呼叫中心業務流程有兩種基本的類型：

　　工作(及其信息)如何從一道工序流向另一道工序(或者在同一道工序之內從一個人流向另一個人)，我們稱之“Workflow(工作流)”；

　　在一道工序之內，個人如何執行他們的工作，我們稱之“Workprocess(工作流程)”。

　　在呼叫中心的環境下，業務流程的類型主要是“Workflow”。但在流水作業的制造業環境下，“Workprocess”則是主要的類型。再也清楚不過了：這兩種工作現場環境是很不一樣的。

　　現在的問題是，為什么要把原本用于制造業的一種流程改進方法，用到呼叫中心的環境之下呢？須知呼叫中心是一種變動的環境(Variableenvironment)呀！

　　6西格瑪的粉絲們可能會說“呼叫中心的流程也是流程”(此話不假)，而且“6西格瑪也是具有靈活性的”(把6西格瑪的核心要素都拋開之后也可以這么說)。那我們就來深究一下，為什么屬于變動環境的呼叫中心業務流程模式，與制造業的流程模式是完全不一樣的。

　　瀏覽一下這個表格之后，你還認為原本用于制造業的一種流程改進方法，也能夠適用于屬于變動環境的呼叫中心嗎？

　　那么，我們為什么對6西格瑪這樣情有獨鐘呢？是因為GE前CEO杰克·韋爾奇的大力倡導嗎?我們看不是的。我們認為這是由于客戶這個維度在多數組織是不存在的。管理團隊關注的是產品、內部流程和股東利益。結果，所有活動的最優化都由成本控制所主導。這種對成本的過分關注，當應用于具體的職能單元時，導致了對流程中各個步驟的運營效率過分癡迷。我們忙于給自己增加價值，忘記了還有給客戶增加價值這回事，不是嗎！

　　說句公道話，6西格瑪本身并沒有什么過錯。然而，在太多的情況下，6西格瑪被用來作為馴服員工的有力工具，這也許是它惡名在外的另一個原因吧。把6西格瑪作為一根大棒來使用的愚蠢之處在于，面向客戶的人們被一幅枷鎖緊緊地套住，因而無從去提升客戶滿意、客戶忠誠和客戶長期價值——毫無疑問，這對股東利益和客戶都沒有什么好處。

　　然而以客戶為中心需要組織改變其從事業務的方法，而高層管理應當引領這種變革。擁抱6西格瑪作為解決問題的靈丹妙藥，通常只使得它變成了一副安慰劑，給予管理層以免于進行以客戶為中心的變革的借口。這是管理層的問題——6西格瑪無罪！

　　現在，我們再一次提出這個問題：為什么要把6西格瑪搬到屬于變動環境的呼叫中心來呢?不妨揣測一下，可能的答案有以下兩種。首先，我們搬出亞伯拉罕·馬斯洛的不朽名句：“當你擁有的唯一工具是錘子時，每一個問題看起來都像是釘子。”當6西格瑪是你的唯一工具，尤其是你已經是一個綠帶甚至黑帶時，你不這樣思維是有些難度的——使用任何其他的工具都將把你帶到與別人相同的起點上。其次，還有這樣一種情形：“我們就說我們在做6西格瑪吧，這樣聽起來不錯——雖然我們真正在做的不過是一般的業務流程分析而已。”

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