在上兩期的報道中，中國航信為解決熱線電話部門的煩惱，采用惠普ＩＴ服務管理方案，為原有系統配置新接口，從而解決了新舊系統的互通性問題。新呼叫中心的運營取得了顯著效果，但是中國航信卻發現了很多新問題。?

　　 實施ＩＴＳＭ之后的中國航信呼叫中心工作效率大大提高，績效考核也有據可依。

細節是金

　　 經過一個月的密切配合，中國航信和惠普終于解決了變更管理、配置管理這兩個ＩＴ服務管理主要環節的問題。但對于電話客服中心來說，還有很多管理細節需要做調整，這更多地體現在流程和規范上。

　　 為了提高電話接通率，客戶服務部修改了ＩＶＲ語音路由策略，減少了客戶的等待時間，提高了接聽效率，并改進了座席人員的服務過程和服務細節。

　　 為了與客戶建立更貼近的關系，客服中心重新設計了座席人員的開場白和結束語。即使座席人員不能在電話中幫客戶解決問題，也必須運用專業、熱忱的語言，使客戶感到后臺人員正在協助處理。

　　 而后臺需要改進的業務環節更多。

　　 首先，中國航信和惠普一起優化了業務菜單結構和座席界面設計，確保用最短的通話服務時間解決客戶的問題。同時，系統還幫助座席人員主動獲取或記錄客戶的反饋信息。

　　 其次，中國航信增加了座席人員的投入，并對人員進行了專業化分工，根據業務將人員劃分為航空公司業務組、代理人業務組和機場業務組。在崗位設定上，ＶＩＰ座席的增加，使有經驗的座席人員能夠直接服務于重要客戶。

　　 第三，制定了更科學合理的排班制度。中國航信對系統運營數據研究后發現，每天的９∶３０～１１∶３０、１３∶３０～１６∶００和１７∶３０～１９∶００為客戶電話的高峰期。鑒于此，客戶服務部及時調整倒班制度，將人力投入到高峰時段，提高了高峰時段的接聽率。

　　 第四，專門設立技術支持崗位，使座席人員能夠集中精力接聽客戶電話，提高工作效率。客服中心的服務需要做大量的后臺支持工作，如處理隊列、提取歷史記錄、客戶投訴的技術分析和處理、電子客票數據維護、航班狀態協查等。這些工作都需要占用大量的時間來處理。客服中心將這些后臺事情交給專人負責，從而簡化座席工作。

　　 “所有細節的改進，都是圍繞著如何為客戶提供更好服務進行的。”客戶服務部副總經理胡濤這樣說。

“扶上馬”的14次培訓

　　 IT服務管理很重要的一個方面是：轉變人的觀念，讓所有使用者可以接受新規定、新流程，并真正使用起來。這絕對不是靠ＩＴ服務管理方案能解決的問題，需要靠客戶服務部自己的努力。

　　 系統投產前，客戶服務部對全體人員先后組織了１４次培訓。與座席人員最早所接受的培訓不同，這些內部培訓主要描述將來科學規范的客服中心會是什么樣，讓每個業務人員都能夠了解將來的流程和運行狀況。他們要從理念上認同：新系統比舊系統更科學合理。

　　 培訓內容涉及客戶服務標準與服務規范、服務技巧、軟電話使用、服務臺操作、座席人員操作標準、績效考評標準和崗位職責說明等，使座席人員了解專業化、規范化的呼叫中心的運營管理規范。同時，客戶服務部還與惠普共同修訂了服務規范與服務制度，增強人員的從業意識和競爭意識，提高人員的服務專業性和服務規范性。

　　 利用新技術，每個員工的工作狀態都可以實時地反映到大屏幕上，并可以按座席進行數據統計，比如該座席的問題處理時間、工作狀態等。這不僅打破了以前“大鍋飯”現象，還讓各種績效考核從以前的“憑感覺”變成有據可查。這本身就是對大家的激勵，也得到了員工的認同。

　　 如果說這種培訓是“扶上馬”的話，那么一個集體流程的轉變，還需要“送一程”。要馬上轉變已經非常熟悉的業務操作，員工在思想上或多或少會有抵觸。作為一個企業，在遇到變革，尤其是變革落到實處的時候，必須有一整套相關規章制度來推動。

　　 在思想上引導，在制度上規范以及在執行中的數據跟蹤等諸多手段的輔助下，客戶服務部新呼叫中心的建設非常順利。人員與系統的不斷磨合和適應，使新的業績被不斷刷新。

用數字做決策

　　 2005年8月26日，中國航信客戶服務部新呼叫中心正式投入運營。在“十一”黃金周訂座高峰電話量大幅攀升的情況下，客戶電話應答率已經由新呼叫中心運營前的67%穩步提高到90%。客戶普遍反映，電話不再難打了。

　　 這還只是表面現象，更大的突破在后臺。每個座席都有錄入界面，座席人員可以實時錄入客戶服務信息記錄。這樣不僅得到了客戶真實的聯系方式，還為客戶建立了服務檔案，為后期的數據分析積累了基礎信息。下一次電話打進來時，無論哪個座席人員都可以馬上知道客戶以前的資料，針對客戶關心的關鍵問題進行分析和解釋。

　　 系統將所有事件、問題以及它們的歷史變化都記錄到數據庫，為管理信息提供原始數據。根據運營管理的需要，客服中心可以從系統中得到大量的數據報表，監控整個系統的運行，如平均通話時長、每個座席的通話時間、空閑時間、服務水平、人工應答率等。這些數據的統計結果和分析結果都可以通過大屏幕顯示在座席區，它們不僅是績效考核的重要指標，而且容易讓客服中心發現問題并及時做出調整，進而提高服務質量與客戶滿意度。

　　 這種突破和提升是相互的。正因為規范了流程，信息收集才更加全面。通過全面的信息可以發現新問題，又反過來促進了系統功能的提升和流程的優化。

　　 新呼叫中心投產后，管理人員從運營數據報表中發現客戶的電話放棄率較高。通過對電話數據的分析，管理人員發現一部分原因出在自動語音菜單上。于是，他們打破了一般呼叫中心自動語音菜單的設計模式，把標準的３級菜單模式簡化為１ ２級，使客戶只要選擇一次業務組，就可得到人工座席的服務。這就簡化了客戶50%～75%的操作，減少了客戶的等待時間，同時也使座席服務更貼近客戶。這一舉措的實施使客戶在自動語音菜單中的放棄量減少了50%以上。

知識庫化繁為簡

　　 客服中心的變化只是剛剛開始，下一步的系統建設正在緊鑼密鼓地進行。

　　 “客服呼叫中心的建設只是一個引子。利用這個平臺，把公司整體的服務帶動起來，進一步提高對客戶的服務水平和服務能力，是我們的長期目標。”客戶服務部總經理鄭玉輝如是說。現在，北京的客服呼叫中心已經實施，但是各地分公司的呼叫中心還在沿用以前的舊模式，需要改進。雖然各地規模和情況有所不同，但既然最難的“實驗田”已經收獲了成果，其他的推廣“耕地”也應能達到相應的目標。這需要大量的人力、時間和資源的投入。

　　 另外，知識的更新和共享是服務型企業內部非常重要的組成部分。呼叫中心每個座席每天都會接不同的電話，處理不同的問題。經常發生的情況是，座席人員解決問題要憑經驗。同樣是一個問題，如果該座席人員經驗豐富就能很快解決，而如果沒有遇到過，就只能從頭處理。如果已經被座席人員或后臺支持人員解決的問題，可以讓所有的座席查詢或學習到，就可以加快重復問題的解決速度，提高工作效率。知識庫的建立就是基于這樣一個思想，將所有問題的處理方法集合在一個數據庫中，并可以按照一定的流程進行補充，保證知識的迅速傳播。

　　 當然，知識庫的建立并不意味著培訓的減弱。客服中心已經定下制度，按現有員工不同的技術水平層次，進行針對性的培訓和提高。技術支持人員承擔起對內部員工的培訓工作。同時，座席人員還走出呼叫中心，到客戶那里認真學習他們的業務，以提升自身的業務能力和綜合素質。

　　 如今，中國航信的客服中心已成為面向客戶服務最重要的窗口，得到廣大客戶的信賴。中國航信在ＩＴ服務管理方面的實踐和收獲，也成為國內為數不多的成功案例之一。

　　 中國航信客戶服務部主管現在最高興的是，再也不用忙于解決問題，應付投訴，而是能坐在辦公室里思考中國航信未來的服務戰略。