• 時間差倒班：倒班開始時間延順。如，8點開始，8點30分開始
• 休息時間細化：把通常兩班制的午飯休息時間細分為三班制、四班制。（必須要考慮到：一、兩個人不在座席時，應答率是否會受到影響。）
  
• 不急業務&分配：與可彈性操作的非呼叫業務相結合將業務量平攤。
  
• 混合呼叫：將呼入作業與可控制業務量的呼出作業相結合。
  
• 溢出部分：將溢出的呼叫轉給其他小組或部門的負責人，也就是公司內部“臨時工”（也有把“公司內部臨時工中心”的打游擊形式轉換為組織化的案例。）
  
• 以會議、培訓進行緩和：PC為單位的自我培訓，哪怕5分鐘也可有效利用。
  
• 長期倒班制：沒有必要拘束于日8小時的倒班制。如每周工作時間為40小時，每天工作10小時、一周4天。
  
• 志愿者：業務不太忙時，可招聘早下班的志愿者。（如，對5點下班的員工推薦3點下班，這樣，可不付或少付早退時間段的工資的案例）
  
• 交替式工作：上午上班的員工，下午休息，傍晚再次上班。這種情況適合下午有課的學生或需要調整工作時間和家務時間的主婦。
  
• 在家工作：可節省上下班時間和交通費，適合短期工作。還可促進雇傭殘疾人的策略。
  
• CC合作式：在美國案例里，有與中小型呼叫中心合作，可以相互協助溢出，提高人員效率，同時還可與大型外包商相互對應開展大規模呼入業務。
  
• 計劃不成熟：果斷犧牲部分業務要求，力求呼叫中心安穩運營。（允許一時的、短期的服務水平下降等）

維持雇傭關系

　　這種計劃是從確保人員的觀點實施的一種策略，最后一項“計劃不成熟”其實也是一種維持雇傭關系的策略。

　　曾經發生過這樣一件事，我覺得很慚愧。在我成為獨立顧問的十幾年前，有家大型SI企業提議我們公司大幅增加人員，因為他們可提供很多業務，可是因為猶豫被“需要扶養的家人”所拖累，消極對待了此建議，這就是“計劃不成熟”。但是，這種雇用維持是不伴隨著雇用增加的，是不值得贊賞的，本來是有必要維持擴充的。

　　上圖是評估CC時，我們向員工作的調查，“3年后是否還在此CC工作？”。調查面雖然還沒有涉及到10家呼叫中心，但每個呼叫中心的回答相差不大。而且回答3年后不在的理由大多是：認為呼叫中心的工作是暫時的；或是人際關系造成的。這樣看來我們有必要深入地去觀察在呼叫中心工作的人員的心態。

　　前些天接到汽車經銷商的電話。除了提醒定期檢查以外，加了一句“推薦您更換機油”。只有在汽車銷量劇減的如今，才有可能將利潤微薄的更換 機油的呼出業務，實施在整備員的空余時間上。接到這個電話的時候，我感覺到，該企業車子銷量雖然不好，但在努力積累利潤的精神，仿佛使回到 CC業務出發點上?？梢越档痛黉N活動的成本對效率的衡量就是呼叫中心。

　　如果想維持呼叫中心的雇傭關系，就必需維持擴大呼叫中心。為此最重要的是實踐中看得見的有形的呼叫中心的價值能得到大家認可，包括經營管理層人員。