呼叫中心作為一個(gè)工具，其核心是服務(wù)于企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是組織具備的應(yīng)對(duì)變革和激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對(duì)手的能力的集合。核心競爭能力是一個(gè)過程，是通過優(yōu)劣分析，揚(yáng)長避短，為顧客提供高于競爭對(duì)手的價(jià)值。

伴隨著呼叫中心與企業(yè)價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程、及其他渠道的逐步整合，呼叫中心管理的核心正在不斷地從內(nèi)部到外部、自身到客戶、現(xiàn)在到未來、成本到利潤、從效率到效益進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以確保企業(yè)客戶規(guī)模的擴(kuò)大及單個(gè)客戶價(jià)值的提升。

這種轉(zhuǎn)變也對(duì)呼叫中心的管理能力提出了新的挑戰(zhàn)，在多年的運(yùn)營實(shí)踐和培訓(xùn)過程中，筆者接觸了很多不同行業(yè)的呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)，傾聽了他們?cè)诠芾磉^程的遇到的困惑。管理者投入了很多的時(shí)間和精力、聘用了高素質(zhì)的員工、投入了大量的財(cái)力和物力來更新設(shè)備；但結(jié)果確仍舊是服務(wù)提不上去、成本降不下來、員工在不斷的流失、客戶還在不停地抱怨……很多的呼叫中心陷入了以下的惡性循環(huán):

客戶不滿意——員工的挫敗感、壓力日漸增加---員工不滿意——流失率增加——服務(wù)質(zhì)量降低、成本增加—提供給客戶的價(jià)值減少。

呼叫中心的服務(wù)過程是信息和情緒的轉(zhuǎn)移過程。作為勞動(dòng)力密集型的產(chǎn)業(yè)，以上的任何一個(gè)現(xiàn)象、任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不是孤立的。很多呼叫中心表象上是缺乏系統(tǒng)的管理制度和管理機(jī)制，本質(zhì)上則為缺乏系統(tǒng)的運(yùn)營管理體系思考和定位。所以在管理過程中，我們不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳；管理者必須要有大局觀，要用系統(tǒng)的方法和系統(tǒng)的思想去系統(tǒng)地解決呼叫中心所面臨的管理問題。

在很多企業(yè)內(nèi)部，對(duì)呼叫中心部門的定位相對(duì)比較清晰，所以對(duì)大部分的呼叫中心而言，其管理的核心是如何在現(xiàn)有戰(zhàn)略的前提下，提升管理的執(zhí)行力。

為了提高執(zhí)行力，眾多的呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了多種方法的嘗試，如進(jìn)行了全面的制度建設(shè)、開始進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理（建立了幾百頁的運(yùn)營手冊(cè)）、進(jìn)行了流程穿越、優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程、明確了企業(yè)、呼叫中心的戰(zhàn)略及定位、整合了制度與流程（通過系統(tǒng)的改造和優(yōu)化使流程固化）、加強(qiáng)了對(duì)管理人員、一線員工的培訓(xùn)、做了員工素質(zhì)模型等；以上的各種方法對(duì)提升呼叫中心的運(yùn)營管理起到了非常積極的作用，但仍無法實(shí)現(xiàn)呼叫中心的良性運(yùn)營，從根本上解決呼叫中心管理者所面臨的問題。

筆者認(rèn)為，對(duì)于呼叫中心的管理，思路比方法更為重要；為了提升呼叫中心的執(zhí)行力，需要建立以下的思路：

以績效管理為載體；

以中層管理人員為核心；

以崗位為基礎(chǔ)的管理平臺(tái)；

實(shí)現(xiàn)“個(gè)人表現(xiàn)，部門績效、公司發(fā)展的緊密結(jié)合” 。

我們經(jīng)常講，人們不會(huì)做你希望的事，只會(huì)做你檢查的事；人們不會(huì)拒絕改變，人們拒絕被改變。績效管理是管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí),并協(xié)助員工達(dá)成目標(biāo)的管理方法；通過建立起高效的呼叫中心績效管理生態(tài)圈，將呼叫中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向。績效管理的主旨是系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)，包括了以下主要步驟和流程：

績效目標(biāo)分解設(shè)定

本階段的主要工作是通過平衡記分卡、行業(yè)標(biāo)桿等工具，系統(tǒng)地溝通，就不同部門及崗位的績效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，使績效指標(biāo)成為上下級(jí)溝通的重要語言。在此階段，需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：

指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)從客戶感知的角度出發(fā)；

指標(biāo)的設(shè)定要考慮數(shù)據(jù)的來源；

對(duì)崗位指標(biāo)的設(shè)定需要考慮跨部門工作流程、部門內(nèi)工作流程及具體的崗位職責(zé)。

跟進(jìn)輔導(dǎo)

本階段的主要工作是通過建立監(jiān)控點(diǎn)，收集信息，明確目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，分析解決問題的思路，制訂相應(yīng)的改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃，并達(dá)成共識(shí)。通過跟進(jìn)輔導(dǎo)與監(jiān)督，給予員工以相應(yīng)的支持，并適時(shí)控制績效進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化。由于呼叫中心的快速發(fā)展，很多中層管理人員直接從一線走上了管理崗位，缺乏必要的管理技能和管理溝通技巧，需要加大對(duì)其輔導(dǎo)技能的培訓(xùn)。

績效評(píng)估

本階段工作的目的在于達(dá)成績效共識(shí)、指出員工的優(yōu)點(diǎn)與不足、通過協(xié)商制訂針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃并明確各自的承諾與支持、同時(shí)就下一次評(píng)估的時(shí)間與衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。很多的呼叫中心管理者在此階段缺乏必要的與員工的溝通和反饋，有的管理者眼里只有好的員工，有的眼里只有落后的員工。績效評(píng)估需要采用正式的方式與每一位員工進(jìn)行溝通，以督促其改進(jìn)和提升。

獎(jiǎng)懲承兌

績效結(jié)果的應(yīng)用包括人員培訓(xùn)開發(fā)、工資與報(bào)酬、崗位調(diào)動(dòng)與晉升、人力資源管理專題研究（如人員招聘等）、基礎(chǔ)管理的健全等。不同的呼叫中心可以結(jié)合自身的資源和實(shí)際來針對(duì)性地應(yīng)用前面的績效結(jié)果。

通過以上步驟和流程，建立明確的績效管理導(dǎo)向、向全員明確績效管理的目的、強(qiáng)化管理者績效提升和優(yōu)化責(zé)任、優(yōu)化溝通反饋渠道與制度，建立起呼叫中心完善、公正、透明的績效管理生態(tài)圈，提升執(zhí)行力，促進(jìn)呼叫中心運(yùn)營管理的良性循環(huán)：員工滿意---流失率降低---服務(wù)質(zhì)量提升、成本降低---提供給客戶的價(jià)值增加---客戶滿意---員工有成就感、流程的不斷提升。