想要快速改善你的銷售組織嗎？考慮一下取消你的年度績效評估系統。如果說完全放棄那些形式太苛刻了，那就嘗試一些較為溫和的方法，比如少量保留。無論如何一定要取消那些實際上不利于企業取得成果的流程。
是的，我們了解到實質上每個大公司都使用績效評估系統。我們知道它們已經成為了工資建議，持續性計劃和員工發展項目不可或缺的一部分。但關鍵問題是：它們真的起作用嗎？還有，績效評估真的改善了績效嗎，或者它們根本就是在浪費大量的時間？有人花時間研究過這個問題嗎，還是因為每個人都使用績效評估系統所以我們就假設它是個好東西？
回答是：績效評估并不起作用。1965年, 哈佛商業評論 報道了 Herbert Meyer, Emanuel Kay,和 John French Jr.的研究結論,這項具有里程碑意義的研究測試了通用電氣公司傳統的績效評估系統的有效性.不幸的是,這項幾十年前進行的嚴謹調查,幾乎沒有對績效評估系統在大公司的流行產生任何影響.我們自己的調查顯示這篇文章在當今也如同它剛發表時一樣有效.那時,沒多少人相信,現在我們希望得到大家的關注.
為什么這個流程會失敗
很自然,如果績效評估,如同另外一些管理行為一樣,執行情況很糟糕的話,我們就只能期望它獲得糟糕的成效.為了避免這個問題, Meyer 和他的同事們對評估基礎進行了謹慎的選擇,他們將績效評估建立在工作責任上而不是個人特性上,同時還為經理們進行有效評估提供了透徹的技術訓練.換句話說,他們盡了最大努力來研究績效評估系統.
他們的結論對每一個依賴績效評估的經理或企業都發出了警告.這個團隊發現年度綜合績效評估的價值存在疑問,而且通常這些評估會逐漸消蝕績效而不是改善.讓我們來看一些具體情況吧.
他們調查的經理們通常會在評估過程中提供兩種評價:表揚和批評.平均來說,正面評論總是多于負面評論.而有趣的是,雇員們常常會忽略正面評論并將它們視作是經理為了提出批評而做的鋪墊.這些反面評論不止不會成為改善績效的動力,而且會使雇員們產生自衛心理.他們所聽到批評越多,在評估后的實際績效就會越低.假如你認為指出某個人的缺點會使他改善績效的話,那你就大錯特錯了.
對他們的調查所做的進一步檢測表明:表揚很可能是一些籠統的話,而批評往往是針對個別情況的.這就有點像所”你是個好職員,但是…”結果,正面評論就打了折扣,雇員們反而只注意負面評論了.
另一個值得注意的結論是關于時間的選擇.年度績效評估曾是—而且在許多案例中仍然是—在進行工資調整時發生的.大概績效評估就預示著即將到來的工資調整.雇員們對這種聯系十分敏感.他們相信反面評論并不是在誠懇地幫助他們改善績效,相反,他們視這種評估為一種吹毛求疵的程序,是為克扣工資找的理由.
一種更好的方法
Meyer, Kay 和 French 進行的調查提出了另一個重要的問題:如果年度績效評估會侵蝕績效,那么為了確實提高生產效率,經理們能做點什么呢?他們的調查詳細闡述了這樣一些例子:經理們與雇員一起主持工作計劃并召開評估例會而不是來取代年度績效評估.
這里,他們的發現再一次與我們的調查相吻合.他們發現設立短期目標相比年度績效評估更有可能改善績效.當我們問及雇員們他們的年度目標時,往往會得到一些含糊的回答.而當我們問到他們這個月的目標時,回答就會具體得多.頻繁地設定目標并討論具體的期望會比設立寬泛的年度目標更具價值.
在銷售的團隊的最高層,我們問銷售主管人員他們年初制定的目標在六個月后情況怎么樣了.得到的回答都是:最初的那些目標在兩個季度之后幾乎不具有任何意義了.經濟的衰退或者上升,競爭對手的加入,或者是競爭決策失誤所造成的情況都會使年度目標的意義下降.
評價預期目標通常使經理們能夠對已實現的成就給予誠懇的表揚.表揚一年進行一次是件令人難以置信的事,因為它的發生次數通常應該更頻繁的.經常進行評價同時也能使經理們就職員完成他們的目標所需要的資源展開有意義的討論.對于銷售人員來說,很少有事情比使客戶對企業不能運載或者提供的產品感興趣更令他們感到沮喪的了.
最后,經常性有規律地設定預期目標能夠為有效管理提供框架.經理們可以借此機會討論職員們如何才能更好地依靠個人力量來改善自己的績效.而這種方式有時會引起一個人的自我重塑,優秀的經理知道很少有人會對批評做出積極的回應.這不僅是因為批評讓人覺得丟臉,而且還因為批評通常來源于那些雇員們缺乏改善能力的方面.好的經理能夠找到最不傷害雇員感情的方法,進而可能最小化雇員的不足之處所造成的后果.
經理們應該多久展開一次這樣的討論呢?很明顯,對于每一位雇員來說,這一時間都是不定的.某些雇員也許比另外一些更希望或需要頻繁地討論這些問題.不要意想你最出色的推銷員需要的關心會比別人少.他們很可能反而更需要,尤其當這些討論是正面的.甚至連高級主管人員也希望經常與老板討論他們的成就.
我們建議銷售經理經常與他們的直屬匯報人員坐下來商討問題—持續不少于一個小時.討論應當包括以下事項:
績效與可計量的目標之間的關系. 它們隨收入,客戶熱情度和另外一些規律的變化情況如何?
他們放在工作上的才能和精力,還有他們是如何以最有效的方式平衡這兩點的,并將如何繼續平衡下去?
他們的弱點還有他們應在工作的哪一個方面進行努力
他們想要或者需要掌握的技能
他們想要或者需要掌握的知識
然后,經理和銷售人員應當就目標和對象達成一致.更重要的是,他們應討論如何才能有效地合作達成這些目標并實現這些發展渴望.
設定預期目標,為有意義的目標提供恰當的資源,認可已有成就,關心雇員的成長和發展都是提高員工熱情度,改善生產效率和降低反復的關鍵因素.為什么不設立一個在實際意義上幫助你完成這些目標而不是一個和你對著干的績效評估系統呢?是的,毫無疑問我們將面臨一些內部障礙,但這些仗都是值得打的.
關于作者
Benson Smith 是一位顧問,講演者和The Gallup Organization 的作者,同時也是一位銷售力量有效管理方面的專家. Tony Rutigliano 是一位資深的管理顧問,講演者, The Gallup Organization 的作者,也是銷售力量有效管理,組織有效管理和能力評估方面的專家. Smith 和 Rutigliano 是 發掘你的銷售力量:世界上最著名的銷售人員是如何發展他們的成功事業的 聯合作者(Warner Books, ).
