奇跡管理法強(qiáng)調(diào)的是數(shù)字化管理，也就是說(shuō)，任何管理手段必須有數(shù)字作為支撐，但如果你的呼叫中心人員就是不夠，你此刻的管理有任何數(shù)字支撐嗎？

一般大家都是以服務(wù)水平當(dāng)作呼叫中心最重要的管理指標(biāo)，通常企業(yè)會(huì)訂出一個(gè)服務(wù)水平的要求，例如80％的服務(wù)水平，這個(gè)管理指標(biāo)的具體意義是：80％的電話在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)（例如20秒）被接起。

這個(gè)指標(biāo)是一個(gè)企業(yè)對(duì)自己客戶服務(wù)的期望，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們批準(zhǔn)了預(yù)算，成立了呼叫中心，就會(huì)需要去設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，這目標(biāo)是對(duì)內(nèi)的要求，也是對(duì)客戶的承諾。但這目標(biāo)通常僅僅是一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)理想，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的這個(gè)時(shí)刻，很多企業(yè)都面臨業(yè)務(wù)高度成長(zhǎng)，客戶服務(wù)卻追不上的問(wèn)題。不管是銀行的信用卡，移動(dòng)公司的神州行，或是全國(guó)設(shè)點(diǎn)的家電業(yè)，都有服務(wù)追不上業(yè)務(wù)的困擾。

這樣的困擾，直接反映在呼叫中心的服務(wù)水平，就是經(jīng)常性的達(dá)不到企業(yè)訂出的要求，人手永遠(yuǎn)不夠，設(shè)備一直不足。

筆者走訪了國(guó)內(nèi)很多的大型呼叫中心，很多都處于這樣的困境當(dāng)中。這些呼叫中心的主管都知道什么叫做目標(biāo)管理。要做好管理，就必須訂出目標(biāo)，但人手就是不夠，服務(wù)水平就是達(dá)不到，半年也看不到大幅改善的可能性，很多主管就放棄了目標(biāo)管理的思路，既然目標(biāo)達(dá)不到，干脆就不理會(huì)那個(gè)目標(biāo)了，就回到直觀式管理法，憑著感覺(jué)來(lái)做管理。

這是國(guó)內(nèi)很多呼叫中心的困境，當(dāng)業(yè)務(wù)量超過(guò)可以服務(wù)的人手以后，就放棄了目標(biāo)管理，因?yàn)椴恢涝撛趺从喠⒁粋€(gè)目標(biāo)！

兩個(gè)服務(wù)水平都是60％的呼叫中心，很可能一個(gè)主管要獲得嘉獎(jiǎng)，另一個(gè)主管應(yīng)該要進(jìn)行檢討，因?yàn)橐@得嘉獎(jiǎng)的主管，他的人手本來(lái)只能做到50％的服務(wù)水平，但經(jīng)過(guò)他良好的現(xiàn)場(chǎng)管理，讓服務(wù)水平往上提升了10個(gè)點(diǎn)，而另一個(gè)主管手中的人手其實(shí)可以做到70％的服務(wù)水平，但他的管理卻很不到位，讓服務(wù)水平平白掉了10個(gè)點(diǎn)。

兩個(gè)呼叫中心都沒(méi)有達(dá)到企業(yè)要求的80％的服務(wù)水平，而且都有一段差距，但一個(gè)主管應(yīng)該要獲得嘉獎(jiǎng)，一個(gè)應(yīng)該要進(jìn)行檢討，這樣的差別，到底要怎樣可以利用數(shù)字化管理，找出一個(gè)用數(shù)字管理的辦法？

這個(gè)問(wèn)題其實(shí)困擾的不只是呼叫中心的主管，更是企業(yè)里負(fù)責(zé)考核這些主管的高層領(lǐng)導(dǎo)。難道服務(wù)水平70％就是好，60％就是不好？這個(gè)邏輯顯然是錯(cuò)誤的。當(dāng)服務(wù)水平70％的時(shí)候，很可能呼叫中心的人力資源根本可以達(dá)到80％；而服務(wù)水平60％的時(shí)候，很可能是經(jīng)過(guò)主管的特別努力，硬是從50％的服務(wù)水平拉了上來(lái)。

這就是呼叫中心的管理和考核困境，到底什么是好，什么是不好，很難用簡(jiǎn)單的管理規(guī)則來(lái)確定。

奇跡管理法高度依賴(lài)科技化的排班系統(tǒng)，其中最重要的一個(gè)作用就是：制訂一個(gè)現(xiàn)有資源下可以達(dá)成的目標(biāo)！

這是一個(gè)很重要的觀念，也就是說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)理想的目標(biāo)，也應(yīng)該要有一個(gè)現(xiàn)有資源下可以達(dá)成的目標(biāo)。假設(shè)企業(yè)希望服務(wù)水平到80％，但經(jīng)過(guò)排班系統(tǒng)的計(jì)算之后，現(xiàn)有人力只能達(dá)到60％的服務(wù)水平，那績(jī)效考核的目標(biāo)就應(yīng)該要用60％來(lái)訂定，而不是用80％這個(gè)達(dá)不到的數(shù)字來(lái)定。

很多人以為排班系統(tǒng)主要是做更好的排班，做出更佳的班務(wù)，但筆者個(gè)人認(rèn)為，排班系統(tǒng)其實(shí)最重要的功能是告訴企業(yè)，你現(xiàn)在只能達(dá)到這樣的服務(wù)水平，考核呼叫中心也應(yīng)該要用這個(gè)數(shù)字來(lái)考核，而不是拍了腦袋自己發(fā)明一個(gè)數(shù)字出來(lái)。

當(dāng)我們不斷在討論管理學(xué)，說(shuō)企業(yè)管理必須采用目標(biāo)管理法，這就是為何排班系統(tǒng)對(duì)奇跡管理法這么重要的原因，就是他可以訂出一個(gè)努力的目標(biāo)，同時(shí)還能找出達(dá)不到的原因。

這就是目標(biāo)管理法的最重要精神，訂出一個(gè)努力的目標(biāo)，然后經(jīng)過(guò)不斷的驗(yàn)證，找出這目標(biāo)達(dá)到或達(dá)不到的原因，作為加強(qiáng)管理的手段。

利用類(lèi)似ASPECT這樣的排班系統(tǒng)，輸入現(xiàn)有人力、現(xiàn)有座席數(shù)目、歷史話務(wù)數(shù)據(jù)，就可以推算出應(yīng)該可以達(dá)到的服務(wù)水平。非常直觀的找出最有效的人力運(yùn)用，做出最佳的人力資源安排，然后訂出合理目標(biāo)。

這是一個(gè)呼叫中心管理的關(guān)鍵步驟，因?yàn)橹挥杏喅龊侠怼⒖蛇_(dá)到的目標(biāo)以后，才能分析中間的落差，進(jìn)行人員的績(jī)效考核。

排班系統(tǒng)是數(shù)學(xué)，當(dāng)數(shù)學(xué)說(shuō)，這么多的人，應(yīng)該可以達(dá)到70%的服務(wù)水平，但實(shí)際發(fā)生的結(jié)果卻不如人意，只有60％的服務(wù)水平，這中間10％的落差，就是呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)管理出現(xiàn)問(wèn)題了。

排班系統(tǒng)計(jì)算的服務(wù)水平，和實(shí)際發(fā)生的服務(wù)水平有落差，一般都發(fā)生在輸入到系統(tǒng)的參數(shù)不對(duì)。最大的錯(cuò)誤通常發(fā)生在人力收縮率（Shrinkage）上面。筆者有一次到一個(gè)上千席的呼叫中心參觀，對(duì)方主管說(shuō)他們一般允許客服人員每天不包括吃飯時(shí)間，可以將自己“置忙”上班時(shí)間的15％，例如一天上班8個(gè)小時(shí)，其中1.2個(gè)小時(shí)可以將自己放在“置忙”狀態(tài)，不接電話，自行休息或處理其它事情，其余6.8個(gè)小時(shí)必須要處于值機(jī)或通話狀態(tài)。

這15％的比例，就是我們稱(chēng)為的人力收縮率。也就是說(shuō)，本來(lái)有規(guī)劃了10個(gè)人力在接電話，但其實(shí)只有8.5個(gè)人有生產(chǎn)的績(jī)效，其余1.5個(gè)人是沒(méi)有生產(chǎn)績(jī)效的，它的人力是收縮的，而這收縮的原因一般就是客服人員上廁所、喝口茶、作點(diǎn)文書(shū)查詢，甚至就是覺(jué)得很累，想要將自己暫時(shí)“置忙”。

根據(jù)“惡狼”原則，現(xiàn)場(chǎng)人員狀態(tài)變動(dòng)不宜過(guò)大，但客服人員休息，通常是一缸子人去休息，很少人會(huì)一個(gè)人上廁所的。也就是說(shuō)，大家置忙，會(huì)一起置忙，這是人性，雖然現(xiàn)場(chǎng)管理者會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，但現(xiàn)場(chǎng)管理者也一直處于繃緊狀態(tài)，也很累，不會(huì)一直都進(jìn)行干預(yù)。

在Aspect的系統(tǒng)中，可以設(shè)定每天、每個(gè)時(shí)段的人力收縮率，但筆者發(fā)現(xiàn)，其實(shí)大部分的呼叫中心都沒(méi)有收集這項(xiàng)數(shù)據(jù)，都只有憑感覺(jué)，認(rèn)為好像是介于15% 到20％之間。人力收縮率只要相差5％，那個(gè)時(shí)段的人力就相差5％，一個(gè)200座席的呼叫中心，頓時(shí)就減少10個(gè)人員的人力。

講到這，應(yīng)該要提提呼叫中心的“禮拜五下午管理法”。美國(guó)連鎖超市都有所謂的禮拜天晚上管理法，總部的管理部門(mén)要看看每個(gè)門(mén)店的管理是否到位，就會(huì)挑禮拜天晚上到門(mén)店視察，檢查貨架上的熱賣(mài)商品是不是有缺貨。在美國(guó)，一個(gè)好的超市管理，最大的挑戰(zhàn)就是禮拜天晚上，因?yàn)樗械募彝ザ荚诙Y拜天下午出門(mén)采購(gòu)，商品缺貨的機(jī)率最大也是在這個(gè)時(shí)候。

筆者幾次到呼叫中心作顧問(wèn)咨詢，都故意挑禮拜五接近晚上吃飯的時(shí)間，筆者會(huì)站在呼叫中心的中間，然后問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)主管說(shuō)：你安排多少人現(xiàn)在上班值機(jī)？你覺(jué)得現(xiàn)在又有多少人“正在”值機(jī)狀態(tài)？?jī)烧咧g的差異，常常會(huì)讓主管們非常驚訝。禮拜五傍晚，大家都有想要度周末的心態(tài)，都會(huì)等著下班，也開(kāi)始自由的聊天，上廁所的機(jī)率也高了很多，人力收縮率的管理，這時(shí)常常會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。

奇跡管理法利用類(lèi)似Aspect這樣的排班系統(tǒng)，詳細(xì)分析系統(tǒng)設(shè)定的人力收縮率，和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的人力收縮率，進(jìn)行兩者的比較。這中間的差異，就是現(xiàn)場(chǎng)管理的問(wèn)題癥結(jié)了。

另外一個(gè)系統(tǒng)計(jì)算服務(wù)水平，和實(shí)際服務(wù)水平有落差的原因，在于預(yù)測(cè)的人力需求和實(shí)際的人力需求有差異。利用排班系統(tǒng)，可以從每個(gè)時(shí)段的人力需求和實(shí)際需求的差異表，進(jìn)行詳細(xì)的比對(duì)。管理要到位，必須要管到細(xì)節(jié)，也就是要管到每個(gè)時(shí)段，只有詳細(xì)分析每個(gè)時(shí)段的差異，才能真正分析出為何計(jì)算機(jī)認(rèn)為只需要這么多的人，但實(shí)際卻是另外一回事。

我們下一期將會(huì)再一次談到客戶耐心度，這是一個(gè)對(duì)呼叫中心估算人力很重要的數(shù)據(jù)，也會(huì)談到客服人員工作時(shí)間飽和率的問(wèn)題 (Usage)。