我們將要講一個大膽的題目，就是：現在呼叫中心普遍使用的KPI管理，是來自于國外的管理方式，但這方式，其實并不真正適用于中國的發展現狀。

　　國內大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法當中，應該要面對這個困境，開始思考什么才是真正屬于中國的呼叫中心管理方式。

　　本篇文章將要試圖從一個新的理論：混沌管理學，來試試理出這個問題的一點頭緒。

國內呼叫中心現在面對什么困境？

　　先來看看國內目前銀行信用卡呼叫中心。

　　筆者這段時間，有機會造訪了幾個大銀行信用卡呼叫中心，發現幾乎沒有一家的服務水平可以達到主管的要求。

　　電話打不通，是很平常的現象，客戶放棄率有時可以高達百分之50，服務水平更是遠遠低于對客戶的承諾。

　　這讓筆者想起來1994年在美國的那段時間，筆者開了一間軟件公司在紐約，我們公司買了一些惠普和康百的桌上電腦，但只要有電腦的問題需要打客服電話，永遠打不通。我們技術人員打通了，就會進入漫長的等待，但每隔1分鐘，對方客服系統又會播放語音：要等待請按1，如果這個時候不按1，系統在你來不及補救的情況下，就會馬上播放語音：系統沒有收到你的回音，謝謝你的耐心等候，請下次在來電。我們技術人員只好帶著耳麥，一邊做其他的事情，一邊隨時要按1，不然電話就會被掛斷。

　　美國當年是網絡時代剛剛來臨，電腦產品巨幅的成長，業務成長量遠遠高於呼叫中心可以承受的量，大家當時對於呼叫中心的感受，就是永遠打不通電話。

　　國內銀行業的信用卡中心，現在也正在遇到同樣的問題，信用卡業務高度成長，而呼叫中心的服務能力遠遠追不上電話的增長量。筆者記得去年過年時參觀過五大行中的一個銀行，他們一天電話只有200多通電話，而今年過年筆者再去參觀的時候，一天電話已經高達2萬多通電話，成長了100倍。

　　國內移動公司的呼叫中心，也在感受業績高度成長的陣痛期。神州行業務的服務水平大家都自動降低到65或70（也就是百分之65或70的電話，在30秒內接起來），相對于全球通業務的服務水平還要求在80以上，不得不在神州行的業務上犧牲服務品質。但即使已經降低了要求，很經常的由于客戶數量還在增加，服務質量還是沒有辦法完成。

　　這是國內經濟高度成長導致的問題，而這困境看來在短期內不會解決。

　　那既然美國呼叫中心已經走過了那一段業務高度成長，人員應接不暇的窘境，美國這些管理呼叫中心的辦法，應該非常適用吧？

　　很可惜的是，筆者認為這是一個否定的答案。呼叫中心的管理，是近10多年來的事，很多理論和IT系統，都是最近這些年發展出來的，美國也還在努力摸索適合他們的管理方法和方式，更不要說這些方法已經成熟到可以適用于全球每個地方。

　　美國現在開始把呼叫中心從美國當地大量外包到印度和菲律賓，他們也正在研究如何進行這種遠程管理，大量的文章在討論這個頭痛的問題，真正成熟的管理方式也還沒有出現。

　　這些美國式管理法，真的要硬套到國內的呼叫中心管理，很容易出現水土不服的情況。

　　其實這些美國式管理法在飄洋過海來中國之前，在美國也是受到很多質疑和討論。這些美國式管理法，處處充滿了矛盾。

美國式的KPI管理，充滿了矛盾性

　　什么是KPI？這是測量呼叫中心效能的關鍵指標，英文是 Key Performance Index，美國式管理法定義了一堆呼叫中心的KPI指標，而其中最重要的一個指標就是服務水平。

　　服務水平是測量呼叫中心營運好壞最重要的一個指標，卻也是最容易誤導的一個指標。他的定義是：20秒內（有的產業定義是30秒內）的接通比率。也就是說，如果你的服務水平要求是80，那你百分之80的電話，必須要在20秒內接通。

　　為何會用這樣的指標，還作為呼叫中心好與壞最重要的衡量因素呢？

　　歷史的因素不可考，但這樣的指標顯然有它很大的問題。

　　一個集團公司，底下有兩個呼叫中心，一個服務水平是80，另外一個服務水平是70，如果按照服務水平這個KPI指標，顯然第一個呼叫中心作的比較好，第二個做的比較不好。但真的是這樣嗎？

　　如果你是這個集團公司的領導，第一個呼叫中心的經理要求加薪，你應該同意嗎？

　　第二個呼叫中心的經理，應該要受到處罰嗎？

　　這個表面看來很明顯的問題，答案卻比大家想像的復雜很多。很可能你在詳細了解了其他的KPI指標以后，你反而會處罰第一個呼叫中心經理，獎勵第二個呼叫中心經理。

　　為什么？你竟然處罰一個服務水平比較好的經理，獎勵一個服務水平比較差的經理？

　　這還有公理嗎？

　　答案在于，呼叫中心的公理，不是單純用服務水平來看的。服務水平不是衡量呼叫中心的唯一指標，在美國式管理法中，它常常被過度放大他的重要性，而讓其他指標受到了忽略。

　　筆者有一次跟某電信公司全國總管理部的管理者聊天，問她說：你對你們各省呼叫中心最關注的指標有哪些？

　　她說有兩個，一個是服務水平，一個是服務質量。服務水平可以保證呼叫中心有關"量"的問題，服務質量可以保證呼叫中心有關"質"上面的問題。

　　我說，你是集團的管理者，管理這些呼叫中心管理者的管理者，你注意到了量上面的問題，也注意到了質上面的問題，但你還有一個"錢"上面的問題要關注，也就是營運效率。

　　如果一個呼叫中心的服務水平比較高，卻是用大量多余的人力堆疊出來的結果，有大量的人力浪費，另外一個呼叫中心的服務水平比較低，卻是把每一個環節都扣的很緊，沒有任何一點人力浪費，服務能量已經高于現有人力可以提供的，那你作為集團的管理者，你應該要獎勵那一個呼叫中心經理？

　　是不是只要加上營運效率，加上服務水平，加上服務質量，就可以評估一個呼叫中心的好與壞？

　　很不幸的，事情也沒有這么簡單。筆者有一次在演講的時候，遇到上海某個電信公司的呼叫中心老總，他們屬于電信外包的公司，他抱怨說，集團領導覺得他那里的人員數目跟廣州差不多，電話量差不多，服務水平也差不多，為何他需要多了20％以上的人呢？集團領導要他加強管理，但他已經加強再加強，人數就是需要比廣州還多的人，才能達到廣州的服務水平。

　　感覺上，他好像比不上廣州呼叫中心的主管。

　　是這樣嗎？

　　這是一個很好玩的問題，而很有趣的是，這答案是一個很大很大的：不！

　　上海的電信客戶普遍耐心度比較強，愿意等待時間長達90秒，打電話到呼叫中心習慣會等待比較久，相對于廣州電信客戶短暫的耐心度，只有40秒就受不了等待而開始掛電話，上海的呼叫中心承受了更大的壓力。

　　Erlang C 的放棄模型很清楚的幫我們算出來，如果你的客戶耐心度長達90秒，你會需要20％到30％多出來的人力，才能追的上另外一個客戶耐心度只有40秒的呼叫中心。

　　天啊，盡然連客戶的耐心度都會影響到我的績效，那我做為一個呼叫中心的管理者，到底什么才叫做"做的好"呢？

　　從美國飄洋過海來的這些管理理論，都過度強調呼叫中心的服務水平、人員考核辦法，卻沒有提出具體的辦法來回答：到底哪些指標可以顯示目前這個呼叫中心處于"最佳狀態"？

作者：許乃威 宏盛高新技術公司執行董事，臺灣客服協會監事
Email: will_hsu@126.com

作者供稿原文出自客戶服務評論