你在工作中有好朋友嗎？如果從來沒人問過你這個問題，當它出現在公司的一份雇員調查中的時候，你可能會覺得這是個奇怪的問題。你或許會納悶，為什么他們想知道這個？這關他們什么事？

　　壽險公司標準人壽(Standard Life)發現，這個問題與它“關系重大”。這家公司在一次痛苦的改組之后，實現了股份化，并于上月在倫敦證交所(London Stock Exchange)上市。

　　兩年前，一項定期調查顯示，該公司經歷了一次“員工敬業度”的巨大滑坡。這一調查旨在確定員工是否認為自己是公司的一部分、理解其目標，并愿意和能夠盡全力實現這些目標。

信任受損影響敬業度

　　蓋洛普(Gallup)負責這一包含12個問題的調查，這是它在一家公司中所見到過的幅度最大的滑坡。最低分出現在雇員對公司所倡導價值的理解，以及公司對他們的期望等問題上。標準人壽的人力資源總監斯蒂芬?麥卡弗蒂(Stephen McCafferty)表示，這一結果表明，大量的裁員，以及集團決定放棄長期以來實行的相互制(mutual)，都對員工的信任度構成了巨大的破壞。

　　“雇員們說：‘我們無法確定自己是否還能信賴這家公司。我們曾以為這是一項穩定的業務——我們不明白為什么情況變了。'”他表示，“這些分數讓我們大大地愣住了。這有點令人震驚，但從某種程度上講，這是件好事。”

　　在這些可怕的結果中，也存在較為積極的東西：對于“我在工作中有一個好朋友”這一問題的回答沒有受到太大影響。盡管長期在此供職的同事離開了，對公司也喪失了信心，但團隊之間和個人之間的關系仍比較好。

　　“因此這個問題對于公司而言關系重大——它對于在非常困難的時期維持一定水平的敬業度作用巨大，”麥卡弗蒂表示，“當你重建員工對公司的信心時，你是在一個良好的基礎上開始的。”

　　分析哪些方面分數最低的過程發揮了作用，幫助該保險公司明白了最迫切需要采取的行動。其結果是，高級經理人改變了他們制定策略的方式，在確定方案前請員工參與。公司對業績評估過程進行了重審，讓員工個人目標更為清晰，同時全面改革了對客戶質詢的處理以及團隊業績的考核。

　　自那以后，該公司敬業度的分值已大致回升到2003年的水平，但仍落后于全球平均水平。“我們團隊中有人這樣形容：我們一直在游泳池中間游得很好，但突然之間卻沉底了，”麥卡弗蒂表示，“（從2005年的雇員調查來看）我們努力上升了一半，如今我們重新浮出了水面。”

超越員工滿意度

　　標準人壽利用雇員調查衡量敬業度的經歷表明，公司對敬業度的概念越來越關注。事實表明，擁有一支“敬業的”員工隊伍——這是超越員工滿意度或忠誠度的一步——能提高企業的利潤水平。例如，蓋洛普的研究便發現，在敬業度提高和每股收益增加之間存在著聯動關系。另一家同業的員工調查和咨詢公司ISR發現，擁有“高度敬業的”員工隊伍的公司，12個月的營運收入平均上升19%，而在“敬業度”方面分數較低的公司，則平均下降33%。

　　其它國際調查還表明，如果公司想要擁有非常敬業的員工隊伍，它們得好好謀劃一下。專業服務公司韜睿咨詢(Towers Perrin)進行的一次此類調查顯示，全球范圍內，24%的雇員“不敬業”，只有14%的人“高度敬業”。

　　韜睿咨詢表示，重大變化會對員工敬業度產生正面或負面的影響。鑒于從亞洲到北美，商業環境都在發生顯著轉變，“在員工眼中，他們與雇主的雇傭‘交易'不斷變化，因此，如此眾多的雇員出現混亂和受挫的感覺也就不足為奇了。”

　　當然，調查員工的想法只是第一步。針對調查結果采取行動則要困難得多。“調查中往往存在這樣一種傾向：我們已經完成了任務，可以丟開不管了。”英國職業研究所(Institute for Employment Studies)研究員蘇?海迪(Sue Hayday)表示，“各單位都喜歡擁有一份敬業度數據，這樣它們就可以說出自己比其它單位強，或是不如其它單位。但光知道這個數字并沒有實際幫助。”

　　她表示，這些數據在識別和處理組織內部不同敬業程度方面尤其有幫助。

　　例如，該機構對英國國民健康服務體系(National Health Service)的研究發現，敬業度通常會隨著年齡和服務年限的上升而下降。但雇員一到了60歲，會突然變得高度敬業——考慮到英國即將立法禁止年齡歧視，這是一個有趣的發現。

　　海迪表示，員工敬業度和滿意度或忠誠度不一樣，它涉及一種雙向關系。“這不僅僅是雇員額外付出的問題，雇主必須也有所回報。”

　　蓋洛普對該問題的研究也提到了這一點，該公司的研究希望找出團隊管理者能夠影響到的敬業因素。

　　蓋洛普英國主管合伙人彼得?弗拉德(Peter Flade)表示，直接主管和同事對個人敬業程度的影響至關重要。“畢業生可能會加入一家出色的公司，但他們往往會離開一位惹人生厭的經理。”

　　他表示，蓋洛普的12個問題，同樣與生產力和留住員工密切相關。

　　例如，研究發現，員工在工作中有一個好朋友，會成為零售業對“損耗”（或“失竊”）最顯著的預報。他表示：“團隊中較高的信任度，會提醒人們不要讓倉庫大門敞開。”

平等溝通是關鍵

　　利用其調查結果，標準人壽挑出了敬業度分數高于平均值的團隊。它發現，這些團隊的員工流動率，約為得分較低團隊的一半，缺勤率也低30%。他們詢問了團隊領導者的做法，并通過網絡共享這些信息。

　　“這都是些簡單明了的事情，”麥卡弗蒂表示，“這些管理者認同團隊成員的個人目標，積極影響他們。他們明確了“要求”和“希望”之間的差異。當情況不確定時，團隊成員會很快發出訊號，定期檢查進度，同時采取多種形式的進度會議，以適應團隊成員和業務的需要。

　　他表示，在內部交流中，團隊領導人也扮演了比從前更為重要的角色。在以前，作為一個相互制保險企業，標準人壽采取的是“管理層最清楚”的方式，甚至會草擬出它認為員工會提出的問題，并提供相應的答案。

　　“現在，我們為員工提供信息，并進行對話。過去，是一種父母對子女式的溝通，現在則是成人之間的平等交流。”

來源：中人網