C 美國《商業(yè)周刊》雜志：“所有宗師中的質(zhì)量人神，沒有誰能像克勞士比那樣激起人們對(duì)質(zhì)量的狂熱…”
C 美國《時(shí)代》雜志：“克勞士比，美國質(zhì)量福音的傳道者，本世紀(jì)偉大的管理思想家，它引發(fā)了美國企業(yè)界的質(zhì)量革命，并讓他們分享他永恒的理念。”
C 葛里格·沃森（美國質(zhì)量協(xié)會(huì)前任總裁、董事局現(xiàn)任主席）說：“克勞士比的哲學(xué)思想已經(jīng)在許多大大小小的企業(yè)里根深蒂固，他所創(chuàng)造的注重實(shí)效的概念，早已成為質(zhì)量管理知識(shí)體系的基本要素。”
C 美國《商業(yè)周刊》雜志:“克勞士比的客戶名單列出來就像美國的成功企業(yè)名錄。”
C 美國《商業(yè)周刊》雜志（印度版）:“克勞士比是零缺陷概念的創(chuàng)造者，它已經(jīng)永久地取代了商界傳統(tǒng)的AQL概念。…在尋求他的幫助的公司有IBM、施樂、GM、GE、Motorola、泰能和米利肯公司。”
C 湯姆·彼得斯（管理大師、《追求卓越》的作者）說：“克勞士比說他的過程是面向客戶的。我是他的崇拜者，雖然他自己并不這么看。”
C 沃倫·本尼斯（南加利州福尼亞大學(xué)終身教授、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究所創(chuàng)始主席，四屆美國總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)顧問）說：“他早己被公認(rèn)成為質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的宗師，我所以喜歡克勞士比的建議，是因?yàn)樗鼈兎浅Ｄ_踏實(shí)地、操作性非常強(qiáng)。”
C 馬爾考姆·小福布斯（福布斯集團(tuán)主席兼CEO）說：“管理理論的一次偉大跳越。克勞士比的真知灼見比以往的任何時(shí)候更具有穿透力。”
克勞士比方法
克勞士比的質(zhì)量管理思想非常簡(jiǎn)單明了：第一次就把事情做對(duì)！
克勞士比認(rèn)為，質(zhì)量就是符合要求。質(zhì)量必須用可衡量的、明確的字眼來定義，以幫助組織在可測(cè)知的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，而不是在預(yù)感、經(jīng)驗(yàn)或個(gè)人觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。對(duì)于克勞士比來說，質(zhì)量既存在又不存在。沒有什么標(biāo)準(zhǔn)可以把質(zhì)量分成不同的級(jí)別。
對(duì)于質(zhì)量的成本，克勞士比指出，管理層必須不斷地通過找出做錯(cuò)事情的成本來衡量質(zhì)量的成本，這種成本也稱為不符合要求的代價(jià)。為了能使管理者找到做錯(cuò)事情的代價(jià)，他創(chuàng)立了以下公式：質(zhì)量成本（COQ）=符合要求的代價(jià)（POC）+不符合要求的代價(jià)（PONC）。“符合要求的代價(jià)”是指第一次把事情做對(duì)所花費(fèi)的成本，而“不符合要求的代價(jià)”卻使管理層意識(shí)到浪費(fèi)成本的存在，從而清楚地確定組織改進(jìn)的方向。
克勞士比方法的基礎(chǔ)是預(yù)防，其獲得質(zhì)量的方法可以通過以下概念來完美表述：第一次把事情做對(duì)；零缺陷工作態(tài)度和零缺陷日；質(zhì)量管理的四項(xiàng)基本原則；預(yù)防導(dǎo)向的過程管理；質(zhì)量疫苗；變革管理的“6C”和“14個(gè)改進(jìn)步驟”。
第一次把事情做對(duì)
克勞士比方法的核心是第一次及每一次都把事情做對(duì)。在他的質(zhì)量哲學(xué)里沒有不同的質(zhì)量水平或質(zhì)量分類（如：高/低、好/壞）的位置。他相信，沒有理由假設(shè)某些事情不能符合要求。他強(qiáng)調(diào)，管理質(zhì)量的方法是預(yù)防，而不是檢查和試驗(yàn)。克勞士比還強(qiáng)調(diào)：必須要改變管理層對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知和態(tài)度。他發(fā)現(xiàn)，在管理者當(dāng)中普遍存在著這樣一個(gè)態(tài)度：他們相信錯(cuò)誤是不可避免的，并且是企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中很正常的一部分，人們應(yīng)該學(xué)會(huì)如何與它為伍。實(shí)際上，正是管理層的態(tài)度制造了絕大部分管理上的問題。譬如，對(duì)時(shí)間計(jì)劃表的堅(jiān)持超過了對(duì)質(zhì)量的堅(jiān)持，則時(shí)間計(jì)劃表就成了工作的核心。
質(zhì)量改進(jìn)過程的終極目標(biāo)是零缺陷或“無缺陷”的產(chǎn)品和服務(wù)，即讓質(zhì)量成為習(xí)慣。零缺陷并不僅僅是一個(gè)激勵(lì)士氣的口號(hào)，而是一種工作態(tài)度和對(duì)預(yù)防的承諾。零缺陷工作態(tài)度是這樣一種工作態(tài)度，即對(duì)錯(cuò)誤“不害怕、不接受、不放過”。因此，零缺陷并不意味著產(chǎn)品必須是完美無缺的，而是指組織中的每個(gè)人都要有決心第一次及每一次都要符合要求，而且不接受不符合要求的東西。為了使組織中的每個(gè)人都參與到質(zhì)量改進(jìn)過程中來，克勞士比強(qiáng)調(diào)個(gè)人在組織改進(jìn)中所扮演的角色。
克勞士比的質(zhì)量管理方法要求組織設(shè)立“零缺陷日”，這一天是為了給管理者提供一個(gè)再次面對(duì)員工莊重重申他們對(duì)質(zhì)量承諾的機(jī)會(huì)，也要求員工做出同樣的承諾。這一天好比人生的“婚禮”，它用某種必要的形式向人們宣告：我們上路了！
克勞士比方法是預(yù)防而不是檢查和改正錯(cuò)誤。預(yù)防包含著思考、計(jì)劃和分析過程，以預(yù)測(cè)錯(cuò)誤會(huì)出現(xiàn)在哪里，然后采取行動(dòng)以避免其產(chǎn)生。在克勞士比看來，問題通常是由于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)要求的缺乏或錯(cuò)誤造成的。克勞士比的預(yù)防過程包括：確定產(chǎn)品或服務(wù)的要求，產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)，收集數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)與要求進(jìn)行對(duì)比，采取行動(dòng)以獲得結(jié)果。這是一個(gè)持續(xù)的改進(jìn)過程。
質(zhì)量管理的四項(xiàng)原則
克勞士比認(rèn)為，質(zhì)量管理的四項(xiàng)原則是：
第一，質(zhì)量即符合要求：經(jīng)營一個(gè)組織、生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)以及與顧客打交道所必需的全部活動(dòng)都必須滿足這個(gè)要求。如果管理層想讓員工第一次就把事情做對(duì)，組織必須清楚地告訴員工事情是什么，并且通過領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)和營造一種合作的氛圍來幫助員工達(dá)到這一目標(biāo)。
第二，質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防：產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，在錯(cuò)誤出現(xiàn)之前就消除錯(cuò)誤成因。克勞士比認(rèn)為，培訓(xùn)、紀(jì)律、榜樣和領(lǐng)導(dǎo)可以產(chǎn)生預(yù)防。管理層必須下決心持續(xù)地致力于營造以預(yù)防為導(dǎo)向的工作環(huán)境。
第三，工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷（第一次把事情做對(duì)）：“差不多”的質(zhì)量態(tài)度在克勞士比方法中是不可容忍的。錯(cuò)誤的代價(jià)實(shí)在太高，讓我們無法忽視。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過對(duì)所有員工的培訓(xùn)、提供時(shí)間和工具等方面的資源，幫助他們達(dá)到符合要求的目標(biāo)。
第四，質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“不符合要求的代價(jià)”：“不符合要求”是一個(gè)用于診斷一個(gè)組織的效率和效果的管理工具。
這些基本原則幫助管理層以質(zhì)量改進(jìn)為核心。更重要的是，幫助他們完成從克勞士比所稱的“傳統(tǒng)的智慧”（指認(rèn)為質(zhì)量提升必然伴隨著成本的上升的觀念）到質(zhì)量和成本并不互相影響這一認(rèn)知的轉(zhuǎn)變。根據(jù)克勞士比的理論，當(dāng)質(zhì)量上升時(shí)，成本是降低的——因此，質(zhì)量是沒有經(jīng)濟(jì)成本的。這個(gè)推理產(chǎn)生了克勞士比的一個(gè)著名的論斷：質(zhì)量是免費(fèi)的，但它不是禮物。
變革管理
克勞士比把問題看作是一種不符合要求的“細(xì)菌”，我們可以通過接種疫苗避免問題的產(chǎn)生。“質(zhì)量疫苗”由3個(gè)獨(dú)特的管理行動(dòng)組成——決心、教育和實(shí)施。當(dāng)管理層了解到需要通過交流和贊賞以促進(jìn)變革所需的管理行動(dòng)時(shí)，決心就會(huì)表現(xiàn)出來。教育提供給所有員工統(tǒng)一的質(zhì)量語言，幫助他們理解自身在整個(gè)質(zhì)量改進(jìn)過程中所應(yīng)扮演的角色，幫助他們掌握防止問題發(fā)生的基本知識(shí)。實(shí)施，是通過發(fā)展計(jì)劃、資源安排及支持環(huán)境共同構(gòu)建一種質(zhì)量改進(jìn)哲學(xué)。在實(shí)施階段，管理層必須通過榜樣來領(lǐng)導(dǎo)，并提供持續(xù)的教育。
克勞士比認(rèn)為，教育是任何一個(gè)組織在任何階段都必不可少的過程，可用“6C”來表示，也可稱為“變革管理的六個(gè)階段”。
第一個(gè)階段，或第1個(gè)C是領(lǐng)悟（comprehension），它表明理解質(zhì)量真諦的重要性。這種理解必須首先始于高層，然后逐漸擴(kuò)展到員工。沒有理解，質(zhì)量改進(jìn)將無從落地。
第2個(gè)C是承諾（commitment）,它也必須開始于高層，管理者制定出“質(zhì)量政策”以昭示自己的心跡。
第3個(gè)C是能力（competence），在這個(gè)階段的教育與培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)系統(tǒng)地執(zhí)行質(zhì)量改進(jìn)過程是至關(guān)重要的。
第4個(gè)C是溝通（communication），所有的努力都必須訴諸文字，成功的經(jīng)驗(yàn)都要在組織內(nèi)共享，以使置身于公司中的每一個(gè)人都能夠完整地理解這個(gè)質(zhì)量目標(biāo)。
第5個(gè)C是改正（correction），主要關(guān)注于預(yù)防與提升績(jī)效。
第6個(gè)C是堅(jiān)持（continuance），它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理在組織中必須變成一種生活的方式。堅(jiān)持是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即第二次把事情做對(duì)絕不快、也不便宜。所以，質(zhì)量必須融入所有的日常經(jīng)營活動(dòng)之中，通過質(zhì)量改進(jìn)過程管理，使質(zhì)量成為一種習(xí)慣，成為人們做人做事的一種方式。
為了幫助企業(yè)管理者們有效地實(shí)施他們的質(zhì)量改進(jìn)過程，克勞士比提出了風(fēng)靡全球的“14個(gè)改進(jìn)步驟”——基于成千上萬的優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)的、被認(rèn)為是目前“最有效的變革管理的方法”。它既包含了高層管理的“心法”（承諾與教育），也包含中層管理的“手法”（團(tuán)隊(duì)與制度），還包含基層管理的“技法”（工具與方法）。它是先由上而下，進(jìn)而自下而上的方法，強(qiáng)調(diào)的是“全過程、全員第一次就做對(duì)”。
克勞士比商務(wù)哲學(xué)
克勞士比的管理思想是“做而論道、道而行之”的，他沒有蜘蛛式的“自以為是”，也沒有螞蟻搬家式的“沾沾自喜”，而是像蜜蜂那樣釀了50余年蜂蜜，通過“親歷親為”的體悟，以及幫助企業(yè)成功的大量的實(shí)證事例，而成為美國的“商界傳奇”，并與戴明、德魯克、圣吉等一起被譽(yù)為“最杰出的管理思想家與教育家”，他的思想與案例已成為哈佛、耶魯?shù)仁澜珥敿?jí)工商管理學(xué)院的必修課程。
克勞士比商務(wù)哲學(xué)的卓越表現(xiàn)框架是：以客戶為中心、結(jié)果為導(dǎo)向、數(shù)據(jù)與事實(shí)為基礎(chǔ)，通過團(tuán)隊(duì)合作、衡量與過程優(yōu)化，用財(cái)務(wù)的語言衡量組織文化變革管理的成果，以有效地支持ISO、ERP、CRM、SCM，通過削減占稅前利潤5倍或占銷售額20-25%的“不符合要求的代價(jià)”，比競(jìng)爭(zhēng)者更好、更快、更經(jīng)濟(jì)地第一次就把事情做對(duì)，從而創(chuàng)建生命系統(tǒng)強(qiáng)壯的、預(yù)防為主的可信賴的組織。
在中國，國務(wù)院《質(zhì)量振興綱要》和國家經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)制度的基本規(guī)范》等都明確把推行“零缺陷管理”作為落實(shí)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一個(gè)基本特征。
為員工創(chuàng)造生活，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為股東創(chuàng)造財(cái)富；管理需要?jiǎng)?chuàng)新，永續(xù)成功的組織更需要管理的創(chuàng)新。克勞士比的管理思想非常簡(jiǎn)單明了：第一次就把事情做對(duì)。這早已傳遍全球，世界也因他變得更加美好。
零缺陷，第一次就做對(duì)：創(chuàng)造質(zhì)量的新符號(hào)！
作者：楊鋼 克勞士比中國學(xué)院總裁
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