4月19號上午，攜程董事長梁建章和e龍董事長唐越分別在上海和北京同時接受《中國企業(yè)家》的采訪。

　　“攜程的在線旅游市場份額遙遙領先，它有隱患嗎？”記者問。

　　“對于任何企業(yè)，處于領先地位存在的威脅都是太過滿足于自己的地位。攜程以前破壞傳統(tǒng)的時候，是破壞傳統(tǒng)的既得利益者。現(xiàn)在攜程也變成了既得利益者，他們不會再破壞什么東西，因為會破壞它既得的利益。”唐越說，攜程如何在領先的情況下還能保持創(chuàng)新是它最大的挑戰(zhàn)，也是e龍趕超的機會。

　　梁建章對此回復說：攜程的精細化管理體系是很難被超越的。

　　攜程有個口號，“像制造業(yè)那樣把服務當作產品來生產”。咨詢顧問出身的梁建章自2000年就開始把CRM、平衡記分卡、6西格瑪管理模式等精細化管理理念引入攜程。

　　“到機場發(fā)卡、建呼叫中心這些創(chuàng)新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創(chuàng)新的機制和保證其平穩(wěn)運行的流程和技術，卻是外界看不明白的。”梁建章說。

　　在攜程內部，精細化管理或者6西格瑪已經(jīng)成為一種彌漫在空氣當中的文化。而達到6西格瑪標準的“黑帶”或者“綠帶”就是這種文化的代言人。

　　長相清秀的嚴麗是攜程第一個“黑帶”。1980年出生，2000年從某旅游專科學校畢業(yè)就進入攜程的她，是呼叫中心第16名員工。2005年初嚴麗成為黑帶，隨即擢升為高級經(jīng)理。現(xiàn)在，嚴麗手下管著600多名員工，工資長了四倍，而期權比工資還要高。她說，來挖墻角的獵頭很少能給出比現(xiàn)在更好的薪酬。看來，這個滿臉稚氣的專科生已經(jīng)成了攜程的寶貝。

　　嚴麗是攜程內部培養(yǎng)的30個能熟練應用6西格瑪管理方式運作項目的黑帶和綠帶之一。每個項目為期半年到一年，能做成功一到兩個項目者，即評為綠帶；能熟練帶領別人做好項目者，即評為黑帶。30人當中，大多數(shù)都是專科文憑。

　　“如果說創(chuàng)業(yè)之初攜程的核心能力就體現(xiàn)在四個創(chuàng)始人身上，那經(jīng)過幾年的努力，現(xiàn)在的核心能力就體現(xiàn)在幾十個中高層管理者和黑帶這樣的運營中堅身上。”范敏說。

　　6西格瑪管理在攜程內部試行早在2003年，而為6西格瑪打基礎的平衡計分卡更始于2000年。這一年，攜程剛剛確立下做旅游業(yè)增值服務的大方向，酒店預訂業(yè)務剛剛上馬，呼叫中心剛剛成立，時任CEO的梁建章就拋出精細化管理的思路。具體而言，即開始推行平衡計分卡。

　　“平衡計分卡就是一個體系，用數(shù)據(jù)化的指標全面衡量每個人、每個團隊的業(yè)績，”最早參與精細化管理變革的攜程服務及運營副總裁孫茂華說，“一般的情況是，除銷售之外，比如做技術、客服的員工到底做得好不好，沒辦法說清楚，常常是老板說好就是好。平衡計分卡就是要對他們的工作客觀衡量，使得各司其職。”

　　比如衡量客戶服務好不好，不能只依靠客戶滿意度調查。客戶是否滿意受很多因素影響，態(tài)度不好會影響，同樣產品價格太高也會影響，這樣就分不清到底是誰的責任，甚至引發(fā)各部門相互推托。采用平衡計分卡，把客戶感受分解成N個部門都要分擔的因素，客服部有服務態(tài)度、服務技巧、服務準確性，價格部有價格因素，銷售部有酒店的覆蓋面，等等。

　　總體講，攜程的平衡計分卡分四個維度：客戶、財務、流程與效率、學習和成長。四個維度相互制衡。比如衡量銷售部不能只是銷售業(yè)績，如果為了銷售指標而不注意人才培養(yǎng)，那就會損傷到整體得分。而如果為搞好客服，單純增加工資，財務就受到損失；反過來，為了財務上的節(jié)省而壓縮人手，服務質量就必定下滑。一個部門領導肯定不愿意把自己的人才輸送給其它部門，但在平衡計分卡上加上這一條，就不得不照辦。

　　“就像讓你坐上翹翹板，四個方向都要使力，不要讓哪一頭翹的特別高，”孫茂華說，“這樣就容易培養(yǎng)大局觀，不會扯皮。”同時，在不同階段，可以通過調整各項指標的權重來配合不同的戰(zhàn)略。比如對客服，一度采取的策略就呈現(xiàn)漸次下降的梯度：品牌要最好、服務要最好、產品要不錯、而價格只需要不比對手高。

　　如果說平衡計分卡是種考核方法、指明用力的方向，那6西格瑪就是用來改進的工具。這個術語來自制造業(yè)，每百萬次中出現(xiàn)少于3.4次的差錯就達到6西格瑪標準。攜程借用過來，要像“制造產品一樣制造服務”，把差錯率不斷壓低到更低的水平。

　　2003年的時候，6西格瑪在服務業(yè)是很陌生的東西。項目帶頭人孫茂華說，既沒有現(xiàn)成的書可看，也沒有很懂的人可請教；國外大公司有過一些經(jīng)驗，但第一，那屬于商業(yè)機密，人家不會教給你，第二，業(yè)務有別、國情有異，學也學不來。

　　于是攜程的6西格瑪管理只能建立在自己摸索的基礎上。當年，梁建章和范敏，加上孫茂華帶著嚴麗這樣只有專科文憑的一線員工，從研讀英文原版的書籍開始，內部切磋，一步一步實踐出了一套“小米加步槍”的做法。2003年嘗試了幾個項目，2004年做成十幾個。比如，要把客人打給呼叫中心電話的等待時間控制在國際通行的20秒以內，接聽比例從80%提高到90%以上。再比如，呼叫中心服務客戶的電話時長本來是200秒甚至300秒，經(jīng)過不斷錘煉，已縮減到今天的150秒左右。

　　嚴麗和另外一個黑帶劉洪兵已經(jīng)親手做過或指導過十幾個項目。有的很實，比如降低客戶預訂酒店時遭遇滿房的比率，有的很虛，比如提高客服員工的咨詢正確率，乍一看起來根本找不著頭緒。但無論那一種，思路都是要不停地往細處分解問題，把大問題變小，把虛問題變實。

　　比如滿房率，要分析是白天高還是晚上高？是哪些酒店高，跟星級有關嗎？跟地址有關嗎？跟酒店合作關系有關嗎？跟價格有關嗎？分析數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)癥結。

　　比如提高咨詢正確率。可以分析在什么問題上容易犯錯，哪些人容易犯錯，哪天的哪個時段容易犯錯。發(fā)現(xiàn)入職三個月的新員工最易犯錯，那就在旁邊安排一個老員工隨時輔導；本來三個月可以出師，就改變?yōu)樗膫€月。發(fā)現(xiàn)每天三點、六點容易犯錯；因為三點太累了，就在三點前安排10分鐘休息；因為六點快下班了，就在六點把班次調一下……

　　孫茂華介紹，攜程嘗試的6西格瑪項目“大多數(shù)”都獲得了成功，指標一般會提高50%以上。按照攜程的測算，這些項目僅2004年的直接效益就有幾百萬元。

　　2006年，攜程開始把在客戶服務和流程部門嘗試成功的6西格瑪模式向全公司推行。嚴麗和劉洪兵兩位黑帶，還有被譽為“黑帶大師”的孫茂華，開始進駐到人力、銷售等其它部門指導項目。也就是在這個節(jié)點，梁建章退到了董事長的位置上，開始去思考更長遠的東西。

　　4月初，新任CEO范敏寫了一篇文章在公司內部傳閱。大意是，攜程的管理體系奠定之后，接下來就是在此基礎上，逐步打造出成型的文化和價值觀體系，讓每一個員工都繼承統(tǒng)一的理念。偉大的公司不是因為有偉大的CEO而偉大，而是因為有穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展的體系而偉大。這是范敏一直堅持不渝的理念。

　　“文化體系代表著攜程在管理和業(yè)務體系之后的第三代核心競爭力。”范敏說，“這個體系能夠做出來，我就可以退休了。”

本文節(jié)選自《中國企業(yè)家雜志》