此最終提供的系統(tǒng)支撐往往是建立的穩(wěn)定性和系統(tǒng)承載能力的考量上，可能組合的系統(tǒng)中的模塊單個(gè)來看性能卓越功能強(qiáng)大，但組合在一起，由于沒有真正的使用者的參與，在流程設(shè)計(jì)上無法體現(xiàn)使用者所關(guān)注的核心要求。往往導(dǎo)致投入巨資的整體建設(shè)系統(tǒng)，效率低下，問題百出。在問及很多呼叫中心管理者時(shí)，他們往往說系統(tǒng)能用，隨后嘆口氣說，唉，就是不怎么好用。

因此系統(tǒng)支撐部分的建設(shè)，一定要以IT部門決策為體，呼叫中心部門決策為用，體隨用變，才能得到一個(gè)真正好用的系統(tǒng)。

管理的第二個(gè)要素是流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，這一塊我覺得最有信心，首先辦法總比問題多，流程庫的歸納總結(jié)和豐富補(bǔ)充都是可以在實(shí)踐中積累和驗(yàn)證的，加之呼叫中心的從業(yè)人員互通有無，經(jīng)驗(yàn)借鑒，在這方面快速提升是水到渠成的事情。

管理的第三個(gè)要素，是最復(fù)雜也是工作量最大最有挑戰(zhàn)性的部分：人力管理。這在以前的幾期話題中也專門詳細(xì)探討過。在這里總結(jié)一句：人力的管理方向應(yīng)該著重于前置管理的方向，一個(gè)統(tǒng)一的連續(xù)的管理平臺(tái)是提供前置管理的好的工具平臺(tái)。前置管理做得越好越充分，管理水平就越高，現(xiàn)場應(yīng)急調(diào)度的工作就越少，服務(wù)穩(wěn)定性就越高。

我們?cè)谏掀谔岬?，?dāng)前呼叫中心服務(wù)的客戶橫向跨度為社會(huì)上各行各業(yè)諸色人等，縱向上來自于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代乃至于體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人。因此服務(wù)業(yè)務(wù)背景和時(shí)空跨度如此之大的客戶，對(duì)于任何一個(gè)呼叫中心來說都是一個(gè)挑戰(zhàn)。應(yīng)對(duì)于如此復(fù)雜的服務(wù)請(qǐng)求，目前各大運(yùn)營商和金融系統(tǒng)的客服中心，已在實(shí)施或完善客戶接觸點(diǎn)管理的建設(shè)，特別是以電子渠道為基礎(chǔ)的自動(dòng)+人工服務(wù)觸點(diǎn)。

但到目前為止，在這方面推進(jìn)速度和效果都不太理想，或者雖然提供的報(bào)表和報(bào)告看上去很光鮮，但實(shí)際評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)不起推敲。

問題：

1.除電話渠道外,其余各電子渠道服務(wù)用戶體驗(yàn)不佳,獨(dú)立運(yùn)營能力不足；

2.現(xiàn)階段客戶信息無法有效傳遞,客戶體驗(yàn)提升尚需時(shí)間；

3.實(shí)際的電子渠道服務(wù)水準(zhǔn)與傳播的承諾不一致，客戶量與促銷力度高度相關(guān)，沉積客戶少；

4.受運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、資源配備等限制,尚無完善的渠道整合規(guī)劃；

5.基本的部門職能劃分雖已確認(rèn),但責(zé)權(quán)關(guān)系不匹配。

事實(shí)上，我們?cè)谝恍┰L談中了解到，大部分呼叫中心都認(rèn)為電子渠道很重要，因?yàn)閮?yōu)勢特征太明顯：（成本可能會(huì)比較低，服務(wù)范圍很廣，系統(tǒng)擴(kuò)展性強(qiáng)），對(duì)于善于思考的呼叫中心管理者來說，這是一個(gè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的非常棒的工具。但可以放置什么業(yè)務(wù)，何種方式呈現(xiàn)，以及如何來進(jìn)行評(píng)估，卻莫衷一是，自然也就無法給公司決策層提出一個(gè)完整的解決方案。

我覺得，首先對(duì)于電子渠道和業(yè)務(wù)特性和客戶相結(jié)合的方式要加以了解，以便揚(yáng)長避短，比如短信觸點(diǎn)的受眾除電話外是最廣的，而且也不受時(shí)空限制，可以隨時(shí)辦理，但相對(duì)來說短信的信息承載量有限，適合簡單清晰無歧義的業(yè)務(wù)。而web提供的服務(wù)信息量大，但相對(duì)受眾就少，集中于文化水平中等以上的客戶群。因此在設(shè)計(jì)不同業(yè)務(wù)承載點(diǎn)的時(shí)候，就要考慮到客戶和渠道特性以及業(yè)務(wù)本身特性（即目標(biāo)客戶和復(fù)雜程度等）來綜合衡量后，將業(yè)務(wù)呈現(xiàn)于相應(yīng)的渠道。

其次，在渠道上呈現(xiàn)的業(yè)務(wù)要遵循一個(gè)原則：統(tǒng)一信息，即用戶不管通過什么接觸方式得到關(guān)于同一業(yè)務(wù)的信息應(yīng)該是一致的。如果這一點(diǎn)做不到，最終結(jié)果不但不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展，成本的降低，反而會(huì)增加一大批困惑的客戶打進(jìn)熱線或跑去營業(yè)廳去咨詢。

由于自動(dòng)方式服務(wù)的客戶往往對(duì)于運(yùn)營者來說是一群沉默的大多數(shù)”，除非客戶氣得不行，一般客戶不會(huì)對(duì)這些服務(wù)提出意見，即便是他感到不滿他也不會(huì)主動(dòng)提出改進(jìn)意見。而這些對(duì)于電子渠道的運(yùn)營來說就是一個(gè)很大的問題，即如何來評(píng)估。

由于電子渠道的不確定性和自我評(píng)估完善方面的欠缺，因此采用一套科學(xué)有效的運(yùn)營評(píng)估體系就顯得尤為重要。

由于在電子渠道運(yùn)營中存在職責(zé)劃分不清晰涉及的職能部門很多，在調(diào)度和決策上有諸多的問題。一般我建議采用虛置的電子渠道管理部門或成立一個(gè)高過現(xiàn)有各參與電子渠道運(yùn)營部門半級(jí)的電子渠道管理機(jī)構(gòu)，以便在組織架構(gòu)上獲得一個(gè)比較好的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。

另外在電子渠道的評(píng)估上，我們建議一方面通過電子渠道的專家的意見結(jié)合活躍客戶的意見來組成電子渠道的評(píng)估內(nèi)容，改進(jìn)方向和依據(jù)此結(jié)論來制定評(píng)估和改進(jìn)方案。

而一般的，電子渠道的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在和公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致的同時(shí)，建議依照以下的階段性目標(biāo)來改進(jìn)：

1.電子渠道服務(wù)內(nèi)容和水平達(dá)到客戶最低期望值?？梢酝ㄟ^評(píng)估體系來確定哪些業(yè)務(wù)和緯度是客戶最關(guān)注最迫切最不滿的，這些是必須最先被滿足的。

2.電子渠道服務(wù)水平一致化。即各個(gè)渠道所提供的服務(wù)水平是相當(dāng)?shù)?，包括成功率和客戶友好度、感知度、滿意度。

3.在此基礎(chǔ)上的營銷和客戶分析的開展。有了多個(gè)觸點(diǎn)，我們就可以分析客戶的喜好，結(jié)合已有的客戶基本資料的幾個(gè)維度，我們可以做一些分析，可以開展有針對(duì)性的營銷。這對(duì)于目前或是放任自流的廣種薄收、騷擾型的電子渠道發(fā)送，或壓根就不使用電子渠道的現(xiàn)狀來說，會(huì)是一個(gè)巨大的飛躍和提升。

我們說，面對(duì)危機(jī)，我們一方面要自練內(nèi)功，提升管理水平，向管理要數(shù)據(jù)要效益。另一方面通過科技手段來降低成本擴(kuò)充能力。

當(dāng)然這一切其實(shí)還有一個(gè)隱含的很重要的基礎(chǔ)：呼叫中心的定位，這也是呼叫中心危機(jī)中面臨的最根本的危機(jī)。說到這里，我想有經(jīng)驗(yàn)的管理者自然心有戚戚。而呼叫中心的定位也是通過上述工作的運(yùn)作并且得到實(shí)效并被決策層認(rèn)可之后，才會(huì)得到提升。因此，努力去做這些改進(jìn)和反饋，再次改進(jìn)，你就會(huì)進(jìn)入到一個(gè)良性的循環(huán)中：為公司創(chuàng)造效益，地位提升，為公司創(chuàng)造更多效益。

作者江以仁 為遠(yuǎn)傳技術(shù)公司副總裁，首席咨詢顧問。