記得在前兩年我參加的一個職業(yè)生涯設(shè)計培訓(xùn)中，一位澳大利亞的職業(yè)教練要求每個訓(xùn)練小組用一幅畫描述一下自己理解的職業(yè)生涯。當(dāng)時我所在的小組推舉我作代表，把大家的研討意見用圖畫的形式表現(xiàn)出來，不知是突發(fā)靈感還是心底一直醞釀著某個想法，信手就在紙上畫了一棵樹，樹上結(jié)滿了豐碩的果實(shí)，樹下是一些姹紫嫣紅、爭芳斗艷的花朵，在樹的左上方是明亮的太陽，但整幅畫面中給我印象最深的是，在樹的下方有一條彎彎曲曲的鵝卵石小路。我對畫面的詮釋是：在職業(yè)發(fā)展中，企業(yè)就如同是那棵樹和陽光，提供員工發(fā)展的機(jī)制和環(huán)境；在大環(huán)境下，不同員工對自己的職業(yè)設(shè)計和要求不同，可能會成為樹上的累累果實(shí)，也可能是樹下芬芳的花朵；同時，無論將自己的職業(yè)生涯設(shè)計成什么樣，在通向最終目標(biāo)的過程中，道路都不是一帆風(fēng)順的，有曲折、有岔路，路上一定會布滿如同鵝卵石般的困難與逆境，所以最終能達(dá)成自己職業(yè)目標(biāo)的人，一定是經(jīng)過了忍耐、等待、努力、學(xué)習(xí)、提高的過程。

我回想自己在呼叫中心這個行業(yè)的職業(yè)發(fā)展，沒有海外工作經(jīng)歷，沒有不同公司間的跳槽，在同一個呼叫中心從技術(shù)支持工程師做起，歷經(jīng)八年，從事過不同的崗位：售后技術(shù)支持、售前產(chǎn)品支持、代班主管、運(yùn)營經(jīng)理、HR、經(jīng)營分析、質(zhì)量監(jiān)控等，在每一次崗位變化過程中，在感受壓力的同時，都能感到有太多的內(nèi)容需要學(xué)習(xí)，在不斷的學(xué)習(xí)過程中，不知不覺間在提高對呼叫中心業(yè)務(wù)的認(rèn)識。我自己在呼叫中心工作的過程中，有過需要被發(fā)展的經(jīng)歷，也有過為員工設(shè)計發(fā)展路徑的經(jīng)歷，希望就兩個角色（管理者與員工）互動方面，談?wù)勎依斫獾暮艚兄行穆殬I(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展，用一句話概括就是：敢想敢要，把握美妙職業(yè)生涯。

首先從“敢想”說起，這部分的責(zé)任更多地會落在管理者的身上。作為呼叫中心的管理者，把自己的重點(diǎn)任務(wù)排一下優(yōu)先級，很多人首先想到的是運(yùn)營、滿意度、成本，其實(shí)我們再深想一層，就會注意到所有這些指標(biāo)的達(dá)成，都是一線員工努力的結(jié)果。員工是否重視自己的責(zé)任？是否滿意現(xiàn)在的環(huán)境？是否喜歡這個集體，都將在不同程度上影響這些指標(biāo)的達(dá)成。所以呼叫中心的管理者的第一責(zé)任更應(yīng)該是人力資源的管理。

在呼叫中心人員的職業(yè)設(shè)計過程中，應(yīng)注意從以下方面幾個方面展開：

第一、烘托大環(huán)境：也就是在呼叫中心內(nèi)部要有既成的“人員發(fā)展機(jī)制”，從員工進(jìn)入到呼叫中心的那一刻起，就要為他們描述可能的發(fā)展歷程。很多時候我們從上到下都認(rèn)同發(fā)展、呼喚發(fā)展，但是員工不知道機(jī)制在哪里？不知道從何發(fā)展？機(jī)制頒布后，定期的宣傳與推廣也同樣重要，當(dāng)有的員工按照機(jī)制得到發(fā)展后，要在員工中間廣泛宣傳，使得員工知道機(jī)制是真實(shí)存在、切實(shí)可行的，這樣才能使后來人看到希望，耐得住等待。

第二、發(fā)展多元化：在我們的呼叫中心進(jìn)行員工調(diào)查時，如果問到什么是發(fā)展？員工異口同聲回答：“只要是不接電話的崗位就是發(fā)展”。而呼叫中心就是一個以電話咨詢?yōu)楹诵牡臉I(yè)務(wù)，其他崗位較一線座席代表來講機(jī)會少很多，如果按照這種方向，員工能得到的發(fā)展機(jī)會就會受到很大的限制。對于呼叫中心的管理者，很多人可能遇到過同樣的困境，如何破解這個誤區(qū)，筆者認(rèn)為應(yīng)該重在引導(dǎo)。首先在設(shè)計人員發(fā)展方向的時候，就要本著業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行多元化設(shè)計。既然是以電話咨詢?yōu)楹诵牡臉I(yè)務(wù)，重點(diǎn)就應(yīng)該更多的放在如何為咨詢崗位設(shè)立不同的發(fā)展階段。很多呼叫中心會將一線座席代表崗位劃分為初級咨詢、中級咨詢、高級咨詢、資深咨詢或者是銅級、銀級、黃金級、白金級等，對于不同級別的人員除了可以承接不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容外，更賦于不同的榮譽(yù)，有的呼叫中心還會在工薪方面也有不同的體現(xiàn)，對于黃金級一線代表的工薪可能不低于二線主管，白金級一線代表的工薪與經(jīng)理持平。這樣的結(jié)果，很多人經(jīng)過長年的積累，熟練掌握從事一線支持所需的知識和技巧，使得咨詢工作開展得游刃有余，工薪及榮譽(yù)又得到了很好的回報，于是本著自己的優(yōu)勢，樂于長期從事一線咨詢工作。這些員工就如同美麗花園中那些爭芳斗艷的花朵，雖不如樹上果實(shí)那樣位置比較高，但是離了他們，花園就缺了一份生氣。

第三、樹立價值形象：要讓員工認(rèn)同“咨詢也是發(fā)展”的觀點(diǎn)，就要采用不同的手段在企業(yè)各層面樹立一線座席代表的價值形象，使他們的工作得到最大程度的認(rèn)可。在我們的呼叫中心，優(yōu)秀的一線座席代表會參加公司的“Super Star”的評選；定期會將優(yōu)秀事跡在公司刊物及主頁上進(jìn)行宣傳；對于在一線工作五年以上的員工，我們會舉行隆重的慶祝會并邀請他們的家屬共同參加，在慶祝會上，公司高層負(fù)責(zé)頒獎，我們把所有的慶祝場面及大家的祝福刻成光盤贈于員工作永久的紀(jì)念。這一切都會讓員工覺得榮耀，感受到自己工作的價值。

第四、建立人員梯隊：在夯實(shí)咨詢一線基石的同時，管理者在設(shè)計人員發(fā)展機(jī)制的過程中，要立足長遠(yuǎn)地建立“人才銀行”，即建立呼叫中心長久發(fā)第五、展的“人員梯隊”。從事呼叫中心管理的人員都知道，培養(yǎng)一個優(yōu)秀的主管大約需要兩年左右的時間，這樣才能保證主管對運(yùn)營、流程、員工指導(dǎo)等技能通盤掌控。如果沒有一個很好的人才儲備，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大或新業(yè)務(wù)開展時，很難從社會上直接招募到了解企業(yè)、同時又了解呼叫中心運(yùn)作的人員。所以在人員發(fā)展機(jī)制的建設(shè)過程中，另外的一個重點(diǎn)就是要按照呼叫中心的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，將不同崗位的需要在發(fā)展機(jī)制中有所體現(xiàn)，如培訓(xùn)師、員工指導(dǎo)人、組長等。對于“人才銀行”中的潛質(zhì)人員，培訓(xùn)內(nèi)容及培養(yǎng)計劃都有別于一線座席代表，要按照新崗位所需要的技能提前開展培訓(xùn)和培養(yǎng)，這樣業(yè)務(wù)需要新人時可以做到“按需而動”。

第五、加強(qiáng)過程輔導(dǎo)：有沒有過這樣的遺憾？一個培養(yǎng)了很久的很有潛力的員工突然提出另求發(fā)展。當(dāng)管理者告訴他：我們一直很看好你，你將有很好的發(fā)展機(jī)會時，有的可能會挽留成功，有的可能在雙方遺憾中的一拍兩散。問題何在？我認(rèn)為是缺乏在培養(yǎng)過程中的溝通和指導(dǎo)。對于已確立的高潛質(zhì)人員，最好能指定專人進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，過程中隨時告知優(yōu)勢及不足，并把可能的發(fā)展前景暗示給對方，幫助潛質(zhì)人員了解自己的進(jìn)度和方向。這樣就能幫助很多人耐住暫時的寂寞，避免不必要的人員流失。

談完“敢想”，再來談“敢要”，也就是從員工層面應(yīng)該如何看待發(fā)展？

我接觸過很多一線員工，談到發(fā)展時興趣盎然，但說到向何處發(fā)展以及自己的優(yōu)劣勢時，卻處于茫然狀態(tài)。所以，員工對于如何在企業(yè)的大環(huán)境下，了解自己并找到適合自己的發(fā)展道路也要做出很大的努力。為了更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，建議一線的座席代表從以下幾個方面著手：

第一、認(rèn)真分析自己，明確自己的優(yōu)、劣勢及興趣所在：如同我們在選擇從事咨詢工作時的情景，我們會認(rèn)真地分析自己是否有從事咨詢工作的興趣，是否喜歡與人溝通，是否有足夠的耐心等一樣的道理，如果希望在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上尋求進(jìn)一步的發(fā)展，就一定要認(rèn)真地分析自己的優(yōu)、劣勢和興趣。如果不斷地學(xué)習(xí)技術(shù)知識能激起自己的興趣并長期保持，那么就可以考慮向技術(shù)支持工程師發(fā)展；如果對數(shù)據(jù)極度敏感并具有很強(qiáng)的邏輯思維能力，可以考慮向呼叫中心的業(yè)務(wù)監(jiān)控方向發(fā)展；如果有很好的人際關(guān)系且有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，咨詢主管就真的很適合。還有很多人認(rèn)為自己沒有發(fā)現(xiàn)上述的特質(zhì)，感覺自己最適合從事日常的咨詢工作，其實(shí)這就是您的特質(zhì)，為什么不保持并發(fā)揚(yáng)呢？

第二、明確表示自己尋求發(fā)展的愿望：明確自己的興趣及優(yōu)、劣勢后，在適當(dāng)?shù)臅r候，明確向上級表達(dá)自己希望發(fā)展的意愿。這種表達(dá)不能片面地理解成為：我需要提升，你什么時候能夠給我提升？如果這樣，是沒有任何一個管理者能夠承諾的。如果一名一線員工在認(rèn)識到自己有很強(qiáng)的培訓(xùn)師的潛力和興趣后，與自己的管理者溝通可以從自己的優(yōu)勢、自己的興趣、自己希望得到的培訓(xùn)及鍛煉機(jī)會方面展開。對于有明確發(fā)展愿望的，無論從呼叫中心的業(yè)務(wù)需求還是員工發(fā)展方向，管理者一般都愿意提供相應(yīng)的機(jī)會。

第三、抓住每一次學(xué)習(xí)機(jī)會，鍛煉自我：這一點(diǎn)對于尋求發(fā)展的員工來說非常重要。對于天天希望發(fā)展，但是多于現(xiàn)有工作一點(diǎn)兒的任務(wù)都不愿承擔(dān)的人員來說，很難得到真正的發(fā)展。一般情況下，呼叫中心會有很多工作需要額外的人員承擔(dān)，例如原始數(shù)據(jù)的分析、培訓(xùn)助理、簡歷初篩等。對于每一次的額外工作，有的人會盡心盡力去做好，有的人可能覺得不能全面體現(xiàn)自己的能力而不屑于做。其實(shí)每一次機(jī)會，對于尋求發(fā)展者來講都是汲取新知識、擴(kuò)展新視角的機(jī)會，同時，每一個任務(wù)，也是向管理者展現(xiàn)、證明自己能力的機(jī)會。

第四、耐得住寂寞：這對尋求發(fā)展的員工來說是最難突破的一個障礙。很多員工給自己會定一個發(fā)展時限，例如一年，當(dāng)超過一年還沒有得到提升機(jī)會時，就會選擇放棄或另求發(fā)展。卻不知無視原因而斷然放棄，只是代表你又失去了一年的時間而已。我所在的呼叫中心，有一次進(jìn)行員工網(wǎng)上交流時，員工提問：“你能理解我們尋找一次新的機(jī)會等待面試時的心情嗎？”我是這樣回答的：“心情能理解，但是更希望在每一次機(jī)會錯過后，分析一下自己為什么會失敗，這樣才能保證下一次的成功。”這個回答代表了我的真實(shí)觀點(diǎn)，就像文中開篇說的一樣，很多人認(rèn)為“只要不接電話”就是發(fā)展了，于是在不明確自己的興趣、優(yōu)劣勢，甚至不知道新崗位是什么工作內(nèi)容的情況下，就迫切地希望進(jìn)行崗位調(diào)換，這樣的發(fā)展能成功嗎？所以無論在呼叫中心內(nèi)部發(fā)展還是積累到一定程度向外發(fā)展，都是要在知己知彼的情況下，全力以赴地去爭取。

仍記得一位資深人力資源師曾對我說的話：“企業(yè)只負(fù)責(zé)設(shè)計發(fā)展機(jī)制，但是沒有責(zé)任拉著、推著員工尋求發(fā)展，這是一個雙向努力的過程。”非常認(rèn)同這個觀點(diǎn)。從正向的角度講，企業(yè)非常需要有強(qiáng)烈發(fā)展愿望、工作努力的員工，而員工也都希望在企業(yè)中不斷地得到發(fā)展，在雙方意愿如此一致的前提下，為什么有時會進(jìn)入一些誤區(qū)呢？我想更多時候是大家會把責(zé)任推給對方，把自己的希望附加在別人的身上：企業(yè)認(rèn)為員工應(yīng)該自主求發(fā)展，員工認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該處處為員工設(shè)計好。在呼叫中心這種以人為核心的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，如何能創(chuàng)造更好的員工發(fā)展環(huán)境，贏得企業(yè)與員工雙贏，需要呼叫中心的管理者與工作在呼叫中心的員工共同努力才能達(dá)成。

本文刊載于《客戶世界》2006年7月刊，作者為聯(lián)想（中國）客戶聯(lián)絡(luò)中心總經(jīng)理。