運營商的重組喧囂了幾年，終于在中國人圓夢百年奧運的時候得以塵埃落定。當(dāng)然，方案并沒有太出乎大家的意料，符合中國人一貫鋤強扶弱的精神和平衡主義，只是乎市場經(jīng)濟那只看不見的手則有些相形見絀。不過畢竟是接近天然的壟斷經(jīng)濟，又關(guān)系國計民生，加之大股東是同一個組織，其實也無可厚非，只是外國友人常常不解對于國際資本市場而言最有說服力的高管替換竟然如此不可思議。

　　剝?nèi)フ鲬?zhàn)的灰塵，中國的運營商終于在歷史舞臺的某一點上勢均力敵了，尤其是中國電信，再也不用抱怨中國移動掌握著會動的資源了，從某一點上看，中國移動的資源（移動電話）更接近人性的本質(zhì)，而電信或者網(wǎng)通要么是落后（固話）要么是超前（寬帶），那么在掌握了相同的資源以后，至少競爭的心態(tài)是扯平了，對于創(chuàng)建和諧的信息社會是有百利而無一害的。當(dāng)大家手里的武器都從手榴彈或者迫擊炮升格成洲際導(dǎo)彈以后，那么戰(zhàn)爭的勝利將更多地取決于戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，再往高層面里說，也就是李云龍口里的“亮劍精神”——組織成員的戰(zhàn)斗力和意志。在機器大工業(yè)時代，人工被機器設(shè)備替代的比例越來越高，但是人員工作的復(fù)雜程度也與日俱增，普通的技術(shù)員工也要培訓(xùn)幾個月才能跟上工作的復(fù)雜程度，至于核心的高技術(shù)人才則完全是稀缺不可替代的人才。于是，美國的次貸危機下，大公司寧愿減少工作時數(shù)，也不愿意輕易減人，可見對人本力量的重視程度了。韓國運營商KT更是把“創(chuàng)造一個生活工作平衡、員工心情愉悅的工作環(huán)境”作為其未來戰(zhàn)略描述的第一條，比起國內(nèi)運營商經(jīng)久不衰的“以客戶為中心”的提法顯見是高出一籌。

　　那么，在全業(yè)務(wù)的時代，究竟應(yīng)該如何脫穎而出呢？

　　我們首先來看看對于服務(wù)的理解。服務(wù)是一種主觀評價高于客觀評價的無形產(chǎn)品，是源于客戶感知的每個神經(jīng)結(jié)，是客戶和服務(wù)組織的互動過程，由于參與人員較多而通常難于管理。客戶從運營商那里購買了基本的配置以后，在很長一段時間內(nèi)，甚至整個生命周期內(nèi)享受的都是運營商的服務(wù)，從語音、互聯(lián)網(wǎng)接入、數(shù)據(jù)傳輸?shù)綂蕵贩?wù)、電子商務(wù)、基于網(wǎng)絡(luò)的IT解決方案等等。由于服務(wù)過程伴隨著客戶強烈的心理預(yù)期，所以不同客戶對于同一標準化服務(wù)的感知也存在很大程度的不同。我們以語音自主服務(wù)為例，即使機器能使得服務(wù)的時間、節(jié)奏、內(nèi)容、甚至聲音頻率的高低完全一致，但是由于客戶本人對于機器服務(wù)的接受程度存在差異，尤其是厭惡人機對話的客戶，對該項服務(wù)的滿意度幾乎降到了零以下。再比如營業(yè)廳的一線服務(wù)員，盡管有非常詳細的操作行為規(guī)范，但是也可能由于晚間休息不好對于啰嗦的客戶惡言相向而導(dǎo)致客戶投訴行為的發(fā)生。對于服務(wù)的深刻理解和持續(xù)的精耕細作可以說是掌握全業(yè)務(wù)時代競爭的一個基本要素，也是保持競爭優(yōu)勢的來源。由于技術(shù)的趨同性和對統(tǒng)一標準的嚴格要求，客戶幾乎無法分辨運營商所提供單一服務(wù)的核心功能的差異，在購買的時候很多考慮是基于價格和服務(wù)感知的。例如At&t在推出99美元/月的無限制通話服務(wù)以后，不到五個小時，Verizon也推出了類似的服務(wù)產(chǎn)品，如果沒有iphone的排他性協(xié)議，At&t似乎也很難在美國的無線運營市場上占到便宜。說到iphone，這里面固然有喬布斯的巧心思，不過更多地還是體貼并很深刻地理解了客戶的需求，把手機的功能性寬度拓寬了。這也就是我們要說的第二個問題，關(guān)于功能型寬度。

　　全業(yè)務(wù)，包括很多運營商在內(nèi)，都理解為可以給客戶提供很多服務(wù)，充分滿足客戶的需求。但是由于客戶對于服務(wù)的概念是模糊的，對于技術(shù)型服務(wù)的概念幾乎更是不著邊際的，差異也非常驚人，于是有必要在龐大的客戶群里面細分相對樣本量較小的亞客戶群體，形成不同范式的功能差異向量（vector of differentiation），以形成滿足不同客戶需求的功能型寬度。例如，在龐大的預(yù)付費用戶群體中，有偏好語音服務(wù)的，有偏好文本服務(wù)的，還有同時偏好兩種的。如果給予同樣的功能型寬度，充值即送100條短信，那么第一類人根本不會關(guān)心這個優(yōu)惠，第二類人原本愿意為這100條短信支付費用的，只有第三類人才是實在的目標群體。那么這種不區(qū)分亞客戶群的營銷活動也往往造成了實際價值的減損。另外，功能寬度是隨著功能差異向量的不斷疊加而增加的，不是一蹴而就的口袋工程，而是一個循序接近的階梯式工程。而國內(nèi)運營商在推廣自己的新產(chǎn)品服務(wù)的時候，往往抱著好大喜功的心態(tài)，給予了客戶過高的心理期望。一旦客戶在使用過程中達不到功能型寬度的任意觸點，就會對運營商產(chǎn)生懷疑、抱怨和不滿，最終也將損害到運營商的整體利益。以SK為例，旗下提供音樂服務(wù)的品牌就包括NATE、Melon、June、Real DMB等，在很大程度上滿足了不同客戶在曲風(fēng)、國籍、歌手、年代上的不同要求，提高了服務(wù)產(chǎn)品的命中率和營銷活動的有效性。

　　第三，在全業(yè)務(wù)里面還有一個關(guān)于戰(zhàn)略選擇的問題，如何看待差異化的問題。從波特的“競爭戰(zhàn)略”到哈默的“核心競爭力”再到莫博涅的“藍海”，倡導(dǎo)的都是企業(yè)應(yīng)該做出與眾不同的選擇。簡單的說，就是要賣與別人不一樣的產(chǎn)品，提供不一樣的服務(wù)，選擇不同的商業(yè)模式，構(gòu)建不同的組織運行模式，當(dāng)然還有深不可測的差異化企業(yè)文化……沒有完全相同的競爭，總會存在這樣或那樣的差異，即使同卵雙生的雙胞胎在DNA序列上也會有很大的差別，更何況是由無數(shù)不同的人構(gòu)成的企業(yè)組織了。有的運營商是選擇大而全的模式，比如美國的At&t、法國的FT、澳洲的Telstra；也有專注于某些服務(wù)的運營商，比如美國的Verizon、意大利的Telecom Italia，英國的carphonehouse；更有積極向新領(lǐng)域進軍的SK和BT，所謂殊途同歸，在每一條路上都看得見成功的榜樣。那么如何使得自身的差異化能給消費者留下足夠深刻的印象呢？基于關(guān)聯(lián)的開放式創(chuàng)新可能是運營商必須學(xué)會適應(yīng)的一條路徑。基于關(guān)聯(lián)，是強調(diào)戰(zhàn)略創(chuàng)新要結(jié)合自己的實際情況，切忌好高騖遠。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實而產(chǎn)生的對未來的一種美好的期待，要可以操作實施才有效用。無論中國電信的“綜合信息服務(wù)提供商”還是中國移動的“移動信息服務(wù)專家”，都表達了企業(yè)服務(wù)客戶的一種精神和理念，但是較之IBM的“on demand”或者KT的“l(fā)ife partner”都還顯得缺乏人文關(guān)聯(lián)的落腳點，而難以讓客戶或者員工產(chǎn)生強烈的共鳴。談到開放式，筆者認為全業(yè)務(wù)的開展會更多地依賴于價值鏈上合作伙伴以及終端客戶的積極參與。當(dāng)然，在開放式創(chuàng)新里面不可避免地會遇到跟蘋果公司一樣的問題，諸如知識產(chǎn)權(quán)歸屬、客戶資料外泄等。但是不可否認的是，基于公共平臺的“分布式價值創(chuàng)造”，確實從外部更為寬泛的范圍內(nèi)為企業(yè)引入了一股更為熱情的創(chuàng)新力量，在這一點上技術(shù)公司除了上文提到的蘋果，還有Google、IBM、微軟等，顯然比運營商具有更多的資金和魄力，而運營商的創(chuàng)新則主要來自內(nèi)部力量的驅(qū)動。考慮到客戶的消費行為已由被動牽引式的話音服務(wù)發(fā)展為主動求索式的數(shù)據(jù)下載服務(wù)、定位服務(wù)、電子交易服務(wù)等，客戶的參與程度有了實質(zhì)性的提高，甚至成為服務(wù)完成的關(guān)鍵因素，那么邀請客戶參與服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計、改良和優(yōu)化也就成了貼近客戶需求的重要步驟。OVUM 2008年的全球移動市場報告顯示，話音和短信依然是移動業(yè)務(wù)的主要構(gòu)成，即使在增值應(yīng)用最廣泛的日本，兩項業(yè)務(wù)的收入占比依然高達85%，而諸如聽音樂、玩游戲、觀看視頻流媒體、登錄互聯(lián)網(wǎng)等新應(yīng)用的使用率都還處于方興未艾的狀態(tài)，可見用戶對于需要自己參與的業(yè)務(wù)還在觀望。反而言之，這幾類業(yè)務(wù)的設(shè)計也可能并不十分符合客戶的口味，如果從邀請客戶參與作為運營商通向差異化戰(zhàn)略的開始，那么也許會有一個不一樣的未來。

　　最后一點，也就是企業(yè)分析問題通常會涉及的敏感領(lǐng)域，企業(yè)的組織運行模式——要適合全業(yè)務(wù)的開展。從國外運營商的經(jīng)驗來看，專業(yè)化運作是一個不可跨越的階段，在向以“客戶感知”作為維度劃分架構(gòu)之前，絕大多數(shù)公司都經(jīng)歷了固網(wǎng)、移動、IT分離運營的狀態(tài)，到目前為止還有很多公司在按照這個方式運營。更進一步說，架構(gòu)只是代表了組織的一種表面特征，實質(zhì)是內(nèi)部基于客戶需求的快速業(yè)務(wù)組合服務(wù)能力，涉及到規(guī)范且具有適應(yīng)性的合作化流程。從客戶需求的導(dǎo)入，產(chǎn)品服務(wù)的研發(fā)/設(shè)計、售賣、開通到計費、繳費、投訴的處理等等，需要戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、市場、網(wǎng)絡(luò)、IT等諸多部門的橫縱向無縫隙配合，即使拋棄了部門的條塊本位利益，這也需要一個適應(yīng)的過程。運營商通常采取的做法是首先保持客戶觸點的單一以降低客戶消費的復(fù)雜性，同時利用內(nèi)部清晰標準化的流程明確任務(wù)和職責(zé)分工界面。隨著企業(yè)內(nèi)部適應(yīng)性的不斷提高，客戶觸點的個數(shù)也在不斷增加，與客戶保持持續(xù)友好的接觸被認為是不斷發(fā)掘并實現(xiàn)客戶價值的根本手段。比如日本的KDDI通過在線商店、客戶服務(wù)中心、定制化的電視、廣播節(jié)目、手機/電腦終端等多種可利用的方式極大限度地增加和客戶接觸的機會，在增加客戶規(guī)模的同時，突破傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的界限，創(chuàng)造新的增長點。

　　中國國內(nèi)的情況較之國外運營商又顯得復(fù)雜一些。國際運營商一般都是縱向兩級組織架構(gòu)，橫向以子公司的形式存在，層級之間的關(guān)系較為松散，多以市場的需要作為組織運行的主要基本元素。中國國內(nèi)幅員遼闊，無論是固網(wǎng)運營商還是移動運營商，都習(xí)慣了和政府區(qū)劃相適應(yīng)的中央、省、地市三級組織架構(gòu)，在組織的運行中除了考慮市場因素之外，還有更多的行政政令因素。所以通常的“以客戶為中心”，便理解為客戶提供各種各樣的產(chǎn)品服務(wù)，還無法實現(xiàn)調(diào)整組織運行的角度和頻率以契合客戶的需求，跨地域的資源共享和整合無疑增加了這一過程的難度。按照管理學(xué)上的基本論點，管理幅度應(yīng)控制在合理的范圍內(nèi)，于是按照地域、文化、經(jīng)濟發(fā)達程度、居民消費習(xí)慣等若干因素組合起來的大區(qū)管理制度在一定程度上將有利于上述情況的改善。這里需要領(lǐng)導(dǎo)者打破傳統(tǒng)利益格局的勇氣和保證各方利益集團能夠容忍接受的技巧，也是組織競爭的最高境界和理想狀態(tài)。

　　另外，在橫向上要更多地嘗試流程合作管理，特別是對于客戶不熟悉、市場不成熟，但是具有遠大戰(zhàn)略價值的新產(chǎn)品服務(wù)，必須允許企業(yè)價值在一定程度上的減損，尤其是制造現(xiàn)金流的傳統(tǒng)部門的價值犧牲和貢獻。很多產(chǎn)品或者服務(wù)沒有幸運地像ipod這樣盆滿缽滿，不是因為缺乏創(chuàng)意、缺少市場或者是不知道如何贏利，而是組織本身沒有很好地分配資源，以保證新產(chǎn)品服務(wù)有一個良好的生存環(huán)境和發(fā)展空間。短期內(nèi)，可以依靠績效的牽引和傾斜達到培育新產(chǎn)品，發(fā)掘新的增長點的目的；長期來看，更多的還是要依靠理解客戶、不斷創(chuàng)新的機制和文化。

　　在全業(yè)務(wù)時代，作為運營商，擁有更多跟客戶對話溝通的利器；但是如何讓利器利于己，而御于彼，則是一個值得持續(xù)探討的話題。