從客戶的角度講，什么樣的支持電話體驗才能堪稱完美？

如果我是客戶，首先想到的就是我的電話應該在幾秒鐘內由一位客戶服務代表接起——是的，一個人，而不是交互式語音響應(IVR)。他或她必須有優美的嗓音，溫和的態度，向我問好并為我提供個性化服務。代理應使用我擅長的語言和他專業的知識與我交談并當場解決我的問題，不要等待和事態的擴大。所有的事情從開始到結束只要幾分鐘。　

那不是很棒？當然，的確是這樣。但很不幸，在我作為客戶的生涯里從未遇到過這樣的呼叫體驗。
事實在于資源有限、客戶需求變化多端、所涉問題錯綜復雜的前提下沒有任何企業能夠交付上述的完美體驗。的確，許多企業正在為盡可能滿足客戶和使自己身處競爭前列而努力奮斗。可他們的效率如何？也許。服務水平是在持續提高不假。但他們夠有效嗎？也許并不。均勻的(非品牌化)的體驗耗費了太多資源。　

我不得不問一個老掉牙又令人煩惱的問題：為什么要CxM？(所謂CxM，我指的是客戶關系管理，客戶體驗管理或簡單來說就是客戶管理)簡單來說就是借助客戶管理使你的客戶“感覺良好”。(無論你是想獲取、保留客戶還是想將他們發展成忠實客戶或與之建立有利可圖的關系)很好(或者糟糕)的感覺來自于接觸點。如果客戶未能記住或回想起他們與你打交道時的好感覺那么對企業來說即便耗費大量資源結果也是得不到半點好處。體驗只有在被記住的前提下才有效力可言。　

諾貝爾獎得主心理學家DanielKahneman發現人們在一次體驗中只會記住兩件事：峰值感受(流程中最好或最差的一點)以及終了感受。我運用“峰值——終了規則”將每個子流程上的情感感受按照自然時間順序連成一根“情感”曲線，如圖1所示。

　
紅色情感曲線代表旨在提供全面理想體驗的傳統方法。藍色情感曲線反映的是一種資源分配的新方法，它專注于峰值和終了這兩個關鍵點同時將剩余子流程的表現控制在平均水平之下。看似效率較低的那個(藍色情感曲線)產生的卻是效力更高的體驗(在峰值和終了時產生更為積極的情感和深刻的記憶)，同時藍色曲線消耗的資源相當于甚至還要少于紅色曲線。　

為了在現實世界中找到例證，我使用了由澳大利亞悉尼CallCentres.net公司和我在中國上海的GCCRM組織聯手進行的大陸呼叫中心客戶體驗調研得出的最新調查結果。
情感曲線——中國移動vs中國電信

從2,010份有效響應中我們發現在被調查的13個行業里電信高居呼入電話體驗喜愛(43.3%)和討厭(29.5%)榜首。而且我們還發現“最喜歡”和“最討厭”呼入電話體驗集中在中國大陸兩大電信巨頭中國移動和中國電信身上。　

圖2的情感曲線分別是中國移動的“喜愛”情感曲線和中國電信的“討厭”情感曲線，對應于雙方整個呼入電話體驗18個子流程上的情感感受。(注意，我們只列出了中國移動的“喜愛”曲線和中國電信的“討厭”曲線來舉例說明。)一次電話呼入體驗的所有子流程列表如下：

比較這兩條情感曲線你會發現中國移動（藍色情感曲線）在所有子流程上的效率和效力（絕對意義上的）都遠勝中國電信（紅色情感曲線）。這也能解釋為什么大多數調研響應者將他們與中國移動的呼叫體驗定行為“大部分情況下滿意”。但從相對意義上來說中國移動卻不如中國電信來的有效。兩者都沒能將資源的效力發揮到極致；它們的情感曲線都太過平和了。我的意思是說他們在每次呼叫體驗中各個方面的表現都“太好”（或者太壞）以至于顯得“太平均”了；沒有讓我們看到有針對性的品牌價值，沒有令人難忘的、快樂的峰值和終了體驗；中國移動甚至沒能讓客戶感受到足夠的痛苦(是的，痛苦！)。　

我想到此為止你一定覺得我的想法很有趣，也一定有很多問題想問吧。比如說，如何選取和確認正確的峰值？如何交付有針對性的品牌價值和品牌體驗？哪些地方是在浪費資源，哪些地方分配到的資源還不足夠——或者到哪種程度？如何設定最佳的痛苦門限？　

你可以通過品牌化CEM系統、定性地處理這些問題。相對比較簡單的部分是：“手，”如果你打算借助品牌化的CEM模型評估、設計和實施品牌化體驗。比較困難的部分是“頭”。想象一下某個呼叫中心主管打算給客戶制造一些痛苦，比如說，增加排隊等候的時間或將個人服務水平降至行業標準之下。這樣，節省下來的資源就可以進行重新分配，用來提高峰值體驗的愉悅度(比如說，解決問題)，其結果就是更有效(令人難忘)和與眾不同(品牌化)的呼叫體驗。是的，你不難想象這位主管即將面臨的反應(阻力)。這是一個從“效率”向“效力”的偉大轉變！