從數(shù)據(jù)觀察，在新員工入職的后6個月左右，出現(xiàn)一個20%左右的離職率，就總體離職情況分析，成為當期員工離職的比例高峰區(qū)。也可以理解為，在新員工入職后6個月，對員工進行有效的離職干預，可以緩解總體流失情況發(fā)展。從員工入職培訓開始，依據(jù)收集的資料，進行培訓內容調整，從根本上緩解員工不良內心體驗，成為干預流失率的重要條件之一；各中心新員工培訓體系中，較少的涉及“澆涼水”的內容。也就是可以準確的、不夸張的描述工作負面情緒、事件、環(huán)境的內容。總是伴隨培訓師也許不認可的，較為“美化的”遠景描述，形成新員工脫離現(xiàn)實意義層面的理解與期望，此現(xiàn)象在較大程度上，造成員工早期離職的情況發(fā)生。隨著這些過高期望員工的流失，在入職后的第三個月，多數(shù)離職數(shù)據(jù)呈現(xiàn)增加的規(guī)律。此事呈現(xiàn)的心理層面的意義為：由于80后在責任、忍耐、堅持等人格特征上的不良教育結果因素影響，出現(xiàn)以“逃避”為主策略的處理困難風格傾向。想要緩解此問題，不能單獨的從任何一個角度出發(fā)，因為員工的心理防御系統(tǒng)將此時的離職，多數(shù)責任外推，如：這不是人干的活！班次沒有人性化！等等行業(yè)特征因素，總是充滿理由的離開工作，當然這樣的員工，永遠也找不到他理想中的不單調的工作，在絕大多數(shù)離職員工中，我相信大多數(shù)不可能擁有滿意的工作。因為離職本質是逃避責任。

　　聽上去好像是沒有辦法來緩解這樣一個心理教育上的難題，這個難題的形成，具有80后教育倡導“愛”成分較多，沒有任何的“責任”教育的結果。員工需要進行“再社會化”的教育補償。企業(yè)有義務對其員工進行補償性教育。在適當?shù)臅r候，根據(jù)員工的內心體驗，適時的提供教育引導，可以明顯的改善員工工作態(tài)度，再次適時成為關鍵因素。項目組從收集數(shù)據(jù)中達到啟示，制定了新員工培訓節(jié)律計劃（圖3）希望可以通過實施的效果評估，帶來啟發(fā)。

　　以上的三個層面，相互之間，存在著相互制約的關系。創(chuàng)造良好的總體氛圍，為基層管理人員實施其獲得的管理技能，提供了必要條件，在兩因素相互作用的條件下，整體氛圍趨于開放、積極、理解。在新員工融入此環(huán)境時，不會體驗到更多的內心失落，才可能安心的積極工作。此良性循環(huán)的形成，勢必成就企業(yè)追求高績效的目標。但環(huán)境的改變、管理技能熟練、新員工積極心態(tài)建設，都是一個全新的課題。課題的目標，第一次落實在行為變量上，也就是說，此環(huán)境建設的成果，應當定義為：基層管理人員、座席員工行為出現(xiàn)變化。一個培訓、項目的有效性，不應該停留在是否員工積極參與培訓、對培訓課程滿意的層面上，而應當認準培訓后行為的變化。行為變換，是改變的開始，不是簡單的結束。要想固化積極行為，必然伴隨對此行為的鼓勵與激勵，基層管理人員在維護良性行為的過程中，付出極大的耐心，需要更多的支持與理解。高層管理者適當?shù)闹С中袨椋梢杂行У募盍夹匝h(huán)的建立。落實到行為變化，將成為營造高效團隊的終極任務，此任務的完成，需要大量的時間、精力的投入。需要培訓行業(yè)調整最終目標，并提供實現(xiàn)路徑、策略。相信經(jīng)過行業(yè)內各中心領導，培訓界各位專家的共同努力，開發(fā)一套成熟的員工行為改變計劃指日可待。

圖例：

　　1、員工資料收集：以往新員工流失數(shù)據(jù)分析，目的為發(fā)現(xiàn)員工入職后的行為、內心體驗，與其行為表現(xiàn)之間的關系。為之后的課程干預提供參考資料。

　　2、新員工測量：應用以往心理健康、工作壓力測量工具，對新員工進行全員測量。

　　3、授課評估（行為評估）：應用個體隨機訪談，對授課人員總數(shù)的1/5員工進行效果評估。

　　4、未達標：指該課程沒有達到預期課程設置目標。

　　5、課程調整：未達標課程設置依據(jù)訪談回饋資料進行調整，對未參加再次組織授課，進行評估。

　　6、達標：指該課程經(jīng)過訪談收集信息顯示為達到預期目標，即行為出現(xiàn)改變。

　　7、進入下一課程：指合格的課程，繼續(xù)為其他新員工進行培訓，并固化、內化課程結構。

　　作者為獨立顧問