我所到過的全球每一個呼叫中心都有一個共同的問題——如何降低員工流失率。每年員工流失低于10％的呼叫中心簡直是鳳毛麟角。

多數呼叫中心每年流失15～30％的員工。流失率與行業、企業文化甚至地點有關。實際上為數不少的呼叫中心正在遷到主要城市之外，原因就在于小城鎮失業率較高，促使呼叫中心的員工愿意呆更長的時間。

我所經歷的員工流失最觸目驚心的是在美國。那是一個提供政府服務的呼叫中心，每年的流失率是96％！它的座席規模是300。設想一下，幾乎每年就要把整個呼叫中心全體換血一次！

研究表明，員工流失率的影響因素是多方面的，呼叫中心的設計、顏色的使用、企業文化、管理者的素質、呼叫中心的工作類型等等都在其內。然而，據員工反映最大的因素是他們感到他們所從事的工作是一個死胡同。也就是說，他們看不到自己職業成長的前景。

追根溯源

多數呼叫中心急急忙忙地想解決這個問題的癥狀，而不是試圖探出病根。譬如一個發燒的病人去看醫生，得到的只是退燒藥！醫生須要做的是找出導致發燒的病因，針對這個病因下藥。呼叫中心也是如此。

不妨讓大家知曉一個秘密：為什么呼叫中心的人容易離開？因為他們一直在盤算的就是離開。多數座席代表進入呼叫中心是把它作為“沒什么其他事時暫時做做”的工作。也就是說，他們走上崗位時心里就想著“在這段時間就先做這個吧”或者“做到某個時候就不做了”。常常聽到座席代表說，他們在攻讀大學文憑期間暫且在呼叫中心做做，或者在更好的工作到來之前過渡一下。

把呼叫中心的工作當作在一個好公司找到一個好職位的跳板，這種情況越來越普遍。在一個大公司內部進行調動，比從公司外部直接進入到一個較高的職位上，是要容易一些。

正在讀這篇文章的人，如果你以前也做過座席代表，想一想自己當時的情形。你當時多半不是心想“哦，我喜歡這個工作，我要在呼叫中心一直做下去”，你不是從上崗的第一天起就在想如何退出嗎？

因勢利導

態度上的重大改變似乎發生在座席代表被提拔成為主管（team leader）之時。在一個300人的呼叫中心，你只不過是大湖中的一條小魚。不過，因為通常15個人就有一個主管，300人的呼叫中心需要20個主管。這時你成了較小的湖中一條稍大一些的魚，似乎有些盼頭了。

除了15個座席代表需要一個主管之外，6～7個主管就需要有一個經理。所以，1/15的機會獲得初次提升之后，又有1/6的機會提升到下一個層級——我的職業前景看起來越來越明晰、越來越可以達到了。

根據經驗，我們還知道不是每一個人都適合做主管（或人的管理者）的。有些人更善于與“物”打交道，如技術、統計數字等。所以，我們須要為座席代表設計不同的可能途徑，以燃起他們的熱情。

職業路徑

我認為，每一個呼叫中心都應當訂出座席代表的可能職業路徑，并繪成一張大圖，張貼在人人都能看到的顯眼位置，而且管理層要經常說起它，不讓它被人忘卻。

以下是一個受理呼入電話和進行外呼式電話營銷的呼叫中心可能職業路徑的一個圖表示例，它是基于工作“線程”的，座席代表可以根據自身的情況規劃一個最適合自己的“線程”。

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這是一個很簡單的圖表，然而只要職業計劃得到仔細的考慮并清晰地繪出，還是可以看到不少機會的。比之多得一個“本月之星”的獎項，你的員工會更高興看到這些潛在的職業機會！

給予座席代表一個類似這樣的職業路徑圖，就讓他們有了選擇。選擇就是力量！當我有機會選擇我要走的路時，你就給了我掌控我自己的職業生涯的權力，我就愿意在你這里呆更長的時間，因為我這是在為一個職業路徑進行投資。

雙贏之局

繪制一個職業路徑圖也造就了一個“雙贏”的機會。從上圖可以看出，每一個線程的結尾都到達了公司的其他部門。這給予呼叫中心的經理一個機會走出去與其他部門的頭目交談，征求他們的意見，讓他們贊同你的職業路徑圖。這樣做的另一個好處是向其他部門表明呼叫中心對于全公司的戰略價值，而不是一個人人“眼不見心不煩”的成本中心。

繪制職業路徑圖還有諸多其他的好處和機會，但我不想讓這篇文章顯得太羅嗦。

結論

我的這篇文章可能給出這樣的印象：繪制職業路徑圖是一件十分簡單的事情。其實大大不然！一個好的職業路徑圖第一階段就要花費幾個星期的時間。下一步你需要對你所做出的假設條件進行檢驗，從呼叫中心的內部和外部征求反饋，然后對職業路徑進行相應的調整。

SAGATORI給多不勝數的呼叫中心設計過職業路徑圖，每一次的結果都表明：設計職業路徑圖所花費的時間、精力和投資是非常非常值得的。

作者為SAGATORI公司總裁兼CEO。本文刊載于《客戶世界》雜志2006年7月刊